Фасилитация как одна из технологий организационного развития

Вслед за Б. Бункер и Б. Албан [Bunker et. al., 2004], Г. Буше и Р. Маршаком [Bushe, Marshak, 2009] мы рассматриваем фасилитацию больших групп как технологию органи­зационного развития и изменений. Организационное развитие (ОР) – это совокупность определенных теоретических концепций и практических приемов, позволяющих плани­ровать развитие и изменения в организациях и других социальных системах. Оно является междисциплинарной областью и опирается на знания таких наук, как психология, соци­альная психология, социология, антропология, политология и др. Задачами ОР являются объяснение того, как индивиды, группы, организации, сообщества и даже общества меняются, а также инициирование, поддержка, облегчение изменений. Организационные консультанты, носители соответствующих знаний и технологий, не являются людьми, управляющими изменениями. Они являются лишь третьей стороной, агентами процесса изменений [Marshak, 2006].

В настоящее время не существует единого, общепринятого определения организаци­онного развития. Например, Т. Каммингс и К. Уорли [Cummings, Worley, 2009] приводят 5 различных определений. По мнению Ричарда Бекхарда, ОР – это планируемые, осно­ванные на знаниях наук о поведении человека интервенции в организационные процессы. Они охватывают всю организацию, управляются сверху, повышают организационную эффективность.

М. Бир (Michael Beer) рассматривает ОР как охватывающий всю систему процесс сбора данных, диагностирования, планирования действий, интервенции и оценки, направлен­

1 Отдельного обсуждения заслуживают социально-психологические механизмы функционирования большой группы, без понимания которых невозможно осуществлять процесс фасилитации. Их описанию мы планируем посвятить следующую статью.ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ПСИХОЛОГИЯ. 2011. Т. 1. № 2 www.orgpsyjournal.hse.ru 55

ный на: 1) достижение конгруэнтности между организационными структурой, процес­сами, стратегией, людьми и культурой; 2) выработку новых креативных организацион­ных решений; 3) развитие способности организации к самообновлению. Это достигается за счет сотрудничества членов организации с агентом изменений, использующим теории, исследования и технологии социальных наук.

У. Бурк (Warner Burke) и Д. Брэдфорд (David Bradford) рассматривают ОР как процесс планирования изменений, направленный на совершенствование организационной эффек­тивности через достижение конгруэнтности таких ключевых измерений организации, как внешняя среда, миссия, стратегия, лидерство, культура, структура, системы вознагражде­ния, рабочие политики и процедуры. В основе процесса лежат гуманистические ценности, применение знаний социальных наук и системный подход [Cummings, Worley, 2009].

Т. Каммингc и К. Уорли [Cummings, Worley, 2009] приводят обобщающее определе­ние, которым мы воспользуемся в качестве рабочего. Итак, ОР – это применение знаний социальных наук, которое связано с планированием развития, совершенствования стратегий, структур и процессов, охватывающих всю систему, ведет к повышению эффек­тивности организации. Организация становится эффективной, когда:

• все ее подразделения и отдельные сотрудники действуют исходя из четко постав­ленных целей, в соответствии с разработанными планами для достижения этих целей;

• форма следует за функцией (проблема, задача или проект определяют, как будут организованы человеческие ресурсы);

• решения принимаются людьми, обладающими информацией, независимо от того, где они располагаются в системе иерархии организации;

• система вознаграждения в компании предусматривает стимулирование управ­ленцев не только за получение прибыли, но и за рост и развитие своих подчинен­ных, создание креативных и жизнеспособных рабочих групп;

• горизонтальные и вертикальные коммуникации в организации эффективны: сотрудники открыты и общаются лицом к лицу, обмениваются всей имеющей отношение к делу информацией, включая чувства;

• между отдельными индивидами и группами существует минимум взаимодей­ствий, ориентированных на выигрыш/проигрыш;

• на всех уровнях конфликтные ситуации в организации успешно разрешаются с помощью методов принятия решений;

• в организации отсутствуют межличностные столкновения, энергия тратится на обсуждение идей;

• организация рассматривает себя как открытую систему, все части которой взаи­модействуют друг с другом и с окружающей средой;

• ценности организации разделяются всеми ее членами и поддерживаются страте­гией управления;

• превращается в обучающуюся компанию. В компании выстраивается механизм обратной связи, позволяющий ее сотрудникам и группам учиться на собственном опыте [Beckhard, 2006, p. 5].

ОР отличается от других подходов к организационным изменениям (управленческое консультирование, инновации, управление проектами, операционное управление) по нескольким параметрам. По мнению Т. Каммингса и К. Уорли [Cummings, Worley, 2009], в то время как другие подходы сосредоточены на более узких аспектах совершенствова­ния, например, на отдельных продуктах или процессах, ОР сфокусировано на изменениях во всей внутренней системе организации, включая стратегию, структуру и процессы. Е.М. Панина [Панина, 2006], сравнивая ОР с традиционными формами управленческого кон­ сультирования и управлением человеческими ресурсами (Human Resource Management), также подчеркивает их существенные различия. ОР отличается от традиционного консал­тинга тем, что последний фокусируется на процессах, происходящих в организации, а не на содержании работы, в случае ОР клиент активно вовлекается в процесс изменений, а не просто следует рекомендациям консультанта, а изменения рассматриваются как посто­янный непрерывный процесс. И если управление человеческими ресурсами сконцентри­ровано вокруг персонального роста индивидов в организационной системе, то главная задача ОР – развить структуры, системы и процессы внутри организации, которые способ­ствовали бы повышению ее эффективности.

Теории и практики ОР связаны с личностными и социальными аспектами системы (концепции лидерства, групповой динамики, организация выполняемой работы, стратегия, структура организации, межнациональные отношения). В то время как другие подходы (управленческое консультирование, технологические инновации, операционное управление) сфокусированы на экономических, финансовых и технологических аспектах организации. ОР предполагает разработку, внедрение и усиление изменений посредством введения новых способов действия, например, посредством самоорганизующихся и само­управляемых команд.

Резюмируя, можно сказать, что ОР ориентировано на повышение организационной эффективности по трем основным направлениям:

1. Организация становится адаптивной – способной самостоятельно решать проблемы, фокусируя внимание на ресурсах и достижении целей. ОР дает воз­можность участникам получить необходимые знания и навыки для организации действий, непосредственно вовлекая их в процесс изменений.

2. Организация достигает высоких финансовых и технических результатов, включая рост продаж и прибыли, качество продуктов и услуг и высокую продуктивность.

3. Организация имеет удовлетворенных клиентов, партнеров, поставщиков, а также вовлеченный, удовлетворенный и обученный персонал.

Г. Буше и Р. Маршак [Bushe, Marshak, 2009] выделяют 2 основных направления в рамках современного ОР – диагностическое и диалогическое. Некоторые различия между направлениями представлены в табл. 1.

К диагностическому направлению можно отнести все классические подвиды ОР [Cummings, Worley, 2009]:

• развитие тренинговых групп: Т-тренинг или группы сенситивности;

• исследование действием (action research), в основе которого лежат постулаты Дж. Кольера и К. Левина о том, что попыткам изменить систему должны предше­ствовать ее эмпирические исследования и т.д. [Cooke, 1998];

• нормативный подход, предполагающий, что существует один наилучший способ, которым может быть построена, и наилучший путь, которым может следовать организация (партисипативное управление Лайкерта и управленческая решетка Блейка и Моутон);

• продуктивность и качество рабочей жизни. Этот подход исследует, как взаимо- связаны техническая и человеческая стороны организации. К этой ветви относятся такие техноструктурные интервенции, как дизайн, расширение работы Алдерфера, методы социотехнических систем Триста, метод обогащения работ Форда и др. [Fagenson et. al., 1990, P. 286].ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ПСИХОЛОГИЯ. 2011. Т. 1. № 2 www.orgpsyjournal.hse.ru 57

Таблица 1. Диагностическое и диалогическое направления в ОР [приводится по: Bushe, Marshak, 2009, p. 357]

Критерий	Диагностическое направление в ОР	Диалогическое направление в ОР
Понимание организационной реальности	Реальность – это объективный факт. Реальность может быть исследо­вана, опираясь на рациональные, аналитические процессы.	Реальность социально конструируется. Реальность создается путем переговоров и может вовлекать властные и политиче­ские процессы.
Подход к изменениям	Проблемно-центрированный подход. Изменения могут быть создан­ными, спланированными и управ­ляемыми. Изменения эпизодические, линейные и ориентированные на цель.	Подход, ориентированный на возмож­ности. На изменения можно воодушевить и вдохновить, но в своей основе они само­организующиеся. Изменения могут быть непрерывными и/ или циклическими.
Этапы процесса изменений	Диагностика – основа для после­дующего процесса изменений. Предварительный сбор объектив­ных фактов, связанных с командой или компанией, – необходимый и ключевой шаг. Полученные данные затем соотносятся с предписанной моделью или желаемым будущим состоянием организации. Изменения достигаются с помощью методов решения проблем.	Поиск того, что означают «факты» для участников, и затем поощрение их к осмыслению этих фактов. Но не суще­ствует данных, собираемых независимо от того, во что люди верят, их предполо­жений, их историй и нет попыток диа­гностировать систему. Изменения происходят за счет распро­странения новых идей, моделей, метафор и теорий, которые бросают вызов существующей культуре, поднимают фундаментальные вопросы, усиливают пересмотр того, что считается само собой разумеющимся, и тем самым снабжают новыми альтернативами для социальных действий всех участников, имеющих отношение к системе.
Роль консультанта	Помогать проектным группам в сборе данных и постановке диагноза, чтобы затем предложить изменения, повышающие органи­зационную эффективность.	Создать пространство и/или необхо­димые условия, которые помогут всем участникам, взаимосвязанным с орга­низацией, разделить их взгляды о соци­альной реальности и прийти к общему соглашению в реальном времени о необходимых изменениях и способах их достижения.

В качестве технологий, относящихся к направлению диалогического ОР, Буше и Маршак называют следующие методы фасилитации больших групп: «Позитивные перемены» (Appreciative Inquiry)2, «Конференция «Поиск» (Search Conferences), «Поиск будущего» (Future Search), «Технология открытого пространства» (Open Space Technology),

2 Дословный перевод означает одобрительный, благожелательный вопрос, исследование. Среди отечественных практиков для названия модифицированного метода Appreciative Inquiry Summit больше прижился вольный перевод, отражающий смысл практики: «Парадигма позитивных перемен».ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ПСИХОЛОГИЯ. 2011. Т. 1. № 2 www.orgpsyjournal.hse.ru 58

«Технология участия» (Technology of Participation), «Мировое кафе» (World Café). Данные методы, а также некоторые другие будут более подробно рассмотрены ниже, а пока дадим определение фасилитации, выделим ее уровни и рассмотрим основные критерии, которые позволяют говорить о различных моделях фасилитации.