Маркетинг взаимоотношений в сфере услуг

 

В узком смысле – маркетинг взаимоотношений затрагивает только взаимоотношения с покупателями

В широком смысле – маркетинг взаимоотнош включает взаимоотнош предприятий с другими организациями, поставщиками, посредниками, конкурентами и другими заинтересованными группами (правительственные, общественные организации)

 

Версии маркетинга взаимоотношений:

1.Североамериканская (фокусируется на управлении информационными потоками между покупателями и продавцом, она предполагает сбор, анализ данных, формирование баз данных, автоматизацию работы продавцов) – в основе подхода технологии, разработкой, реализацией, управлением в основном занимаются спецы по информ технологиям; маркетинговая функция второстепенна

2.Североевропейская (скандинавский) – в основе лежит маркетинг услуг, т.е. то, как организация развивает отношения с потребителями и поддерживает их, этот подход больше внимания уделяет согласованию организационных ресурсов, таким образом, чтобы они позволяли устанавливать продолжительные отношения с потребителями; процессом руководят специалисты по маркетингу; технологии являются важным, но не единственным элементом этого подхода

 

Маркетинг взаимоотношений – установление, поддержание и укрепление прибыльных отношений с потребителями и другими партнерами таким образом, чтобы цели вовлеченных сторон пересекались

 

Установление продолжительных отношений с потребителями экономически выгодно организации:

1.снижение затрат на привлечение и удержание потребителей + операционные издержки (привлечь нового в 5 раз дороже, чем удержать старого)

2.постоянные клиенты со временем увеличивают объем покупок у одного и того же продавца

3.ценовая надбавка (постоянные клиенты менее чувствительны к ценовому стимулированию конкурентов)

4.постоянные клиенты распростр положительные отзывы об организации

5.взаимоотношение является ценным ресурсом компании (нематериальный актив компании)

6.удовлетворенность собственного персонала

Лояльность служащих -> качественное обслуживание -> удовлетворенность потребителей ->удержание + рост прибыл -> привлекательна для потребителя (лояльность служащих)

 

Выгоды клиента:

1.снижается степень воспринимаемого риска

2.возрастает качество обслуживания

3.для потребителей важна социальная выгода

 

Потребители охотно идут на установление продолжительных отношений, если:

1.услуги имеют большую персональную важность (медицинские, косметологические)

2.услуги сложны (юридические, медицинские)

3.услуги требуют больших финансовых вложений

4.услуги не постоянны по качеству

 

Модель Грифорина

Потенциальные потребители:

1 неперспективные потребители

2 перспективные потребители – впервые обращаются – повторное обращение – клиент – надежные друзья – партнеры (пассивные бывшие заказчики)

 

Модель Форда (5 этапов взаимоотношений)

1.этап, предшествующий установлению взаимоотношений (На первом этапе покупатели оценивают новых поставщиков, покупатель и продавец не имеют опыта взаимодействий друг с другом, их представления о требованиях партнеров, ценности взаимоотношений не сформированы; между партнерами существует дистанция)

2.этап формирования взаимоотношений (обсуждение условий поставок, пробные поставки, потенциальные выгоды от взаимоотношений оценить сложно, появляется возможность сократить дистанцию; на дальнейшее поведение покупателей влияет оценка результатов деятельности партнёра)

3.этап развития взаимоотношений (потребители увеличивают объемы покупок, происходит накопление опыта взаимодействия, за счет опыта сокращается неопределенность, устанавливается доверие, сокращается дистанция, в т.ч. технологическая; оценка поставщика зависит от его вклада в процесс развития взаимоотношений)

4.этап развития долгосрочного сотрудничества (накопленный опыт взаимодействия, приводит к стандартизации технологических операций, к росту доверия, формированию типичных моделей поведения, уменьшается социальная дистанция, вопрос о необходимости заключения сделки не возникает, дальнейшая технологическая адаптация снижает затраты)

5.этап завершения взаимоотношений (принимается решение о прекращении отношений)

В основе лежит система параметров:

-опыт участников

-уровень неопределенности

-вклад компании в развитие отношений

-дистанция

-уровень взаимной адаптации

 

Для осуществления портфельного анализа партнеров, их надо

1.идентифицировать

2.дифференцировать

 

FRM матрица (как часто, насколько давно, выгодно в данное время)

	Лояльность, выраженная через поведение
Высокая	Низкая
Лояльность, выраженная через отношение	Высокая	Друзья	симпатизируют
Низкая	функционалисты	знакомые

 

Модель Шапиро

Матрица

По вертикали цена (высокая, низкая)

По горизонтали затраты (низкие, высокие)

В квадрантах матрицы:

1 Пассивные (новички)

2 состоятельные (прибыльные)

3 экономные (пришли случайно)

4 агрессивные

 

Модель

По вертикали ценность взаимоотношений (высокая, низкая)

По горизонтали финансовая привлекательность (низкая, высокая)

В квадрантах матриц: по горизонтали стратегические, ключевые + обычные, прибыльные

Данные показатели показываю, что клиенты понимают под ценностью взаимоотношений

 

Форд предложил делить всех потребителей на 8 групп:

1 прибыльные

2 дойные коровы (те, на кого приходится самый большой объем продаж, но не саамые большие прибыли, т.к. они требуют адаптации к своим требованиям)

3 покупатели, приносившие прибыль в прошлом

4 стратегические партнеры (крайняя форма предыдущей)

5 новые технологические требования (покупатели, которые предъявляют дополнительные специфические требования, приходится инвестировать в совершенствование своего продукта, они могут быть убыточными, но они важны, т.к. способствуют развитию продукта)

6 новые торговые требования

7 второстепенное взаимодействие (самая многочисленная группа, часто новые партнеры)

8 козлы отпущения (в короткий срок с них стараются получить макс прибыль, в долгосрочной перспективе – интерес)

 

Стратегия удержания потребителей

Эффективность:

1 согласованность стратегий

2 совместимость целей, степеней их достижения

3 уровень удовлетворенности взаимоотношением

4 степень зависимости партнеров

5 вероятность оппортунистического поведения

6 система разрешения конфликтов

 

Социальные аспекты взаимоотношения:

1 как осуществляется обмен информации между партнерами (1ый уровень, 2ой уровень – доступность информации о действиях, предложении конкурентов, о ситуации на рынке, 3ий уровень – о дальнейшей стратегии развития, планах и т.д.)

2 степень неформальности отношений

3 как налажена обратная связь с потребителем

4 обучение

5 удовлетворенность самих сотрудников

Внутренний маркетинг на предприятии У

Необходимо разграничивать функции маркетинга, отдел маркетинга.

Функция маркетинга: все действия, имеющие прямое или косвенное влияние на установление, поддержание и укрепление отношений с потребителями, не зависимо от того, где в организации они существуют

Отдел маркетинга: организует решения, нацеленные на концентрацию функций маркетинга или ее части в одном

Функция маркетинга:

1 традиционная функция (реализуется профессиональными маркетологами)

2 связаны со взаимодействием производителей с потребителем

 

Интерактивная функция маркетинга – маркетинг взаимодействий (Ратмил озвучил идею, Гренрус развил и построил модель)

 

КОНЦЕПЦИЯ ВНУТРЕННОГО МАРКЕТИНГА

Служащие организации должны быть наилучшим образом мотивированы на осмысленное обслуживание и выполнение работы, ориентированные на клиента, предполагает активный маркетинговый подход и соответствующую координированность действий персонала.

Понятие внутреннего потребителя услуг – персонал организации

Базовая идея концепции – если внутренние потребители удовлетворены, они будут создавать большую удовлетворенность внешних потребителей

 

1 группа – найм персонала

Персонал предприятий сферы услуг должен соответствовать следующим требованиям:

- обладать компетенцией, которой можно обучить

- обладать склонностью к обслуживаю, которая заложена в природе человека

- соответствовать корпоративной культуре организации

 

Труд контактного персонала относится к эмоциональному труду, для такого персонала характерны конфликты и компромиссы

Конфликты:

1. Личность – роль

2. Организация – клиент

3. Конфликт между клиентами

- развивать технические навыки и навыки взаимодействия (начальное и непрерывное обучение)

Социализация – процесс усвоения человеком определенной системы знаний, норм, ценностей, позволяющих ему функционировать в качестве равноправного члена коллектива

Ориентация – процесс, посредством которого, компания помогает персоналу адаптироваться в новой среде, культуре

Для сферы услуг характерно перекрестное обучение – сотрудник последовательно работает на разных должностях в компании

 

Делегирование (разделение полномочий) – существуют 2 подхода к организации труда обслуживающего персонала:

1. Метод серийного производства (в его основе лежит тщательно разработанная модель организационной структуры менеджмента, характерно разделение ролей, система контроля нижестоящих звеньев вышестоящими, иерархическая организационная структура; все решения принимает управленческий персонал)

2. Подход, основанный на расширении полномочий (базируется на предположении – большинство работников, при условии, что они хорошо обучены, мотивированы, информированы, способны сами принимать решения на своем рабочем месте, чаще встречается средняя позиция)

a. Преимущества (более быстрое реагирование на требования потребителей и разрешение их проблем, удовлетворенность сотрудников своей работой, служащие – источник идей по поводу улучшения обслуживания, удовлетворенные клиенты распространяют положительные отзывы)

b. Недостатки (большие на затраты на найм, обучение, зарплату, вероятность ошибок в обслуживании)

Второй подход эффективен, если бизнес-стратегия компании основывается на дифференциации и индивидуализированном обслуживании

Компания ориентирована на долгосрочные отношения

Используются сложные технологии ведения бизнеса, не предполагающие рутинной операции

Компании действуют в непредсказуемой внешней среде

Менеджеры компании не испытают проблем, позволяя служащим работать самостоятельно

 

Уровни вовлеченности (в делегировании полномочий):

1. Участие рекомендациями, сотрудники вносят свои предложения через формальные программы, но их повседневная деятельность при этом не меняется

2. Участие в выполнении рабочих задач

3. Высокая степень участия – информация распространяется среди всех служащих; служащие учатся работать в команде, совместно решать проблемы, участвуют в управлении своим подразделением; прибыль распределяется между сотрудниками

4. Создание перекрестно-функциональных команд для реализации конкретного проекта (на временной основе создаются команды)

5. Команды по управлению процессом (похожи на предыдущий, но работает на постоянной основе)

 

Любая организация в контексте внутреннего маркетинга представляет собой совокупность сотрудников и систему коммуникаций между ними, т.е. внутриорганизационный рынок, на котором по аналогии с традиционным рынком товаров и услуг выделяются поставщики и потребители внутренних услуг

Процесс оказания услуг можно описать, как сеть взаимоотношений между подразделениями и сотрудниками, выполняющими субпроцессы

Каждый процесс состоит из внутренних сервисных функций

Служащие организации вовлечены в процессы

Один и тот же сотрудник может являться поставщиком услуг по отношению к одному или нескольким сотрудникам и в тоже время быть потребителем услуг по отношению к другому сотруднику

Можно построить карту участника внутреннего рынка, основная задача построения такой карты – выявление персонала, ответственного за качество услуг еще на этапе создания и подготовки к продаже

 

Поставщик услуг -> поставщик услуг, потребитель услуг -> поставщик услуг, потребитель услуг -> потребитель

Потребитель – внешняя среда, остальные – внутренняя

 

Последовательность работы по оценке внутреннего качества услуг

1. Идентифицировать внутренних поставщиков и потребителей услуг

2. Определение ожиданий внутренних потребителей

3. Информирование внутренних поставщиков об этих ожиданиях с целью анализа возможностей или проблем, связанных с удовлетворением этих требований

4. Результатом предыдущего шага является то, что внутренние поставщики осуществляют необходимые изменения

5. Создание инструмента измерения внутреннего качества

 

Использование удовлетворения сотрудников – важно правильно выстраивать внутренние коммуникации

Задачи внутреннего маркетинга на тактическом этапе:

1. Выявление неформальной сети коммуникации

2. Выявление слухов, искажений, управленческих команд и распоряжений

3. Выявление лиц, выполняющих определенные коммуникационные роли в организации и оказание им поддержки в выполнении коммуникационных функций

4. Изучение степени информированности административно-управленческого персонала об оценке его управленческих решений рядовыми сотрудниками

5. Использования печати, радио и др. средств для формирования позитивных установок (организация семинаров, курсов, укрепляющих внутриорганизационные связи)

6. Организации вечеров, выездов на природу и т.д., совместно с руководством

 

Разработка новых услуг

Категории услуг:

1. Крупные нововведения в сфере услуг (абсолютно новые для рынков основные продукты, включают новые характеристики и новые процессы) – ТВ, видеосвязь, сотовая связь

2. Крупные нововведения в процессах (новые процессы обеспечивают предоставление уже существующего основного продукта новыми методами) – дистанционное обучение, доставка почты в течение одного дня

3. Расширение ассортимента продуктов (дополнение существующего ассортимента новыми продуктами) – второе высшее образование, параллельное обучение, экстернат

4. Расширение ассортимента процессов (новые методы предоставления потребителям уже существующих продуктов) – банковские услуги по телефону, через интернет, банкоматы

5. Нововведения дополнительных услуг (к основному продукту добавляют новые сервисные элементы) – купить билет на самолет + тут же купить билет на электричку от аэропорта до города

6. Усовершенствование услуг

7. Изменение стиля

 

Чем выше уровень новизны, тем выше затраты и риски, связанные с их разработкой

 

Причины:

1. Финансовые причины (только первые 4 группы услуг из 7 вышеперечисленных обеспечивают рост прибылей), поэтому новые услуги редко разрабатываются ради получения прибыли, в отличие от товара

2. Действия конкурентов (самая сильная мотивация для разработки новых услуг, они часто становятся популярными после того, как их предложил конкурент)

3. Дополнить существующие товары и услуги такими же услугами, как предлагает конкурент, чтобы потребитель не переключился на конкурирующую компанию

4. Появление новых технологий

5. Сбалансировать спрос и предложение

6. Улучшение имиджа

 

Различия в разработке товаров и услуг

	Товары	услуги
ресурсы	Изготовление товаров требует много ресурсов (сырье, материалы, оборудование)	Для изготовления услуг не всегда требуется оборудование, использование материалов также не всегда обязательно
результат	Результатом конструкторской деятельности при разработке товаров является набор стандартов и технических условий, соответствие изделия стандартам, техническим условиям обязательно, отклонения рассматриваются как некачественные изделия, концепция товара может быть наглядно продемонстрирована, опытные образцы можно протестировать, провести экспертизу	Результат разработки услуг – концепция услуги, ее сложно описать словами, на услугу могут устанавливаться стандарты, но их мало, отклонение от них не всегда делает услугу некачественной, услуга может быть протестирована, но каждое последующее взаимодействие все равно будет уникальным
Внесение изменений	Когда разработка товаров закончена, вносить изменения нельзя, адаптация и модификация услуг в процессе их выполнения возможна, иногда она даже необходима ради удовлетворения требований потребителей

 

 

Проектирование процессов

1. Метод потребительского сценария

2. Метод точек соприкосновения

3. Метод диаграммного проектирования

 

МЕТОД ПОТРЕБИТЕЛЬСКОГО СЦЕНАРИЯ.

Потребителей просят описать процесс обслуживания, составить его сценарий, затем просят дать оценку данного процесса и высказать рекомендации по его совершенствованию

Преимущества:

1. можно выявить сильные и слабы стороны процесса обслуживания и разработать новый сценарий (иногда можно разработать новую услугу); именно потребитель решает, как должна выглядеть услуга

2. сценарии показывает: достаточно ли знаний потребителей для эффективного участия в процессе обслуживания

Недостатки:

1. отражает только видимые для потребителя части процесса обслуживания

 

МЕТОД ТОЧЕК СОПРИКОСНОВЕНИЯ (весь процесс обслуживания состоит из множества точек соприкосновения)

Точка соприкосновения – момент взаимодействия между персоналом и потребителем в момент оказания услуги

Смысл метода: маркетологу предлагают зафиксировать и перечислить все моменты, когда потребитель контактирует с персоналом; считается, что эти моменты поддаются контролю со стороны организации (можно уменьшить или увеличить кол-во точек соприкосновения; изменить их последовательность, сформулировать требования к качеству обслуживания в каждой точке соприкосновения; разработать мероприятия по повышению качества; установить время на каждый элемент операции)

 

МЕТОД ДИАГРАММНОГО ПРОЕКТИРОВАНИЯ

Диаграмма процесса – визуальное представление всего процесса производства и оказания услуг, одновременно изображающее процесс обслуживания, роли потребителей и обслуживающего персонала, материальные свидетельства обслуживания

 

Чтение диаграммы:

1. как потребители видят процесс обслуживания (читается слева направо до линии видимости)

2. понять действия контактного персонала (читается слева направо, читается над линией видимости и под линией видимости до линии внутреннего взаимодействия)

3. понять взаимодействие между отделами или сотрудниками организации (поднять взаимодействие отдельных элементов процесса обслуживания) читается вертикально, последовательно по пунктам и стрелкам

4. совершенствование всего процесса обслуживания (диаграмма читается в целом, анализируется не только процесс обслуживания, но и материальные свидетельства)

 

любой процесс может быть описан с точки зрения двух структурных переменных

1. сложность (отражает количество и запутанность шагов процесса обслуживания)

2. отклонения (отражает свободу действий исполнителя, непостоянство шагов процесса обслуживания)

меняя сложность и отклонения можно проектировать новые услуги:

1. снижаем уровень отклонения -> услуги становятся более стандартизированными (увеличение надежности, снижение затрат, растет производительность труда, но исчезает индивидуальны подход, выбор ограничен)

2. увеличиваем уровень отклонения -> услуги становятся персонифицированными (для каждого клиента отдельная услуга) – более престижные, индивидуальное обслуживание, но возрастают затраты

3. снижение уровня сложности характерно для специализированных предприятий (языковая школа, стоматологическая клиника) – за счет специализации создается имидж компании, как специалиста, но снижается возможность выбора

4. повышение уровня сложности характерны для предприятий, стремящихся предоставить более широкий спектр услуг