Организационные ценности и нормы

Ценности – это определенные моральные установки, стан­дарты и убеждения, разделяемые сотрудниками. Они определяют принципы взаимоотношений в организации и с внешним миром. На самом высшем уровне к ценностям относятся свобода, спра­ведливость, честность, демократия, достаток, лояльность, дове­рие. Кстати, каждое из этих понятий имеет свой антоним и часто бывает так, что базовыми ценностями организации (например, в силу особенностей личности руководителя) будут недоверие, ав­торитаризм и скрытность, базирующиеся на идеологическом до­пущении о природной лени и нечестности своих сотрудников.

Нормы - это некоторые неписаные правила поведения, зна­ние которых позволяет членам организации вести себя в определенных ситуациях так, как от них ожидают. Нормы и правила ор­ганизационной культуры существенно отличаются от формаль­ных правил, устанавливаемых, скажем, уставом организации или контрактами (и которые, как было описано ранее, являются эле­ментами другой подсистемы организации - механизмов коорди­нации).

Ценности и нормы находят свое выражение в следующих ас­пектах организационной деятельности, одновременно оказывая существенное влияние на них:

- цели как условия функционирования организации и как реакция на внешний мир;

- отношения с клиентами и конкурентами (вежливость, че­стность, выполнение обязательств, деловая этика и т.д.);

- ориентация социальной политики организации (под­держка сотрудников, забота о них и т.д.);

- отношения между сотрудниками (уважительность, ген­дерные отношения, отношение к молодежи и пожилым сотруд­никам);

- дисциплина и организованность;

- отношения между руководством и подчиненными (от­крытость или закрытость, уважение или презрение, дистанция или фамильярность, «вы» или «ты», поощрение инициативности или конформизма и т.д.).

Организационный климат

Организационный климат - это понятие, пожалуй, наиболее трудно идентифицируемое, отражает особенности взаимоотно­шений между сотрудниками с социально-психологической точки зрения - напряженность, эмоциональность, агрессивность обще­ния, особенности реагирования друг на друга и «чужих».

Артефакты

Артефакты составляют внешний, видимый слой организа­ционной культуры. Это доступные наблюдению внешние выра­жения и предметы культуры, фетиши и т.д. Несмотря на то, что это наблюдаемые элементы организационной культуры, часто бывает, что их трудно расшифровать и понять смысл, особенно стороннему человеку. В каждой организации один и тот же арте- факт может иметь свое значение. Тем не менее, анализ всей сово­купности артефактов может достаточно много сказать о культуре данной организации. Важно отметить, что по артефактам не сто­ит судить о том, насколько хороша или плоха организационная культура. Ее вообще нельзя оценивать только такими терминами.

Выделяют три группы артефактов.

Физические артефакты

Физические артефакты - это наиболее «видимые» и легко оцениваемые артефакты - конкретные объекты и предметы.

1. Здание, обстановка, дизайн интерьера (интерьер, выдер­жанный в стиле Людовика XIV или в стиле хай-тек могут создать довольно сильное впечатление о культурных предпочтениях и, в какой-то степени, о ценностях компании или, по крайней мере, ее руководства).

2. Одежда сотрудников (единая форма, или кто во что го­разд).

3. Знаки отличия, награды (имеются в виду фирменные значки, шевроны, погоны; тип наиболее часто используемых на­град - грамоты, призы и т.д.).

4. Логотипы, герб, эмблемы, бланки.

5. Расположение подразделений (на каком этаже кабинет руководителя, как сгруппированы отделы, как сидят сотрудники - в отдельных кабинетах или в большой секции).

Поведенческие артефакты

Поведенческие артефакты - это типичные для организации образцы и модели поведения в стандартных ситуациях. Эти арте­факты более сложны по структуре и труднее поддаются «рас­шифровке» сторонними людьми.

1. Церемонии и ритуалы - это выверенные действия, соз­дающие или отражающие какое-то событие. Р. Дафт выделяет 4 типа ритуалов: ритуалы перехода, облегчающие социализацию и адаптацию работника, ритуалы усиления, проводимые для укреп­ления статуса и социальной идентичности работника, ритуалы обновления, демонстрирующие динамику развития организации и напоминающие миру о ее успешном функционировании, ритуалы интеграции, развивающие чувство причастности и предан­ности организации.

2. Традиции и привычки.

3. Способы одобрения и наказания. Речь идет не о форма­лизованных способах (например, КЗоТ РФ содержит исчерпы­вающий перечень возможных наказаний работников). Неодобре­ние можно выразить криком на подчиненного, а можно и просто нахмурить брови.

4. Герои и злодеи (отцы-основатели, ситуационные герои, «перебежчики», воры и т.д.). В любой достаточно долго сущест­вующей организации есть галерея героев и злодеев - тех, кто, со­ответственно, сделал что-то выдающееся (спас фирму в кризис­ной ситуации) или, наоборот, совершил ужасный поступок (ушел к конкурентам, уведя с собой самых преданных клиентов).

5. Тональность взаимодействия. Как сотрудники общаются друг с другом (например, неприязненно или радостно), с руково­дством (льстиво или достойно), подчиненными (фамильярно, по- дружески, на равных или свысока).

Вербальные (словесные) артефакты

Вербальные (словесные) артефакты - это, фигурально вы­ражаясь, «слышимые» элементы организационной культуры.

1. Истории, мифы, легенды (о создателях и времени созда­ния компании, о преодоленных трудностях и ситуациях и др.). Истории - это рассказы о реальных событиях, которые часто по­вторяются сотрудниками и используются для того, чтобы озна­комить новых работников с тем, что представляет собой органи­зация. Легенды - это рассказы о событиях, которые, хотя и имели место, но обросли вымышленными подробностями. Мифы - это истории, которые, хотя и отражают идеологию и философию ор­ганизации, но не подкреплены реальными фактами.

2. Жаргон, названия, клички - важный элемент культуры, помогающий выразить как отношение сотрудников к организа­ции, ее руководству и своим коллегам, так и создать некий ореол вокруг своей организации или деятельности.

3. Анекдоты, шутки. С одной стороны, это те же истории, мифы и легенды, облеченные в максимально лаконичную и юмористическую форму, а с другой - опять же средство выражения своего отношения к работе, руководству и коллегам.

4. Способы формулирования и метафоры - это то, с чем со­трудники ассоциируют свою организацию, руководителей и кол­лег. Одно дело сказать: «Я работаю в шикарной фирме...» и со­всем другое: «Я тут вкалываю в одной шарашке». Или, например, руководитель говорит: «Моя фирма, мои работники, мои подчи­ненные» или: «Наша фирма, мои коллеги».

Факторы, влияющие на организационную культуру

На формирование и развитие организационной культуры влияет множество разнообразных факторов. Все их можно с дос­таточной степенью условности разделить на три группы.

Личностно-поведенческие факторы

Личностно-поведенческие факторы – это аспекты и характе­ристики поведения руководителя и членов организации, влияю­щие на формирование системы ценностей и внешние проявления организационной культуры.

1. Личность лидера. Лидер организации, в силу статуса и выполняемой роли - эталон поведения. Остальные осознанно или подсознательно подстраиваются под него и, тем самым, форми­руют и поддерживают устойчивые поведенческие модели. Отно­шение к работе и стиль поведения руководителя, его реакция на критические ситуации (спокойная, истерическая, агрессивная), особенности построения и выполнения режима рабочего дня, внешние манеры и многое другое существенно влияют на фор­мирование и закрепление различных элементов оргкультуры.

2. Управленческие акценты – это аспекты деятельности, на которых концентрируется внимание руководства, то, о чем часто говорится как об имеющем важнейшее значение для фирмы. На­пример, внимание акцентируется на деньгах, прибыли, затратах или на качестве продукта и максимальном удовлетворении по­требителей. Это основа для создания новых норм и критериаль­ной базы поведения людей.

3. Индивидуально-поведенческие и профессиональные ха­рактеристики работников. Из всей совокупности таких характе­ристик наибольшее влияние на организационную культуру оказывает общий уровень развития работников, их профессиональ­ная компетентность и образование.

Структурно-нормативные факторы

Структурно-нормативные факторы - это факторы, обуслов­ленные структурой, целями и сложившейся нормативной практи­кой. Они, влияя на организационную культуру, закрепляются в сознании работников и, таким образом, сами становятся ее эле­ментами.

1. Миссия, цели и стратегия организации. Проблемы взаи­мовлияния стратегии и организационной культуры подробно рас­сматриваются в стратегическом менеджменте.

2. Структура организации. В формализованных и иерархичных структурах формируется так называемая бюрократиче­ская культура, в гибких структурах - более демократичная куль­тура. Закрепляясь, структура становится элементом и хорошим показателем сложившейся организационной культуры. Физиче­ская структура (расположение помещений) и внутренний дизайн также влияют на организационную культуру. Создавая опреде­ленное настроение, формируя и поддерживая стиль общения, этот фактор в конечном итоге оказывает влияние на формирова­ние и закрепление представлений сотрудников о ценностях фир­мы.

3. Коммуникационные каналы и организационные проце­дуры - это степень официальной регламентации, документообо­рот, количество издаваемых распоряжений и поводы, по которым они издаются, отчеты и планы, формы и циркуляры. Они влияют на формирование поведения и поведенческих аспектов культуры организации.

4. История фирмы. Так же, как и история страны или циви­лизации оказывает воздействие на культуру общества или нации, так же корпоративная история оказывает воздействие на органи­зационную культуру.

5. Принципы стимулирования. Осознав, по каким принци­пам происходят поощрения и наказания, сотрудники быстро формируют у себя представление о том, что такое хорошо, а что такое плохо. При этом они становятся носителями культуры и закрепляют ее.

6. Принципы отбора, продвижения и увольнения. В силу различного восприятия тех или иных действий руководство может по-разному оценивать их и, соответственно, принимать решения. Скажем, критериальной базой продвижения по службе может быть льстивость и желание угодить начальству (вне зависимости от компетентности), а может, наоборот, способность обосновано и аргументировано возразить шефу, отстояв свою точку зрения на путь развития организации или ситуации.

Внешние факторы

Внешние факторы - это, прежде всего, экономико-­политические условия, в которых действует организация. В большинстве государств (даже в экономически развитых) суще­ствует так называемая теневая экономика. Это совершенно осо­бая культура, связанная с необходимостью «оптимизации» нало­гообложения (проще - ухода от налогов), увода прибыли, взаи­модействия с криминальными «крышами» и т.д. Все это накла­дывает сильный отпечаток на ценностную и идеологическую подсистемы организационной культуры. Высокая инфляция, не­равенство конкурентных условий и доступа к ресурсам, сильное влияние государства на экономику и рынок тоже способствуют формированию особой организационной культуры. Особенности деятельности законодательных и правоохранительных органов - еще один фактор, способный существенно изменять организаци­онную культуру.

Коррупция, а точнее - отношение к ней людей, также важ­ный внешний фактор формирования организационной культуры. Если, как, например, в России и ряде стран бывшего СССР, люди считают взятки чиновникам, милиции, врачам, учителям неиз­бежными и приемлемыми, то это, естественно, накладывает сильный отпечаток на идеолого-ценностную подсистему органи­зационной культуры.

К внешним можно отнести факторы, связанные с конку­рентной и потребительской средой. Например, агрессивная поли­тика конкурентов будет провоцировать компанию на поиск путей противодействия, которые будут не менее агрессивными и жест­кими, формируя, таким образом, полувоенную культуру. Степень платежеспособности клиентов данной организации, их собствен­ный образовательный и культурный уровень также неизбежно будут способствовать формированию соответствующей культуры в организации.

Особая группа факторов, оказывающих зачастую опреде­ляющее влияние на организационную культуру – это националь­ные особенности.