Кросс-культурное исследование корпоративной культуры и ценностных ориентаций лидеров

 

При проведении кросс-культурных исследований экспериментатор должен стремиться контролировать как можно больше ситуационных факторов. В идеальном случае согласовываются все переменные, способные влиять на организационную культуру, за исключением национальной социокультурной среды. Однако выбрать эквивалентные организации вряд ли возможно, если учитывать культурные различия между двумя странами и социотехническую сложность современных организаций. Кроме того, мы столкнулись с большими различиями, которые затрудняют одинаковое использование метода в японских и российских компаниях.

В российских компаниях обычно довольно несложно проводить исследования и общаться на базовом исполнительском, а также низовом и среднем уровнях управления. Часто проведение опроса или интервью не требует согласования с высшим руководством и убедительных для него доводов. Такие договоренности могут быть достигнуты даже на нижних уровнях организационной иерархии. Однако в тех случаях, когда исследование проводится по согласованию с высшим руководством и при его поддержке, сотрудники организации порой воспринимают его с определенной долей опасения и подозрения: нет ли тут какого подвоха? Трудновыполнимой оказывается задача изучения высшего руководства, исследователю слишком часто оно просто недоступно для проведения эксперимента.

В японских компаниях ситуация прямо противоположная. Исследователь может без труда получить доступ к высшему руководству, особенно к тем, кто ответственен за внешние контакты. Однако попасть «внутрь» компании, провести групповое исследование и проинтервьюировать сотрудников чрезвычайно сложно. Это требует согласования на каждом уровне. Цели и потенциальные результаты исследования должны быть чрезвычайно важными и убедительными, чтобы получить одобрение: рабочие и инженеры слишком заняты, чтобы отвлекаться от своего дела. Мой опыт свидетельствует, что такая сложная подготовка к работе и общая атмосфера восприятия исследования как чего-то отвлекающего и мешающего могут в значительной мере исказить индивидуальные ответы. В то же время, когда я персонально обращался к менеджерам и инженерам различных компаний, включая и компании-гиганты типа «Хитачи», «Сони» и «Бриджстоун», и маленькие компании типа «Тохо», всегда возникала возможность искреннего общения и проведения исследовательской работы без длительного и трудного согласования и одобрения. Таким образом, процедура выборки представляла собой вариант прагматического компромисса согласования ситуационных факторов в рамках реальных возможностей.

В исследовании были согласованы следующие переменные:

1. Отрасль промышленности и размер организации. Участники исследования представляли многопрофильные компании и предприятия с основной специализацией в области производства товаров широкого потребления и машиностроения. Обе страны были представлены менеджерами компаний и предприятий двух типов: крупных и мелких.

2. Территориальное расположение и социоэкономическая среда. Исследуемые компании и предприятия находились в мегаполисах столичных городов и поэтому в определенной мере могли рассматриваться как расположенные в схожих территориальных и социоэкономических условиях.

Опросник заполнили 26 японских служащих. Все испытуемые были мужчинами с высшим образованием, средний возраст – 35,9 года, возрастной диапазон – 24–47 лет. Респонденты представляли все уровни организационной иерархии (исключая высшее руководство): служащие (3), инженеры (7), какарите (бригадиры) – 12, буте (руководители среднего уровня) – 4.

Российская выборка состояла из 30 менеджеров – участников программы Кербер-колледжа (Гамбург, Германия) по обучению методам современного менеджмента. Она включала 26 мужчин и 4 женщины, все – с высшим техническим образованием. Средний возраст – 30,5 года, возрастной диапазон – 26–33 года. Участие в программе предусматривало не менее чем трехлетний опыт руководящей работы.

В качестве метода исследования использовался описанный ранее аксиосемантический подход. Эксперимент проводился во время работы автора в японских университетах – на факультете международного бизнеса (Университет Аоямагакуин) и факультете наук о человеке (Университет Васэда). Российская выборка изучалась в ходе чтения автором курса «Организационное поведение» менеджерам – участникам программы Кербер-колледжа (Гамбург, Германия).

Исследовательская процедура состояла из следующих шагов:

1. В ходе интервью менеджерам предлагали назвать ключевые понятия, описывающие социальные образования и единицы, детерминирующие поведение людей в организации. В результате были отобраны следующие организационные элементы: «Моя семья», «Технология» (техника), «Моя работа», «Мой шеф» (руководитель), «Я», «Мои соседи», «Моя рабочая группа» (отдел, секция), «Моя страна», «Мои друзья», «Моя компания» (организация), «Мой подчиненный», «Другие страны». Элемент «Технология» (техника), хотя и не является в прямом смысле организационным образованием, но в современном производстве и сфере обслуживания он неразрывно слит со структурой эффективной организации. Именно поэтому мы включили его в число исследуемых элементов. В связи с исключительными достижениями японцев в области современных технологий, большой интерес представляет то, как «технологический императив» представлен в сознании японских менеджеров.

2. После этого менеджерам предлагали назвать какой-либо конструкт (измерение, характеристику, понятие и т. д.), который, с их точки зрения, является сходным для группы элементов или объединяет их. Как и ожидалось, наиболее часто назывались конструкты с ценностной коннотацией. Это побудило нас отобрать именно ценностные конструкты. Наибольший акцент среди ценностей, выделенных сотрудниками японских компаний, был сделан на таких, как «гармония», «старшинство» и «консенсус», однако их общий перечень оказался вполне интернациональным. Из их числа были отобраны 15 ценностей, названных с наибольшей частотностью.

Ими оказались следующие: 1. Успех. 2. Свобода. 3. Доверие. 4. Счастье. 5. Стабильность. 6. Признание. 7. Поддержка. 8. Справедливость. 9. Любовь. 10. Богатство. 11. Власть. 12. Сосуществование. 13. Согласие. 14. Гармония. 15. Равенство.

Для того чтобы использовать названные ценности в качестве конструктов «репертуарной решетки», каждой из них на основании дополнительного обсуждения с менеджерами был подобран антоним, то есть понятие, выражающее противоположную ценность. Таким образом получились следующие 15 пар, выступившие в качестве шкал для оценки организационных концептов:

1. Успех – неудача. 2. Свобода – рабство. 3. Правда – ложь. 4. Счастье – горе. 5. Стабильность – неопределенность. 6. Уважение – неуважение. 7. Поддержка – отчуждение. 8. Справедливость– несправедливость. 9. Любовь – ненависть. 10. Богатство – бедность. 11. Власть – анархия. 12. Конкуренция – сосуществование. 13. Консенсус (согласие) – спор. 14. Гармония – дисгармония. 15. Равенство – неравенство.

3. Затем была разработана исследовательская форма, построенная на принципах «репертуарных решеток» и включающая организационные элементы и ценностные концепты, выявленные на предыдущих этапах работы.

4. И наконец, исследовательская форма была предъявлена выборке менеджеров и проведен анализ полученных данных.

После того как каждый из 12 элементов был оценен с помощью 15 шкал, образованных конструктами, данные сводили в матрицу m × n (элементов × конструктов). Каждый элемент являлся «колонкой» решетки, а каждый конструкт – строкой. Таким образом, каждая клетка решетки служила числовым выражением того, в какой степени конкретный элемент обладает характеристиками, обозначенными определенным конструктом. Анализ полученных данных позволил получить количественные, качественные и пространственные характеристики репрезентаций индивидуальных и групповых систем координат. С этой целью мы использовали пакет статистических программ Statview 4.0 для компьютеров Apple Macintosh. Этот пакет дал возможность рассчитать корреляции между всеми парами шкальных оценок (строк) и интеркорреляции между элементами и конструктами, провести факторный анализ, построить пространство главных компонент, разместив конструкты в этом пространстве в соответствии с факторными нагрузками, и т. д. Матрицы как конструктов (ценностей), так и организационных элементов представляют большой интерес для психологического анализа; с их помощью можно обнаружить не формально организационные, а имплицитные связи между психическими отражениями организационных феноменов.

Рассмотрение кросс-корреляций организационных элементов начнем с анализа когнитивных связей элемента «Моя работа» с другими организационными образованиями. Для японской выборки этот элемент имеет наиболее высокую корреляцию и соответственно тесные связи с элементом «Я». При этом обнаруживается большая «работоцентричность» японских менеджеров и предельно высокая личностная значимость работы в их жизни. Двумя другими наиболее тесно связанными с профессиональной деятельностью элементами являются «Моя семья» (r= 0,76, р< 0,01) и «Моя рабочая группа» (r= 0,73, р< 0,01), что свидетельствует о близости и интегрированности трудовой (организационной) и личной (семейной) сфер в сознании японцев. «Моя работа» практически не имеет отрицательных корреляций с другими организационными элементами, за исключением двух слабоотрицательных (нулевых) с элементами «Моя организация» и «Моя страна». На наш взгляд, это отражает специфику отношений внутри японской компании, где процессы, сфокусированные на ее трудовых задачах, настолько глубоко вовлекают индивидов, что создают отчетливые межгрупповые барьеры. Если для англичан «Charity begins at home» («Благотворительность начинается дома»), то есть приоритеты семьи доминируют над любыми другими социальными отношениями, то для японцев на первом месте стоит работа и жизнь рабочей группы.

Совершенно по-другому представления о работе и ее связях с другими сферами жизни репрезентированы в сознании российских менеджеров. Между элементами «Моя работа» и «Я» корреляция практически отсутствует (r= 0,03). Это свидетельствует о том, что работа не имеет личностного смысла для индивида. Также отсутствует связь между элементами «Моя работа» и «Моя рабочая группа» (r= –0,01); при этом обнаруживается дезинтеграция не только индивидуального, но и группового аспекта труда в сознании менеджеров. Работа также воспринимается как нечто противоположное, враждебное таким важным сферам человеческого бытия, как «Мои друзья» (r= –0,01), «Мои соседи» (r= –0,26) и «Моя семья» (r= –0,18). Таким образом, мы видим отчетливое отчуждение труда от значимых личностных и организационных связей в сознании российских менеджеров.

Рационализация поведения в организации всегда была предметом настойчивых усилий менеджеров и исследователей. В рамках ее достижения главными проблемами стали выявление и устранение иррациональных, непродуктивных и даже деструктивных поведенческих элементов. Считаем, что предложенный нами метод может быть полезным как при объяснении парадоксов и неудач в реализации экономических реформ в России, так и при выявлении скрытых психологических механизмов хорошо известной японской эффективности.

В этом контексте большой интерес представляет анализ индивидуальных приоритетов менеджеров, то есть элементов, имеющих наибольшие корреляции с элементом «Я». У японцев система индивидуальных приоритетов включает широкий набор элементов, объединяющих как производственную, так и личную стороны жизни индивида, с явным акцентом на первой. Эта система выглядит следующим образом: «Моя семья» (r= 0,92, р<0,001), «Моя работа» (r= 0,87, p<0,001), «Моя рабочая группа» (r= 0,69, p <0,01), «Мои соседи» (r= 0,60, p<0,05), «Мой подчиненный» (r= 0,57, p<0,05) и «Мой шеф» (r= 0,54, p<0,05). Результаты отчетливо показывают, что индивид в японском обществе прочно привязан ко всем важнейшим координатам своей жизни, демонстрируя «интенсивную» организационную культуру, в которой практически нет слабых звеньев.

Для российских менеджеров характерен иной и более узкий набор приоритетных элементов: «Мой подчиненный» (r= 0,86, р<0,001), «Мои друзья» (r= 0,75, р<0,01), «Моя семья (r= 0,71, р<0,01) и «Моя рабочая группа» (r= 0,55, р<0,05). Как видно, производственная сторона в этой системе представлена довольно ограниченно.

Более того, в выявленных связях отсутствует корреляция с элементом «Моя работа» (r= 0,03), а взаимоотношения с «шефом» характеризуются достаточно высокой отрицательной корреляцией (r= –0,31), что свидетельствует о проблемах взаимодействия в самом менеджменте.

Не меньший интерес представляет анализ того, как «увязаны» в организационно-личностной системе базовые элементы организационной структуры.

Как мы уже отмечали, важнейшей характеристикой организации, способной эффективно адаптироваться в условиях постоянных изменений рынка и других внешних факторов, детерминирующих ее деятельность, является интеграция базового уровня (operating core), высшего руководства (top management), менеджмента низового и среднего уровней (middle line), техноструктуры (technostructure) и вспомогательного персонала (supporting staff) (Minzberg, 1989). При этом наибольшую важность в современных условиях приобретает интеграция вертикальной статусной иерархии по линии «высшее руководство – менеджмент низового и среднего уровней – базовый уровень». Так как большинство респондентов настоящего исследования представляли менеджмент низового и среднего уровней, то элементы «Мой шеф» и «Мой подчиненный» могли рассматриваться как репрезентации указанных элементов организационной структуры в их сознании.

Для японской выборки элемент «Мой шеф» не имеет ни одной отрицательной корреляции с другими элементами, демонстрируя высокие положительные связи с элементами «Мой подчиненный» (r= 0,73, р<0,01), «Моя рабочая группа» (r= 0,68, р<0,01) и «Я» (r= 0,63, р<0,01). Это, несомненно, показывает высокую степень интегрированности элементов организационной структуры в представлениях японцев. Но, кроме того, top management тесно ассоциирован в их сознании с элементами «Моя семья» (r= 0,80, р<0,001) и «Мои соседи» (r= 0,76, р<0,001). В сознании российского менеджера элемент «Мой шеф» отрицательно коррелирует практически со всеми организационными элементами: «Мой подчиненный» (r= –0,27), «Моя рабочая группа» (r= –0,16) и «Я» (r= –0,31). Это подтверждает выводы о дезинтеграции и даже поляризации базовых организационных элементов на российских предприятиях, что, на наш взгляд, значительно затрудняет проведение экономических реформ на микроуровне. Высшее руководство российской выборки имело положительные связи только с элементами «Моя работа» (r= 0,35), «Моя организация» (r= 0,37) и «Моя страна» (r= 0,37). Руководство выступило откровенным антагонистом личностной сфере респондентов, обнаруживая высокие отрицательные корреляции с элементами «Моя семья» (r= –0,79, р<0,001) и «Мои друзья» (r= –0,55, р<0,05). Все это свидетельствует о чрезвычайной дезинтеграции в сознании россиян не только базовых организационных элементов, но и всей структуры важнейших социальных связей.

Еще больший интерес представляют различные количественные коэффициенты, рассчитанные на основании кросс-корреляционных матриц и позволяющие определить некоторые структуры и содержательные характеристики когнитивных репрезентаций, например, центральность элемента, расстояния между элементами и т. д. В этом исследовании мы рассчитали так называемые баллы взаимосвязи между элементами. Они представляют собой квадраты коэффициентов корреляции каждого элемента, для избавления от дробей умноженные на 100. Просуммировав баллы взаимосвязи для каждого элемента, мы получили числовое выражение общей дисперсии, объясняемой данным элементом.

Результаты показывают значительную количественную и структурно-содержательную разницу в исследуемых когнитивных репрезентациях. Существуют значимые различия между группами в степени взаимосвязанности элементов (MD=171,2, р<0,01). Различия проявляются не только в интенсивности взаимосвязей между элементами, но и в профиле доминирующих взаимосвязей. Хотя коэффициент ранговой корреляции Спирмена демонстрирует незначимую корреляцию (rho=0,39, р>0,05), эти различия вполне очевидны. Мы видим, насколько «теснее» взаимосвязаны организационные элементы в сознании японских менеджеров, на рисунке 5.11, на котором рассматриваемые результаты представлены в виде гистограмм. Рисунок дает картину имплицитной социокогнитивной системы координат, в которой живут и работают менеджеры двух стран. Для японских менеджеров эта система координат четко оформлена и непосредственно объединяет производственную, социальную и личную стороны жизни индивида. Элементы, отражающие трудовые, семейные и соседские отношения, прочно соединены друг с другом. Интересно отметить неожиданно важную роль элемента «Соседи» и его тесную связь с производственной сферой. Однако это не будет удивлять, если мы учтем, что пространственная близость в японской культуре рассматривается как важный принцип организационного дизайна.

 

Рис. 5.11. Гистограмма взаимосвязи и доминантности организационных элементов, представленных в сознании японских (крестообразно заштрихованные столбики) и российских менеджеров (заштрихованные косыми линиями столбики)

 

«Близкий сосед лучше дальнего родственника», – гласит японская пословица. Когнитивные координаты, наполненные личностными взаимоотношениями и доверительностью, снабжают индивидуальное поведение имплицитными регуляторными механизмами, выступающими в качестве поведенческих правил. Интенсивные, «нерушимые» связи, представленные в сознании менеджеров, обеспечивают определенный тип поведения, который можно описать как надежный, консистентный и ответственный. В этом конкретном жизненном и организационном контексте заключены макроорганизационные структуры (элементы «Моя страна» и «Моя организация»). Таким образом, мы видим высокоинтегрированную репрезентацию организационных элементов, в которой «производственные» элементы тесно связаны с «индивидуально-общественными».

Противоположная картина наблюдается в когнитивных репрезентациях российских менеджеров. Они видят себя вне социального контекста, их «Я» слабо связано со многими организационными элементами. Подобный когнитивный паттерн может соответственно влиять на организационное и общественное поведение, сказываясь на его консистентности, предсказуемости и надежности. Но даже при общем низком (по сравнению с японцами) уровне связей между элементами на рисунке просматриваются доминантные координаты, способные определять внешнее поведение. Здесь стержневыми элементами когнитивных координат выступают «Мои друзья», «Я», «Моя семья» и «Мой подчиненный». Невысокий «вес» элементов «Моя работа», «Моя рабочая группа» и «Моя организация» может свидетельствовать о том, что профиль «Друзья – Я–Семья – Подчиненный» в большей мере ориентирован на цели определенной группы близких людей, чем на организационные цели. Показательно, что элемент «Мой шеф» практически не связан ни с одним из организационных элементов. Иными словами, мы видим не только дезинтеграцию организационных элементов в индивидуальном сознании, но и скудную представленность производственной сферы: производственные элементы не являются доминирующими в сознании.

В целях анализа характера корреляционных связей и идентификации групп переменных, имеющих общие характеристики, матрицы интеркорреляций были подвергнуты факторному анализу методом главных компонент. Полученные факторные структуры подтвердили наши выводы, сделанные на основании интеркорреляций. Для российской выборки факторная матрица выявила наличие трех основных факторов.

Фактор I – «Мои друзья» – объединил 6 организационных элементов с доминирующими нагрузками: «Мои друзья» (0,932), «Я» (0,863), «Мой подчиненный» (0,842), «Моя семья» (0,817), «Моя рабочая группа» (0,623) и «Мои соседи» (0,614). Содержание фактора снова продемонстрировало приоритетность личных интересов над организационными, производственными интересами и задачами.

Фактор II – «Страна» – выявил важную роль и близость трех элементов: «Моя страна» (0,885), «Моя организация» (0,793) и «Мой шеф» (0,616). На наш взгляд, это факторное образование отражает генерализованный образ коммунистического (и посткоммунистического) государства и его власти над индивидом. Иными словами, несмотря на многочисленные изменения в России, организация (предприятие, компания) по-прежнему воспринимается менеджерами как часть (или полностью зависимый элемент) государственной машины, а высшее руководство рассматривается как представитель этой государственной власти в организации. В этом можно видеть еще одно свидетельство глубокой дезинтеграции базовых организационных элементов.

Фактор III можно назвать «Ubi bene, ibi patria» («Где хорошо, там и Родина»). Он образован элементами «Технология» (0,677), «Другие страны» (0,582) и «Моя работа» (0,556). Сгруппированность этих элементов, по-видимому, отражает сегодняшнюю ситуацию в России, когда престижная и высокооплачиваемая работа для менеджера ассоциируется с работой за границей или в инофирме.

Полученные факторные решения и нагрузки по элементам были размещены в пространстве, образованном ведущими факторами, и позволили получить наглядное представление о базовых организационных координатах когнитивных систем респондентов. Рисунок 5.12 демонстрирует размещение организационных элементов вдоль осей, образованных факторами «Друзья» и «Страна», для российской выборки.

Таким образом, мы можем сказать, что, несмотря на исключительное многообразие и разнообразную социализацию, организационное поведение обследованных менеджеров серьезно детерминировано двумя когнитивными координатами, а именно: ориентацией на интересы узкой группы близких друзей и ограничениями, накладываемыми государством и организацией. Важно отметить, что проблемы самой работы и труд как таковой оказались вне этой системы координат и, по-видимому, не являются базовыми в поведении. Однако даже определив базовые когнитивные координаты организационного поведения данной выборки, мы видим значительный «пространственный» разброс и слабость связей между организационными элементами, которые не могут не сказываться на внешнем поведении, снижая его консистентность и предсказуемость.

 

Рис. 5.12. Размещение организационных элементов в соответствии с их нагрузками в пространстве, образованном ведущими факторами, для российской выборки

 

Факторная структура когнитивной репрезентации организационных элементов в сознании японских менеджеров выглядела иначе. Для японской выборки также были выявлены три основных фактора с доминантными нагрузками по элементам, однако структура факторов оказалась более гомогенной и иной по содержанию. Фактор I – «Работоцентричный социоиндивидуальный комплекс» – объединил практически все организационные элементы: «Моя семья» (0,954), «Моя рабочая группа» (0,952), «Мой подчиненный» (0,931), «Мои соседи» (0,916), «Я» (0,904), «Мой шеф» (0,778), «Моя работа» (0,760), «Другие страны» (0,612) и «Друзья» (0,563). Содержание фактора отражает чрезвычайную интенсивность социальных, личностных и организационных связей в сознании японских менеджеров. В рамках этой когнитивной «сети» организационное поведение индивида лишено чисто индивидуальной свободы действий или решений. Оно предельно консистентно, предсказуемо и непрерывно «координируется» организационным, социальным и семейным контекстом. Фактор II состоит из двух элементов – «Технология» (0,700) и «Моя организация» (0,690). Он может рассматриваться как некий «технологический императив», тесно связанный с базовой стратегией современной японской организации (или навязанный ею). Иными словами, хай-тек-ориентация (Hi-Tech) в сознании японских менеджеров соединена со стратегическими функциями организации и образует одну из доминантных координат мышления. Фактор III – «Моя страна» – имеет единственную доминантную нагрузку на элементе с одинаковым названием (0,801). Важно отметить, что три фактора входят в четко структурированную, многоуровневую, социокогнитивную систему. Фактор I представляет собой индивидуально-групповой уровень, фактор II – организационный, фактор III – макроорганизационный. Мы считаем, что эта четко сформированная социокогнитивная структура является необходимым условием успешного функционирования японского менеджмента в целом и японских методов управления – в частности. Поэтому для их успешного применения в других странах внедрение должно сопровождаться соответствующим когнитивным и поведенческим анализом и тренингом.

Расположение организационных элементов вдоль осей, образованных ведущими факторами, представлено на рисунке 5.13, на котором наглядно демонстрируется «скученность» этих образований в сознании японских менеджеров. Таким образом, мы можем заключить, что организационное поведение японских менеджеров в значительной мере детерминируется двумя когнитивными координатами, а именно: 1) ориентированным на организационную деятельность социоиндивидуальным комплексом, в котором организационная, социальная и частная стороны жизни тесно интегрированы, и 2) организационной нацеленностью на получение новых знаний, использование и развитие технологии. Однако общая роль и когнитивная «нагрузка» второй координаты не позволяют ей сравниться с фактором I; она, скорее, выступает в качестве общей тенденции мышления. Эта хорошо структурированная когнитивная система эксплицитно реализуется в форме консистентного, предсказуемого организационного поведения, требующего минимум инструкций и контроля для достижения организационных целей.

 

Рис. 5.13. Размещение организационных элементов в соответствии с их нагрузками в пространстве, образованном ведущими факторами, для японской выборки

 

Результаты исследования подтвердили возможность изучения базовых координат организационных культур с помощью метода, основанного на двух самостоятельных подходах: на так называемой психологии личностных конструктов и на исследованиях ценностей.

В контексте кросс-культурного исследования мы смогли показать различия в организационных культурах Японии и России с точки зрения содержания, структуры и количественных характеристик основных когнитивных координат организационного поведения. Полученные данные позволили выявить «скрытые» изменения успешности японского менеджмента и дать некоторые объяснения проблемам организационных преобразований в России. Хорошо понимая ограничения настоящего исследования (малая выборка, трудности в контроле многих организационных и культурных переменных, высокая динамика изменений в когнитивных системах и т. д.), мы рассматриваем его как первый шаг в создании надежного и валидного метода для конкретного изучения базовых координат организационных культур.