Типы оргкультуры, их особенности и социально-практическая значимость.



Мы поможем в написании ваших работ!


Мы поможем в написании ваших работ!



Мы поможем в написании ваших работ!


ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?

Типы оргкультуры, их особенности и социально-практическая значимость.



Сущ-ет неск. подходов к типологии ОК.

1. Р. Харрисон классиф.-вал к-ру как"организационные идеологии"и выделял 4 «идеологии»:

1.Ориентир. на власть – конкурентная, опирающаяся на личность, чем на экспертные задания.

2. Ориентир. на людей – основанная на незав.-ти раб.-ов, отрицающая управленческий контроль.

3. Ориентир.на задачу – сфокусированная на компетентности, динамичная.

4. Ориентир. на роль – сфокусированная на легитимности, законности и бюрократии.

2. Профессор Лондонской шк.бизнеса Чарльз Хенди построил свою типологию на основе классиф. Р. Харрисона, но вместо термина «идеология» предложил термин «к.-ра». Он выделил 4 типа ОК по х-ру упр. орг.-цией по ассоциации с х-рами греческих богов:

*К-ра власти (К. Зевса): сущ.-ет центральн. источник власти, кот. производит контроль; мало правил и процедур, атмосфера конкурентная, ориентированная на власть и политику.

*К-ра роли (К. Аполлона): работа контр.-ся процедурами и правилами, а роль, или должн. обязанности, для людей важнее, чем человек, который ее исполняет. Власть ассоциируется с должностью, а не с человеком.

*К-ра задачи (К. Афины): людям объясн.-ся задачи, созд. усл. для их решения, важность командной работы возрастает.Власть экспертов, высоких профессионалов.

*К-ра личности (К.Диониса): центральное место –квалиф.спец-ту, работающему индивидуально. Рук-ль как координатор. Орг.-ция сущ.-ет для того, чтобы помогать раб-кам в достиж. их собственных целей.

3. Самую детальн. конц. ОК- Ким Кэмерон и Роберт Куинн:

*Клановая:-по подобию семьи, где ценится кач-во чел.отнош., взаимная поддержка, забота. Орг.-ция держится на преданности и традиц., сплоченности колл. (*семейн. предпр.).

*Иерархическая (бюрократ.):- жесткая иерархия, правила, четкое распред.полномочий, отбора по квалиф., обезличивание, контроль, учет. Обеспеч. стабильности, плавного хода деят-ти орг-ции (ОГИВ). Руковод. – хор. коорд.-торы и организаторы.

*Рыночная - ориентир. на рез-т, прибыль, вып. задачи любой ценой; конкуренция, лидерство на рынке, динамичность развития. Большее внимание внешн. окруж., а не внутр. делам.

*Адхократическая:- ориентир. на инновации и творчество как путь к успеху. Главное– пост. генерация новых идей, поощряется риск, предвидение будущего, свободу (*киноиндустрия, разраб. прогр. обеспеч., рекламн. агентства).

4. Голланд. учен. Г. Хофстед, изучая труд. повед. раб-ков, выделил 4 типа национ. ОК:

1. Индивид. - коллективизм хар.-ет национ. особ.-ти объед. людей в группы, зависимость их в коллективе, меру отв.-ти орг.-ции за своих раб-ков. Индивидуализм проявляется в том, что люди определяют себя как индивидуальность и заботятся только о себе, своей семье и своих родственниках.

Коллективизм хар.-ся тесной связью чел. с группой. Группа удовлетв. потребности своих членов, дает поддержку и безопасность в обмен на их преданность.

2. Дистанция власти хар.-ет типичный для данной страны уровень демократичности стиля упр., степень участия сотр.-в в процессе принятия реш. Дист. власти измеряет степень, в кот. наименее наделенный властью индивид в орг.-ии принимает неравноправие в распределении власти и считает его нормальным положением вещей. К. м.б. с высоким и низким уровнем дистанции власти.

3. Стремление к избежанию неопределенности показывает, стремятся ли сотр.-ки орг-ции иметь четко установл. правила поведения, жесткие стандарты работы или предпочит. свободу во взаимод. с др. членами орг.-ции. В орг-циях с высоким ур.избег. неопред. рук-ли концентр.-ся на частных вопросах, не любят риск и брать на себя ответственность. В орг-циях с низк. ур. изб. неопр. рук.-ли конц.-ся на стратегич. вопросах, приним. рискованные решения и берут ответственность на себя.

Здесь же долгосрочная и краткосрочная ориентация.

4. Маскулинность-феминность ориентация персонала на независимость и экон. эффект (маскулинный признак), на взаимозависимость и соц. равновесие (феминный признак). У мужчин - жизнь для работы, у женщин – работа ради жизни.

Для росс. дел. к.-ры хар.-ны: значит. дист. власти; высокая степень неприятия неопред.-ти; коллективизм; господство женск. ценностей, краткосрочн. ориентация. Отметим, что типологий много, поскольку ОК явление сложное. Но они помогают нам определить в своей орг-ции тип ОК, чтобы затем грамотно поддерживать или изменять ОК в связи с измен.-ся условиями.

Проблемы формирования, развития и поддержания оргк-ры.

Формир. к.-ры орг-ции - длительный целенапр. процесс изменения поведения и мотивации сотр.-в для приобрет. ими новых знаний, умений, которые затем они б. использовать в професс. дея.-ти для реализации стратег. целей орг.-ции и удовлетворения своих социальных потребностей.

Процесс формир. и развития ОК м. рассмотреть с позиции группы, т.е, ОК форм.-ся в рез-те совместного преодоления раб-ми орг.-ции двухважных проблем: внешн. адаптации и внутр. интеграции. Внеш. адаптация – р-ция орг.-ции на треб. внеш.среды. Трудности внеш. адап.– проблемы выживания орг.-ции на рынке, поиск своего места, формир. отношений с партнерами, клиентами, конкурентами. В проц. внеш. адап. опред.-ся миссия и стратегия орг.-ции, устан.-ся цели, средства их достижения, опред.-ся критерии оценки рез.-тов деят.-ти персонала. Внутр. интеграция – формир. единой команды в процессе совм. реш. чл. орг.-ции задач, достиж. общих целей, решение внутр. проблем. В проц. внешн. инт. выраб. язык, опред.-ся границы группы, критерии вхожден. и выхода из нее; распред-ся полномочия; разраб-ся нормы отношений; меры поощрений и наказаний.

Важн. роль в формир. ОК орг-ции играет ее рук-ль. Он д.б. лидером в коллективе, д. уметь управлять изменениями; уметь управлять людьми, стремиться к достижениям, действовать честно, открыто, решительно. Стиль их повед.–эталон д/орг-ии.

Формир. ОК состоит из след. этапов:

1. Выраб. миссии орг.-ции, стратегии, осн. целей и ценностей.

2. Изучение сложившейся ОК.

3. Разраб. организ. меропр., направл.-х на формир., развитие, закрепление желательных ценностей и образцов поведения.

4. Целенапр. возд.-ие на ОК с целью изжить негативные тенденции и развить ценности, способств. реализации разраб. стратегии.

5.Оценка успешности возд.-ия на ОК и внесен. необ. корректив

ОК необходимо также поддерживать. Методы: через:

1.Поведение рук.-ля, его заявления, призывы, оценка, контроль со стороны рук-лей- наиболее сильн. м-д, т.к. своими д-виями он дает знать раб-кам, что важно и что ожидается от них.

2.Р.-ция рук.-ва на критич. ситуации и организ.-ные кризисы –

* м. уволить людей, а м.сократ. раб.время при том же числе занятых. Такой поступок усилит роль рук.-ля.

3.Моделир.-ние ролей, обучение, тренировка - постоянная конц.-ция внимания рук-ля ч/з фильмы или собств. пример на ч.-либо *отнош. к клиент., умение слушать, чистота раб. места.

4.Критерии определения вознаграждения и статуса м. указывать на роли и повед, кот. более ценится в орг-ции.

5.Критерии принятия на раб., продвиж., увольнения-один из главн. мет-в, т.к. то, из чего исходит рук-во при приеме людей, регулируя весь кадровый процесс, известно всем (м. помогать, а м. мешать укреплению ОК).

6.Организационные символы и обрядность. Ритуалы (с/с обрядов), обряды(повтор-ся. меропр. колл., провод. в пост. время и по спец. поводу для оказ. влиян. на повед. раб-ков и понимание организ. окружения):символиз.-ют корпор. дух и сближают чл.орг-ции. (*рит.первого дня; проводы на пенсию; нагр. лучш. раб.-ов). Даже опред. решения рук-ля м.стать орг. обрядами, ко. раб-ки воспринимают как часть ОК.

ОК не только формир.-ся, поддерж.-ся, но и передается раб-м через информацию, традиции, символы и язык.

Т.о. необходимым условием формир., развития и поддерж. Ок явл.-ся совместная деят.-ть людей для достижения единой цели. В рез-те этих процессов вырабат-ся собств. ценности, критерии достижения общих целей, правила и нормы поведения, формы взаимодействия с внешней средой.

Планирование персонала, м-ды опред. количеств. и качеств. потребности орг.-ции в перс.

План. персонала-процесс определения потребностей орг.-ции в персонале, т.е. того: когда, где, сколько и какого качества (квалификации) и по какой цене орг.-ции потребуется сотрудников для решения ее задач. Осн. задача – обеспечение реализации планов орг.-ции с т. зр. чел. фактора–числен.-ти, квалиф., производ-ти, затрат на найм персонала.

Планир.перс. м.б. кратко-(до 1г.), средне- (от 1-5л.) и долгосрочным (>5л.) и сост. из 3 этапов:

1.Оценка наличных ресурсов (по структуре, качеству)-определяют, ск. чел-к занято на выполнение каждой операции, требующейся для достиж. конкр. цели.; 2. Оценка будущих потребн. (прогнозир. числ.-ти персонала)- необх. для опред. кроткоср. и перспект.целей *при реконстр.завода, внедрении новой прод.-ции. Необх. оценить рынок тр. и имеющуюся на нем раб. силу; 3. Разработка программы удовлетв. буд. потребностей - включает конкр. график и меропр. по привлеч., найму, подгот., продвиж. раб-ков, кот. треб-ся для реализ целей пред-тия.

Потребность в перс. м.б. 2 видов: качеств. и колич.

Кач. потр. в персонале – сов.-ть раб.-ков разл. квалиф. с т. зр. задач, подлежащих выполн. в конкр. период, и требований, предъявл.-х конкретной должностью. Ее расчет сопров.-ся одновременным расчетом кол.-ва персонала по каждому критерию кач.-ной потребности. Общая потребн. равна сумме кол. потребности по отдельным кач. критериям.

Кач. потр. в спец.-тах м.б. определена с помощью таких док-тов как должн. инстр., квалифик.-ная карта и карта компетенций (описывает профиль идеального сотр.-ка).

Кол. потр. – числ.-сть раб.-ков опред. квалиф., необх. орг.-ции для реш. стоящих перед нею задач.

1. Метод трудоемкости (фотография раб. дня) - менеджер по перс. определяет задачи и действия для раб.-ка, а потом регистрирует их во времени. В рез.-те: определение целесообразности действий и их значимость. М. отказаться от части д-вий или совместить обяз.-ти неск. раб.-ков в 1 шт.ед.

2. Метод расчета по нормам обслуживания - похож на предыдущий. Нормы обслуж. закреплены в ГОСТах, СНиПах и СанПиНах. Зная нормы выработки и объемы планируемого пр.-ва, легко подсчитать численность требуемого персонала.

3. Экстраполяция – перенесении сегодняшней ситуации (пропорций) в будущее, с учетом специфики рынка, изменения финансовой ситуации. Метод хорош для использ. на короткий период и в стабильн. компаниях. Особ-ти метода: общедоступность(+), невозм-ть учесть изменения в развитии организации и внешней среды(-).

4. Скорректированная экстраполяция – учет изменений факторов, определяющих числ-ть сотрудников (повыш.производ-ти труда, повыш.уровня цен и т.п.).

5. М.-д эксперт. оценок- основан на мнении специалистов (рук.-лей отделов или компаний). В основе метода - их интуиция и профессиональный опыт. М. испол-ся и др.методы – групп.обсуждение, метод Дельфи (письмен. диалог м/у отделом ЧР и группой экспертов).

Особ. М-да: участие рук.-лей, их знания и опыт придают плану весомость в глазах высш. рук.-ва (+), трудоемкость процесса сбора инф.-ции и обработки мнений экспертов, субъект.-сть их суждений(-).

6. Компьютерные модели- наборы матем. формул, кот.позволяют одновр.исп-ть м.-ды экстраполяции, экспертных оценок, а также информацию о динамике факторов, влияющих на потребности орг.-ции в рабочей силе.

Особ-ти метода: модели позволяют добиться наиболее точных прогнозов потребностей в персонале (+), высокая цена, необходимость спец. навыков для использования метода(-)

7.Статистический (оценка в завис.от др.переменных)

Опред-ть необх. числ-ть раб.-ов и их про­фесс. и квалифик. состав позволяют: произ­водств. программа, нормы выработки, планируемый рост повыш. пр.-ти труда и стр-ра работ. Расчет числ-ти персон. м.б. текущим (операт.) и долговр. (перспект.).

Общая потреб.в кадрах (А) опред.-ся как сумма: А=Ч+ДП, где Ч - базовая потребн. в кадрах, определяемая объемом пр.-ва; ДП– дополн. потребн. в кадрах. Базовая потреб.в кадрах (Ч) опред.-ся по формуле:Ч = ОП/В, где ОП - объем про.-ва; В - выработка на 1 работающего. При расчете дополн. потребности учитывают: развитие предприятия: ДП= Am-Аб, где Am и Аб - общая потребность в спец.-ах в планиру­емый и базовый периоды; частичная замена практиков, временно заним.-щих дол­жности спец.-ов: ДП = Am х Кв, где Кв – коэфф. выбытия спец.-ов (по практике - 2-4 % от общей числ.-ти в год); возмещение естественного выбытия раб.-ков, зани­мающих должности спец.-тов и рук.-лей (оценка демограф. показателей кадрового состава, учет смертно­сти); вакантные должности, исходя из утвержденных штатов ожидаемого выбытия раб.-ков. Долговр. потреб. в спец.-тах осущ-ся при глубине планирования на период более трех лет.

Т.о., планир. персонала - необходимый фактор стабильного функц.-ния предпр. и его развития, причём план. персонала закл.-ся не только в планир. найма нужных сотр.-ков, но и в планир. их развития: обучения, карьерного роста. Планир. перс. дает компании дополн. преимущества перед конкурентами, дает толчок к новым завоеваниям на рынке.

Несовершенное планир. перс. дорого обходится орг.-ции и м. привести к потере др. ресурсов – финан., матераильных.



Последнее изменение этой страницы: 2016-06-22; Нарушение авторского права страницы; Мы поможем в написании вашей работы!

infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 34.204.180.223 (0.011 с.)