Позитивные и негативные следствия организационной приверженности.

 

Позитивные:

o предсказуемость поведения сотрудников

o снижение текучести кадров

o снижение оппортунизма и конфликтности

o «психологический капитал» организации – устойчивость организации к трудностям

o внутриорганизационное доверие – снижение неорпеделенности

o поведение «организационного гражданина» готовность прилагать дополнительные усилия на благо организации

Негативные:

o наименее продуктивные работники наиболее заинтересованы оставаться в организации

o затруднены организационные изменения

o социальная нагрузка на организацию

o трудоголизмдисбаланс профессиональных и семейных ролей работника

o неэтичное поведение по отношению к внешним по отношению к организации субъектам

 

Неудовлетворенность трудом и отсутствие приверженности могут привести к уходу из организации, конфликтам и саботажу.

 

«Психологический контракт» работника: структура, последствия его «нарушений».

 

Психологический контракт можно описать как набор взаимных неписанных ожиданий, существующих между работниками и работодателем. Он подразумевает, что существует непрописанный, постоянно действующий набор ожиданий у каждого сотрудника организации, который затрагивает предположения, ожидания, обещания и взаимные обязательства. Психологический контракт подсказывает ответы на два ключевых вопроса трудовых отношений, которые волнуют людей: «Чего я могу ожидать от организации» и «Какой вклад и в каком объеме от меня ожидается взамен?». Однако вряд ли как сам психологический контракт, так и трудовые отношения вообще будут полностью поняты каждой из сторон.

Трудовые отношения в значительной степени управляются психологическим контрактом. Он выражает комбинацию мнений индивидуальных работников и их работодателя о том, что они ожидают друг от друга. Психологический контракт можно описать как набор взаимных и непрописанных ожиданий, существующих между работниками и работодателем. Он формирует отношения и эмоции, которые влияют на формирование поведения и управляют им. Психологический контракт по своей природе неявен и динамичен: он развивается во времени по мере накопления опыта, а при смене условий занятости происходит переоценка ожиданий сотрудников. Понятие психологического контракта подразумевает, что существует непрописанный постоянно действующий набор ожиданий у каждого члена организации, менеджеров и других лиц в организации.

Что хочет организация:

· Добросовестное выполнение порученной работы;

· Лояльность к организации;

· Инициативность и творческое отношение к делу;

· Принятие правил и норм, действующих в организации;

· Готовность в случае необходимости идти навстречу организации (руководству);

· Гибкость и желание обучаться и развиваться.

И тд

Что хочет сотрудник:

· Иметь достойную оплату;

· Заниматься делом, дающим чувство удовлетворения;

· Работать с людьми, готовыми помочь в случае необходимости;

· Приносить пользу людям, предоставляя нужную продукцию или услуги;

· Видеть конкретные, ощутимые результаты своего труда;

· Работа должна оставлять время и силы для личной жизни;

· Ощущать уверенность в завтрашнем дне;

· Работать в слаженном коллективе и ощущать себя его частью;

В психологическом контракте все права и обязанности сторон не проговариваются и, более того, не согласовываются. Стороны не выражают своих ожиданий и на самом деле могут быть просто неспособны это сделать. Люди, не имеющие четкого представления о своих ожиданиях, в случае неудовлетворения невысказанных ожиданий часто не понимают, почему они испытывают разочарование. При этом они осознают: что-то идет не так. Организацию, в которой работают такие «обманутые» работники, ожидающие большего, чем они получают, в дальнейшем подстерегают неприятности.

Если одна из сторон приходит к заключению, что реализация ее ожиданий и потребностей находится ниже минимально приемлемого уровня, то она рассматривает это как нарушение контракта, что вызывает соответствующие ответные действия.

При нарушении контракта возможны

Со стороны работника	Со стороны организации
· Увольнение из организации или поиск нового места работы · Снижение рабочих показателей · Ухудшение трудовой дисциплины · Снижение удовлетворенности работой и организацией · Работа спустя рукава И т.д	· Увольнение работника · Понижение в должности · Перевод на другую работу · Пересмотр уровня оплаты труда · Отказ в продвижении по служебной лестнице · Лишение льгот И т.д

 

Группы в организации. Характеристики, классификация групп. Групповой контроль. Групповая сплоченность. Достоинства и недостатки группового принятия решений. Рабочие группы и команды. Типы командных ролей в организации (Р. Белбин).

Группа - это общность людей, которые регулярно взаимодействуют друг с другом для достижения определенной цели и считают себя целым, отличным от других групп и отдельных работников. Специфические характеристики группы в каждом отдельном случае определяются совокупностью факторов, варьирующихся от организации к организации.

Виды групп в организации:

Категория	Формальная	Неформальная	Команда
Структура	Задается сверху	Спонтанно либо лидером	Вырабатывается в совместном взаимодействии
Направленность достижения цели	Формальные цели организации	1) цель лидера 2) цель отношения (псевдокоманда). Наиболее распространены конфликты норм производительности	Общая цель
Источник власти	Статус, формальные полномочия	Личный ресурс влияния	Индивидуальная ответственность за групповой результат
Принятие решения	Наверху	Лидером, либо спонтанно (ситуации, эмоции)	Группой на основе консенсуса
Основа объединения	Лояльность организации	1) некуда бежать 2) симпатия	Идея, взаимное доверие, взаимопонимание
Кто руководит	Начальник, администратор	Лидер	Распределенное лидерство

Организация любого масштаба состоит из разного количества групп. Те из них, которые создаются ее администрацией (властными структурами), являются формальными. Они подчиняются формальному управлению, имеют структуру, иерархию полномочий и ответственности, а также определенный набор должностей.

Характеристики групп:

Размер

Размер группы может влиять на поведение ее членов. По мере роста группы общение между людьми становится все более формализованным, возникают проблемы дисциплинарного характера. Чем многочисленнее группа, тем труднее координировать действия и контролировать поведение ее членов. Неудивительно, что прогулы и халатное отношение к выполнению служебных обязанностей гораздо более характерны для значительных групп. Очень большие группы часто распадаются на несколько более мелких, между которыми могут возникать трения.

По данным статистических исследований, оптимальное число членов группы - 5 человек; для собраний и совещаний - в среднем 8 человек; наиболее точные решения принимаются группой численностью 5-11 человек. В группе из 5 человек все работники обычно испытывают большую удовлетворенность, чем в группах другого размера.

Дело в том, что в меньших группах доля персональной ответственности достаточно велика и не для каждого приемлема, тогда как в группах, состоящих более чем из пяти человек, многие испытывают затруднения в общении, поскольку для каждого выступающего появляется аудитория и необходимость публичного отстаивания своей точки зрения.

По мере увеличения размера группы усложняется достижение соглашения по спорным вопросам и зарождается тенденция разделения группы на подгруппы (клики), рассогласования целей и назревания конфликтов.

Вышесказанное характерно для групп любого типа. Однако для неформальных групп большое значение имеет и закон психологической триады: самой устойчивой психологической структурой является триада с сильным лидером, а самой стабильной - триада плюс 2 человека, играющих роль стабилизаторов.

Формальное лидерство

Почти каждая группа имеет своего формального лидера. Типичные формальные лидеры группы: начальник подразделения, руководитель проекта, председатель комитета, президент ассоциации. Значение лидера для успеха работы группы крайне велико. Лидеры во многом определяют моральный климат, взаимоотношения в коллективе и, в конечном счете, эффективность его работы. Чему руководитель должен отдать предпочтение: авторитарным или демократическим формам работы? Когда следует делегировать полномочия, а в каких случаях следует от этого воздержаться? Лидерами рождаются или становятся? Эти и многие другие вопросы будут подробно рассмотрены в следующем параграфе.

Роли

За каждым членом группы обычно закрепляются определенные роли, то есть модели поведения, ожидаемые от членов групп в соответствии с тем местом в группе, которое они занимают. При этом не возникает проблем, если каждый постоянно играет только одну роль. В действительности же все намного сложнее. Каждому из нас приходится играть не одну, а несколько ролей.

Нормы

Для того чтобы успешно трудиться, все группы вырабатывают определенные нормы поведения, то есть принятые образцы поведения внутри группы, которые должны выполняться всеми ее членами. Нормы могут быть формализованы в определенных документах: стандартах, положениях и процедурах. Однако большинство норм, которыми руководствуются группы, носят неформальный характер. Вместе с тем именно они могут оказывать наиболее существенное влияние на взаимоотношения в коллективе и эффективность его работы.

Для того чтобы быть принятым в группу и чувствовать ее поддержку, необходимо уметь приспосабливаться к ее нормам. Обычно сама группа оказывает определенное давление и пытается скорректировать поведение тех своих членов, которые поступают вопреки нормам и правилам, существующим в ней.

Статус

Под статусом в группе мы понимаем положение или ранг, который присваивается тому или иному члену этой группы другими ее членами. Статус также может быть формальным (например, победитель конкурса «Лучший по профессии») и неформальным (уважение, соответствующее заслугам, знаниям и т.п.).

Состав группы

Работа, выполняемая в группах, как правило, требует различных знаний, умений, навыков и личностных качеств. В этой связи принято считать, что разнородные по составу группы (по полу, возрасту, стажу работы в организации) работают более эффективно, чем группы относительно однородные по своему составу. Вместе с тем в разнородных по составу группах могут возникать такого рода проблемы, как конфликты из-за недопонимания среди их членов, борьба за власть, более высокая текучесть кадров. Однако при умелом управлении эти проблемы весьма успешно преодолеваются.

 

Три типа формальных групп:

1. Группы руководителя - одна или несколько (в зависимости от численности персонала и масштаба задач) командных соподчиненных групп, состоящих из руководителя и его подчиненных - специалистов любого ранга. Этот тип групп признан в мировой практике управления самой эффективной формой управления за последние 10 лет.

2. Производственные группы создаются временно для достижения определенных целей (т.е. носят строго целевой характер), имеют определенную самостоятельность в планировании и осуществлении своей деятельности. За эффективную деятельность они, как правило, получают дополнительные льготы или премии.

3. Комитеты - выборные группы для решения спорных вопросов или проблем и координации определенных видов деятельности. Существование комитетов более эффективно в крупных организациях.

Если в организации существует несколько групп, то они вместе с межгрупповыми взаимосвязями формируют групповую структуру фирмы. При успешном управлении ею возникает синергетический эффект: группа работает лучше самого квалифицированного работника, а хорошо управляемая группа работает во много раз лучше не управляемой руководителем.

Таким образом, чем лучше руководитель понимает сущность и структуру группы, ее внутренние взаимосвязи, факторы эффективного управления ею и мотивы группового поведения, тем выше производительность труда в организации, крепче и сплоченнее коллектив.

Неформальные группы - это спонтанно образовавшиеся группы людей, которые вступают в регулярное взаимодействие для достижения общих целей. Такие группы более динамичны чем формальные, имеют тенденцию к объединению в сеть и являются важнейшими каналами передачи информации в организации.

Неформальные группы, как и формальные, характеризуются иерархией, но не жесткой и не связанной с делегированием полномочий. Эта иерархия определяется ролями членов группы, которые они выбирают на начальных стадиях ее развития. Есть в группе лидеры, цели, задачи, нормы (эталоны и мораль) поведения, которые подкрепляются системой поощрений и санкций.

Причины вступления в неформальные группы:

1) необходимость удовлетворения потребности в принадлежности;

2) потребность в помощи;

3) потребность в защите;

4) необходимость получения информации;

5) необходимость тесного общения и симпатии.

Как и мотивации, эти причины находятся в области потребностей, обоснованных или завышенных (амбиции), в то время как принадлежность к формальной организации определяется во многом желанием реализовать свои организационные цели и возможности, а также получить повышение или дополнительный доход.

Отличительные черты неформальных групп:

а) неформальная группа осуществляет социальный контроль за своими членами: с помощью эталонов приемлемого и неприемлемого поведения - на начальных стадиях ее развития, с помощью поощрений и санкций психологического характера - на последующих стадиях. Главной санкцией является отчуждение, которое переживается членом группы очень тяжело;

6) если цели группы существенно отличаются от целей организации, то в группе наблюдается усиленное сопротивление переменам и нововведениям, которые часто представляют угрозу для ее существования. Если же цели группы совпадают с целями организации, то сопротивление ослабевает и иногда исчезает полностью, так как приложенные усилия могут привести группу к формальной власти в организации;

в) подобно формальным организациям, неформальные имеют своих лидеров. Путь приобретения лидером формального и неформального влияния одинаков в психологическом плане. В организационном же основное отличие заключается в том, что формальный лидер получает делегированные полномочия в конкретной функциональной области и в дальнейшем может развить (или не развить) свое лидерство, а опора неформального лидера - признание его группой, которое завоевывается им с момента возникновения отношений. Область основных усилий неформального лидера - сфера взаимоотношений в группе, которая намного шире рамок полномочий формального лидера.

Факторы, определяющие возможность стать лидером, включают возраст, должность, профессиональную компетентность, расположение рабочего места, необходимость передвижения в течение рабочего дня, отзывчивость, поддержку руководства и коллектива. Более точные или дополнительные характеристики определяются каждой группой по принятой в ней системе ценностей.

Групповая сплоченность

Решение продавлено. Групповая сплоченность низкая, минимальная синергия.

+	-
Высокое сплочение вокруг лидера, лидер – гуру, логика подставного успеха (идя на конфликт с группой => группа в итоге смотрит в рот). Высокий кредит доверия лидеру, делегирование ответственности.	Сплоченность против лидера => новый лидер. «Король умер, да здравствует второй». Ситуации подставного неуспеха – основа дворцовых переворотов.

Ситуация группового конфликта, болото. Низкая направленность на задачу, низкая зависимость сплоченности от результатов работы. Подвижность группировок, простор для манипуляции и политических игр. Высокий допуск ошибки (спихивание ответственности <= саботаж)

Распределенное лидерство. Сплоченность высокая, синергия высокая.

Успех	Неудача
Роль лидера размывается, опасно лидеру проявлять амбиции => группа его вытеснит.	Усиление сплоченности против неудачи за счет внутреннего ресурса группы