Модель лидерства Ф. Фидлера.

Эффективность группы зависит от того, насколько стиль взаимодействия лидера с подчиненными соответствует степени его контроля и влияния на эту группу.

Ориентированность лидерского стиля либо на задачу, либо на человека.

3 ситуационных фактора:

1. Отношения между лидером и подчиненными (хорошие/плохие)
2. Структурированность задачи (высокая / низкая)
3. Должностные полномочия (сильные / слабые)

 

} Ориентированные на задачу:

◦ Очень благоприятные условия (доверие к лидеру, структурированность задачи, сильные полномочия)

◦ Очень не благоприятные условия (низкое доверие, неопределенность задач, слабые формальные полномочия)

} Ориентированные на человека:

◦ Промежуточные условия

 

 

На основании исследований малых групп выделил два стиля лидера - жесткий и мягкий. Лидер с жестким стилем ориентирован, прежде всего, на достижение задач, выполнение принятых решений. Лидер с мягким стилем отдает предпочтение установлению и поддержанию хороших межличностных отношений и усилению личного положения. Так, по мнению Фреда Фидлера, поскольку руководитель изменить себя и свой стиль управления, как правило, не способен, его нужно, исходя из ситуации и стоящей задачи, помещать в те условия, где он сможет лучшим образом себя проявить. Так, когда задачи четко сформулированы, должностные полномочия руководителя значительны, а его отношения с подчиненными благоприятны, так что на них легко воздействовать, а также в противоположном случае, когда наоборот - все плохо, руководителю, по мнению Фидлера, лучше использовать инструментальный стиль, отодвинув налаживание человеческих отношений на второй план. Это обеспечивает оперативность в принятии и реализации решений, надежность их контроля. Стиль руководства, ориентированный на поддержание человеческих отношений, наиболее подходит в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях, когда у него нет достаточной власти, чтобы обеспечить необходимый уровень сотрудничества с подчиненными. Такой стиль, скорей всего, расширит возможности руководителя оказывать влияние. Проявление заботы о благополучии подчиненных на деле улучшило бы отношения между руководителем и подчиненными. При условии, что подчиненные мотивированы потребностями более высокого уровня, использование такого стиля руководства может дать возможность руководителю стимулировать личную заинтересованность исполнителей в конкретной работе. Это было бы идеально, потому что самоуправляемая рабочая сила уменьшает необходимость в плотном, строгом надзоре, и к тому же минимизирует риск потери контроля. Фидлер заложил основу для ситуационного подхода к управлению.

Основные роли, которые должен играть современный генеральный директор компании. Главные составляющие лидерского успеха и недостатки лидеров, по мнению российских генеральных директоров (С. Шекшня).

 

исполнитель	обеспечивает бесперебойное функционирование компании и достижение ожидаемых результатов за счет постановки амбициозных, но реальных целей, координации деятельности людей и подразделений, создания систем контроля и обратной связи.
Стратег	изучает и интерпретирует внешний мир, создает собственную концепцию развития мира и бизнеса и на ее основе формирует долгосрочное планирование и бизнес-модель компании
энерджайзер	придает смысл деятельности ее сотрудников, воодушевляет их и направляет на выполнение поставленных целей
Наставник	утверждает ценности и поведенческие нормы в компании, лично развивает своих подчиненных и наиболее талантливых сотрудников, делает их них эффективных руководителей, ведет активный диалог с организацией, прислушивается к различным мнениям, поощряет нонконформизм и критику.
Новатор	разрушает старые ментальные и организационные модели: избавляется от устаревших продуктов, активов, подразделений и сотрудников, которые перестали приносить пользу, и активно продвигает все новое.
Посол	представляет и защищающет интересы компании во внешнем мире.
Хозяин	Центральная роль - действует, исходя из долгосрочных (простирающихся за границы его пребывания в должности) интересов компании, и умеет подчинять собственное «я» этим интересам.

Навыки, компетенции и недостатки. Говоря о своих сильных сторонах, российские гендиректора называют три составляющие лидерского успеха:

1. интеллект (IQ) в таких его проявлениях, как синтетические и аналитические навыки, системность;
2. эмоциональный разум (EQ) — харизма, навыки влияния и коммуникации, интуиция;
3. воля, настойчивость, выносливость.

Главными недостатками они считают:

1. мягкость и нерешительность во взаимодействии с подчиненными и партнерами;
2. неорганизованность и плохое управление собственным временем;
3. неуверенность в себе и прочие мелкие слабости.

Отметим, что ни среди сильных, ни среди слабых сторон не прозвучало знание себя или знание собственных целей и ценностей: в отличие от бизнес-лидеров мирового класса, российские гендиректора не придают этому особого значения. В целом коллективный разум участников опроса рисует портрет умного, по-житейски хитрого, расчетливого, обладающего железной волей, лишенного маленьких слабостей и больших страстей, суперорганизованного технократа как идеального гендиректора

 

Какие факторы институциональной среды, особенности формирования российского бизнеса препятствуют появлению профессиональных CEO в российских компаниях (С. Шекшня)?

1) В России нет специальной профессиональной подготовки бизнес-лидеров, нет институтов, готовящих специалистов к занятию высших должностей. Люди с глубоким пониманием рыночных механизмов и современного менеджмента - дефицитный товар.

2) Российские CEO работают только на самом верху иерархии, взаимодействуя и советуясь о принятии решений лишь с узким кругом избранных (лизание задницы чиновникам, акционерам и высшим менеджерам)

3) Отсутствие практики и навыков обратной связи в российских компаниях

4) Сложный процесс передачи власти. Несколько предпринимателей создали предприятие, а генеральный директор один, однако все они вовлечены в управление. + Многие ген.директора молодые, власть досталась «по наследству», за неимением опыта ведут бизнес неэффективно

5) До недавнего времени не было возможности финансирования бизнеса за счет привлечения внешних инвесторов, в результате чего подавляющее большинство основателей до сих пор - единственные собственники своих компаний, обладающие неограниченной властью.

6) до самого последнего времени в силу неразвитости российского фондового рынка возможности создания личного материального богатства у наемных генеральных директоров были скромнее, чем у предпринимателей. В результате наиболее способные к управлению люди выбирали карьеру предпринимателя, а не наемного управляющего.

7) большинство частных российских компаний принадлежат людям энергичным, полным сил (а зачастую и просто молодым). Эти бизнес-лидеры далеки от идеальных наставников для будущих великих СЕО, а принадлежащие им организации не являются совершенными полигонами для подготовки будущих гениальных управленцев.

8) В России практически отсутствуют ролевые модели для будущих СЕО, что во многом объясняет несколько однобокое и устарелое представление о работе СЕО

9) Российские CEO более ориентированы на достижение краткосрочных результатов, т.к. боятся рисковать (не самая устойчивая экономика, коррупция и т.д. – неблагоприятные условия для успешного ведения бизнеса)

 

Власть и влияние в организации. Ресурсная зависимость как условие возникновения властных отношений. Объекты контроля в отношениях власти. Средства осуществления власти. Власть как средство и цель. «Позитивные» и «негативные» результаты властных отношений в организации.

 

Влияние – это:

• поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения и т.п. другого индивида.
• Предполагает учет одним человеком мнения другого при выработке собственных решений.
• Основа – уважение, признание заслуг, ума, таланта, значимым для себя мнения этого человека.
• Феномен морального, научного, профессионального авторитета.

 

Власть – это:

• Способность оказывать воздействие на поведение другого человека (влияние!)
• Способность одних субъектов навязывать свою волю несмотря на сопротивление других, осуществлять принуждение.
• Основа – ресурсная зависимость одного участника взаимодействия от другого.

 

Чтобы сделать свое лидерство и влияние эффективным, руководитель должен применять власть. Для того, чтобы руководить, нужно влиять (т.е. иметь способность влиять на тех, от кого зависит эффективность твоей деятельности), а чтобы влиять, нужно иметь основу для власти (т.е. ресурсы, необходимые для достижения своих целей через других людей).

В общем, власть и влияние невозможны друг без друга.