Институт менеджмента и предпринимательства

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего образования

«Сыктывкарский государственный университет имени Питирима Сорокина»

Институт менеджмента и предпринимательства

Кафедра экономики и менеджмента сервиса

Методические указания по разработке проекта

«Стратегический план»

Студентами

В рамках аудиторной и самостоятельной работы

по курсу «Стратегический менеджмент в туризме»

 

Направление подготовки

Туризм 43.03.02

Уровень высшего образования

Квалификация

Академический бакалавр

Прикладной бакалавр

 

Форма обучения

Очная

 

Сыктывкар 2015

ЛИСТ УТВЕРЖДЕНИЯ

Методические указания составлены на основании ФГОС ВО, в соответствии с целями (миссией) и задачами ООП ВО и учебного плана направления Туризм 43.03.02, учебно-методического комплекса дисциплины «Стратегический менеджмент в туризме»

 

Разработчик указаний

Должность, звание доцент, к.э.н. Фролова Л.Н._____________

_{подпись}

 

Методические указания рассмотрены и одобрены

на заседании кафедры ЭиМС

Протокол заседания №__ от «___»___________2015 г.

Заведующий кафедрой ЭиМС

Должность, звание: доцент, к.э.н. Жуковец М.В.____________________

_{подпись}

Содержание

 

Введение.………………………………………………………………………………....4

1. Краткая общая характеристика экономической организации…………………...…8

2. Миссия организации……………………………………………………………......11

3. Цели организации………………………………………………………………….....14

4. Анализ внешней среды (изучение создаваемых ей угроз и возможностей)…...…16

5. Анализ состояния организации: её сильные и слабые стороны……………….......22

6. Разработка комплекса стратегии (предварительный вариант)………………….....25

7. Оценка выбранных стратегий, отсев неосуществимых

и неэффективных, ранжирование стратегий…………………………………………..27

8. Детализация стратегий до уровня “цель – задачи - мероприятия”…...…………...30

9. Детализация стратегий и входящих в них мероприятий до уровня

планов действий подразделений и конкретных исполнителей………………………31

10. Финансовое обоснование выбранных стратегий

(анализ затрат и результатов)…………………………………………………………..32

11. Определение общей (базовой) стратегии развития,

конкурентной стратегии и функциональных стратегий организации…...…………..34

Список рекомендуемой литературы…………………………...……………………….40

 

Введение

 

Государственные федеральные образовательные стандарты нового поколения базируются на компетентностном подходе, что требует подготовки соответствующей учебной и методической литературы.

Учебная дисциплина «Стратегический менеджмент в туризме» в составе учебных дисциплин направления подготовки «Туризм» является обязательной для подготовки бакалавров, что делает необходимым систематизацию знаний и приобретение опыта по указанной дисциплине, а также для обеспечения формирования соответствующих компетенций на уровне бакалавриата.

Курс «Стратегический менеджмент в туризме» для студентов направления подготовки «Туризм» является интегрирующим курсом, который объединяет различные разделы дисциплин: «Менеджмент в туризме», «Маркетинг в туризме», «Финансовый менеджмент», «Информатика».

Сложная, быстро и динамично изменяющаяся, с большим количеством переменных, внешняя среда российских предприятий, в т.ч. организаций в туристской сфере, связанная с развитием конкуренции, информационных технологий, глобализацией бизнеса, изменением геополитических факторов, обуславливает возрастание важности стратегического планирования. Руководителям предприятий и организаций, действующим в этой обстановке, необходимы методы и инструменты управления, созданные для работы в условиях непредсказуемости деловой среды. Практика стратегического планирования достаточно индивидуальна, поэтому ее трудно внедрять.

Решать задачу поддержания баланса между организацией и внешней средой позволяет стратегический менеджмент на основе рационального планирования. Менеджеры организаций в туристской индустрии, чтобы обеспечить динамичное развитие своего бизнеса разрабатывают перспективные планы. В стратегических планах, лица, принимающие стратегические решения, выстраивают свое видение перспектив развития организации. Организация стремится для достижения своих целей максимально использовать все внутренние преимущества и возможности, устраняя имеющиеся недостатки и слабости, отсюда велика потребность в новом поколении менеджеров для сферы туризма, обладающих стратегическим мышлением и умением принимать стратегические решения, что позволяет менеджерам создавать и развивать организацию именно такой, какой они ее видят.

Автор видит свою задачу в том, чтобы дать ясное представление о сущности стратегического планирования на уровне экономической организации (в т.ч. туристской) и показать интегрированный подход к разработке стратегического плана независимо от вида деятельности организации и отраслевой принадлежности. Именно стратегический план является главным условием устойчивого развития и сохранения конкурентоспособности организации в долгосрочной перспективе.

Отличительные особенности методических указаний:

- В данных методических указаниях дается разработанный, логичный и простой материал, имеющий межотраслевой характер и готовый к использованию и внедрению;

- Рассматриваются практические аспекты стратегического планирования экономической организации, в т.ч. в индустрии туризма;

- Дается ответ на вопрос «Как разработать и внедрить технологические процедуры стратегического планирования?»;

- Предлагается комплект форм для стратегического планирования [19];

- Описываются примеры использования данного комплекта документов на основе реальной организации ГАУ РК «Центр культурных инициатив «Югор», разработанного студентами 4 курса направления подготовки «Туризм», уровень «Бакалавриата»: Журбенко К., Мяндина К., Нагиева Н., Чердакова Д.

Представленные методические указания основаны на своем опыте преподавательской деятельности, изучения зарубежной теории и практики стратегического планирования, а также опыта отечественных предприятий.

Методические указания направлены на достижение 3х основных целей:

1. обеспечение правильности понимания теоретических положений курса «Стратегический менеджмент в туризме»;

2. получение практических навыков применения знаний для решения прикладной задачи «Разработать проект стратегического плана»;

3. оказать методическую помощь студентам при подготовке к экзамену в процессе разработки проекта плана.

Характер изложения в методических указаниях учитывает специфику подготовки по направлению «Туризм», необходимость развития способности научного подхода к анализу и решению сложных стратегических проблем.

Задачи методических указаний по разработке проекта стратегического плана организации:

- соединить теорию и практику стратегического планирования;

- уяснить более глубоко и детально сущность стратегического планирования;

- освоить технологию стратегического планирования;

- получить опыт разработки форм документов стратегического плана;

- отработать схему стратегического плана на основе материалов реальных организаций всех организационно-правовых форм и их структурных подразделений;

- обеспечить реалистичное осознание перспектив организации.

Целевая аудитория:

Данные методические указание ориентированы, в первую очередь, на студентов, обучающихся по направлению «Туризм», а также профессионалов – менеджеров, которые хотели бы достаточно глубоко ознакомиться с практическим инструментарием стратегического планирования в рамках обучения по программе бакалавриата и магистратуры.

Материалы методических указаний могут быть использованы в следующих учебных целях:

- в базовых курсах подготовки бакалавров и магистров по менеджменту и экономике;

- на практических и лабораторных занятиях;

- в программах повышения квалификации специалистов организаций.

Совокупность конкретных приемов и методов процедуры стратегического планирования, схемы, таблицы, включенные в данные методические указания, значительно облегчают познание процесса планирования в организации. Предлагаемый комплект форм для стратегического планирования является одним из множества вариантов подхода к разработке новых стратегий.

Автор надеется, что методические указания помогут студентам приобрести знания по планированию производственной и коммерческой деятельности организации, которые потребуются в практической работе по обоснованию и реализации предпринимательских проектов (стратегических планов).

Результатом разработки стратегического плана должно быть превращение обще-теоретических знаний в реальную и эффективную стратегию.

 

Задание

Разработать проект стратегического плана экономической организации по следующим разделам:

1. Краткая общая характеристика экономической организации: организационно – правовая форма; отраслевая принадлежность; место расположение; виды деятельности, продукции, услуг, работ; поставщики; основные потребители; особенности технологического процесса, сырьевой базы, ценообразования; проблемы и другие особенности.

Объём характеристики не лимитируется.

Пример:

Миссия организации

В настоящее время миссия ЦКИ «Югор» не сформулирована. В данном случае можно предложить следующий вариант миссии.

«Наша миссия - делать культурное пространство Республики Коми современным и открытым для каждого посредством продвижения и поддержки творческих инициатив населения».

Краткая миссия: содействие творческой самореализации.

Ценности Центра, как и миссия, официально не представлены, однако проанализировав специфику деятельности, ориентации и цели, можно говорить о том, что ценности Центра – это человек, его талант и культурное развитие.

Ценности и принципы деятельности:

- Честность и ответственность. Мы осознаем личную ответственность за деятельность Центра.

- Открытость. Мы ведем прозрачную деятельность и всегда готовы к партнерству.

- Стратегический подход. Мы работаем на долгосрочную перспективу.

- Опора на знания. Мы привлекаем к сотрудничеству лучших экспертов.

- Уважение человеческого достоинства. Мы убеждены, что высшим правом человека является его право на физическое и психологическое благополучие.

- Вера в человеческий потенциал. Мы верим, что каждый человек способен на большее, вне зависимости от его возраста или социального статуса.

- Этичность. Мы верим в семейные ценности, сострадание и связь между поколениями.

Ценности, формирующие организационную культуру в Центре:

- творческая самореализация личности;

- уважение клиента, индивидуальный и нестандартный подход;

- инициатива;

- уважение к культуре разных народов;

- соблюдение правил, этических норм, безусловное выполнение своих обязательств;

- культурные ценности и информация, доступные для населения;

- понимание социальной значимости своей деятельности;

- уважение ко всем сотрудникам Центра, создание условий, при которых каждый работающий в Центре будет иметь возможность полностью реализовать свои способности.

 

Пример 2:

Структура миссии

 

 

Таким образом, миссию ЗАО «ЖФК» можно представить следующим образом:

«Мы пришли, чтобы, заботливо соединяя в нашей продукции тепло дерева, опыт людей, новейшие технологии, сделать её качественной и доступной для вашего бизнеса».

1. Цели организации

Необходимо сформулировать долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные цели. При этом цели в среднесрочном и краткосрочном периодах должны быть конкретизированы.

Пример:

Цели организации

По состоянию на конец 2014 года в своей деятельности Центр преследует следующие цели.

Краткосрочные:

1. увеличение количества посещений мероприятий на 5% по сравнению с 2014 годом;
2. увеличение численности участников мероприятий на 9%;
3. увеличение количества межрегиональных и международных выставочных проектов, осуществляемых ГАУ РК «Центр культурных инициатив «Югор» в РК в среднем 2 в год;
4. увеличение количества мероприятий, направленных на представление новых видов современного визуального искусства на 5%;
5. увеличение доли детей, привлекаемых к участию в мастер-классах, в общем числе детей на 15%;
6. проведение разнообразных мероприятий нового формата, нацеленных на широкую аудиторию в среднем 3раза в год;
7. расширение спектра студий, кружков и творческих коллективов на 5%;
   Среднесрочные:

a) инициация и развитие контактов и партнерских отношений с российскими и зарубежными организациями (фестивалями, театрами, фондами, культурными центрами, в среднем 3 в год).

b) проведение плановых ремонтных работ номеров гостиницы (в среднем 1 раз в год).

c) обновление техники в номерном фонде (1 раз в полгода, один номер)
Долгосрочные:

1. создание программ по возрождению утраченных видов технологий традиционных народных художественных промыслов и ремесел в среднем 2 в год;
2. производство качественной сувенирной продукции на основе образцов утвержденных Художественно-экспертным советом при Министерстве культуры РК, изготовление авторских изделий на основе лицензионных договоров под контролем мастеров, выполнение государственного заказа;
3. реализация изделий признанного художественного достоинства и качественной сувенирной продукции в «Художественном салоне» Центра и в сети специализированных салонов;
4. увеличение числа значимых мероприятий республиканского, межрегионального, общероссийского и международного уровней на 15%;
5. создание условий для осуществления межкультурного обмена и продвижения культурных продуктов в рамках въездного и внутреннего культурного туризма Республики Коми в среднем 2 раза в год;
6. более широкое использование маркетинговых технологий в сфере культуры;
7. ремонт гостиничных номеров (1 в год) и ведомственного жилья (1 раз в 2 года).

1. Анализ внешней среды (изучение создаваемых ей угроз и возможностей)

Направления сбора информации:

- экономические факторы (инфляция, рентабельность (ставка процента), безработица и пр.);

- социальные факторы (рождаемость, обеспеченность жильём, тенденции расселения и пр.);

- культурные факторы (ценности и предпочтения потребителя);

- ресурсы (материальные, трудовые, финансовые, инвестиционные и др.);

- изменения законодательства, тарифов, налогов и пр.;

- политические факторы (выборы, например);

- отраслевые факторы (конкуренция, цены, технологические изменения и пр.).

Комментарии:

1. Все перечисленные факторы необходимо принимать во внимание независимо от сферы деятельности. Внедряя систему стратегического планирования, следует изучить эти факторы с учётом особенностей своей отрасли. Причём речь идёт не только о составлении перечня факторов. Необходимо определить источники и формы сбора информации, а также ответственных за него исполнителей. Это трудоёмкая процедура.
2. В этот список должны войти только те факторы, на которые организация повлиять не в состоянии. Каждый фактор (тенденция) из рассматриваемого списка должен быть обоснованно отнесён либо к угрозам, либо к возможностям для компании. Результаты анализа фиксируются в приведённой ниже матрице. Иногда конкретный фактор можно отнести и к угрозам, и к возможностям одновременно.

Матрица анализа внешних факторов

Возможности: название	Возможности: содержание
Угрозы: название	Угрозы: содержание

Необходимо проранжировать факторы и выделить наиболее важные (от 3 до 5).

Пример:

Анализ внешней среды

Возможности и угрозы

Рассмотрим основные возможности в разрезе факторов внешней среды.

Таблица 1 - Возможности

Факторы	Возможности: название	Возможности: содержание
Экономические	инвестиционный климат	Государственная поддержка со стороны региональной администрации
безработица	Снижение уровня безработицы (по республике)
Рыночные	спрос	Большая группа потенциальных потребителей (молодежь)
предложение	Отсутствие аналогичных предложений со стороны конкурентов (кинофестивали, арт-инсталляции).
отраслевые особенности	внешний рынок является умеренно растущим, ненасыщенным;
конкуренция	Слабая конкуренция, не представляющая особую угрозу
Правовые	нормативная база РК	- Принятие концепции информатизации сферы культуры в РК на период 2012-2020 гг. - Разработана Концепция развития культуры в РК до 2020г.
нормативная база РФ	-Разработана государственная программа РФ «Развития культуры и туризма» на 2013-2020гг.
нормативная база других стран	Направленность на сотрудничество с другими странами
Демографические	численность населения	Увеличение численности населения в Сыктывкаре;
Социально- культурные	ценности и предпочтения потребителя	- Рост интереса со стороны населения; - Развитие декоративно-прикладного творчества, народных промыслов в Сыктывкаре;
Научно-технические	ускорение научно-технического прогресса	Обновление материально-технической базы: оборудования, модернизация гостиниц.

По степени важности для нашего предприятия возможности можно проранжировать следующим образом:

- Слабая конкуренция, не представляющая особую угрозу;

- Рост интереса со стороны населения;

- Обновление материально-технической базы: оборудования, модернизация гостиниц;

- Направленность на сотрудничество с другими странами.

Таблица 2 – Угрозы

Факторы	Угрозы: название	Угрозы: содержание
Экономические	доходы населения	Снижение темпов прироста реальных денежных доходов населения Республики с 1,8 до 0,3%. По РФ падение темпов прироста: с 3,1 до 0,6%. Вследствие роста объемов обязательных платежей и взносов, а также изменения объемов задолженностей по кредитам.
курсы валют	Неблагоприятные изменения в темпах роста курса валют
	финансирование	Сокращение финансирования со стороны Правительства Республики в связи с кризисом
инфляция	Рост инфляции до 8%
Рыночные	спрос	Отсутствие потребителей из регионов РК и других районов
Научно-технические	научно-технический прогресс	В связи с развитием интернет-технологий может произойти утрата интереса у людей к выставкам как к таковым
Инфраструктурные	развитие инфраструктуры в регионе	Неразвитость транспортной инфраструктуры республики
Контрагенты	поставщики	Отсутствие интереса у мастеров и художников к данной выставочной площадке
	партнеры	Предложение партнерам более выгодных предложений со стороны конкурентов
Демографические	качественные и количественные характеристики населения района	Старение населения вследствие убыли молодежи
Социально-культурные факторы	предпочтения потребителя	Незаинтересованность населения вследствие отсутствия культуры посещения выставок (навязывание в школах)
Конкурентные	отраслевая конкуренция	Расширение спектра предлагаемых услуг конкурентами

Наибольшую опасность для предприятия представляют следующие угрозы:

- Снижение темпов прироста реальных денежных доходов населения;

- Незаинтересованность населения вследствие неактуальности тем и отсутствие культуры посещения выставок;

- Сокращение финансирования со стороны Правительства Республики в связи с кризисом;

- Отсутствие интереса у мастеров и художников к данной выставочной площадке.

Анализ конкурентной среды

Тип рынка, на котором действует наше предприятие - олигополистический, который состоит из небольшого числа продавцов, весьма чувствительных к политике ценообразования и маркетинговым стратегиям друг друга.

При рассмотрении конкурентной среды ЦКИ «Югор» необходимо учитывать тот факт, что Центр является многопрофильным учреждением, предоставляющим как гостиничные услуги, так и услуги организации культурных мероприятий и реализации проектов. Поэтому конкурентов данной организации целесообразно рассматривать с двух позиций: с позиции гостиницы и позиции культурного центра.

Во-первых, рассмотрим организации-конкуренты сферы гостиничного обслуживания города Сыктывкара. Это такие гостиницы как «Авалон», «Сыктывкар», которые на данный момент относятся к одной сети, и отель «Palace». Следует отметить, что все конкуренты, ориентированы в основном на деловых клиентов. Однако среди постояльцев каждой из них преобладают определенные категории людей. Например, в отеле «Palace» - это звезды эстрады, в отеле «Авалон» - госслужащие и деловые люди. В гостинице «Югор» преобладают деятели культуры, посетители культурных мероприятий. А вот в гостинице «Сыктывкар» чаще всего проживают обычные гости столицы.

Все гостиницы предлагают вполне конкурентоспособные цены на размещение. Перейдем к сравнительному анализу конкурентов гостиницы «Югор» и построим ее конкурентный профиль.

Для проведения сравнительного анализа конкурентов гостиницы были выбраны 7 показателей, которые оцениваются экспертным методом по 5-балльной шкале.

Таблица 3 - Сравнительный анализ конкурентов гостиницы «Югор»

Критерии	Гостиница «Сыктывкар»	Отель «Авалон»	Отель «Palace»	Гостиница «Югор»
Цены
Качество обслуживания
Репутация (имидж) гостиницы
Месторасположение
Интерьер номеров
Дополнительные услуги
Система продвижения гостиничных услуг
Итого

Из данных таблицы видно, что у всех гостиниц примерно один уровень оказания услуг. Однако отель «Авалон» получил наибольшие баллы. Следовательно, конкурентный профиль «Югор» будет строиться по отношению к отелю «Авалон», имеющему лучшие конкурентные позиции.

Согласно данным оценок, наиболее слабой стороной деятельности гостиницы «Югор» является местоположение, однако если учитывать факт близости аэропорта к гостинице, то можно считать местоположение и сильной стороной. Репутация гостиницы также не на высшем уровне, это связано с историей развития гостиницы.

Поэтому именно формированию имиджа гостинице следует уделить особое внимание, в основном, за счет рекламы и развития сайта.

Среди конкурентных преимуществ компании – высокое качество и относительно низкая стоимость проживания, дополнительные услуги, в частности, центр отдыха и сауна.

В городе Сыктывкаре функционирует ряд учреждений культуры, занимающихся экспозиционно-выставочной деятельностью и предоставляющих возможность культурного досуга горожанам и гостям города. Это такие учреждения как: Национальная Галерея РК, ГАУ РК "Дом дружбы народов Республики Коми", Национальный музей Республики Коми. У каждого из этих объектов имеются свои преимущества и уникальные предложения на экспозиционно-выставочном рынке города Сыктывкара.

Как таковых, прямых конкурентов у ЦКИ «Югор» в городе нет. Разные профили Сыктывкарских учреждений культуры исключает конкуренцию предоставленных услуг. Другие учреждения занимаются смежными аспектами этой сферы. Единственная объективная конкуренция возможна в борьбе за свободное время посетителя.

Наиболее близкой по спектру услуг к ЦКИ «Югор» является Национальная галерея. Поэтому можно провести сравнительный анализ этих двух учреждений по 5 критериям.

Таблица 4 – Сравнительный анализ конкурента ЦКИ «Югор»

Критерий	Национальная галерея РК	ЦКИ «Югор»
Месторасположения
Имеющиеся экспозиционно-выставочные площади
Количество посетителей в год
Ассортиментная политика
Качество обслуживания
Итого:

Из данных таблицы видно, что ЦКИ «Югор» опережает Национальную галерею по таким показателям как ассортимент услуг и качество обслуживания. Однако сильной стороной Национальной галереи можно назвать ее имеющиеся выставочные площади ввиду их большего количества и подготовленности. Поэтому ЦКИ «Югор» следует сделать упор именно на этот показатель.

Можно утверждать, что ЦКИ «Югор» имеет более широкий профиль организации культурных мероприятий. Национальная галерея больше ориентирована на сбор, изучение и экспонирование художественного искусства, а также реставрацию.

Таким образом, конкуренция среди учреждений культуры, предоставляющих услуги организации культурных мероприятий, имеет условный характер. Поэтому всегда есть огромные возможности для объединения усилий, сотрудничества и совместных действий.

 

 

1. Анализ состояния организации: её сильные и слабые стороны

Направления сбора информации:

- стиль управления (личные качества, знания, навыки руководства);

- капитал (размер капитала, ликвидность, объём долгов и т.п.);

- трудовые ресурсы (квалификация работников, уровень окладов, часовых тарифных ставок и т.п.);

- технология (прогрессивность технологии, степень модернизации, восприимчивость компании к новшествам и т.п.);

- организация (структура, ориентация на удовлетворение потребностей клиентов, процесс принятия решений, открытость отношений внутри организации);

- здания и сооружения (удобство зданий для клиентов и работников и др.);

- рабочая сила (основные рабочие группы, ценности и убеждения сотрудников, личные цели и т.д.).

Комментарии:

1. Анализ внутреннего состояния требует социологических исследований, которые типичная компания выполнить собственными силами не в состоянии. Мы советуем вам обратиться к профессиональным социологам.
2. На этапе анализа состояния организации рассматриваются факторы, на которые она может повлиять. Любой такой фактор должен быть по каким-то основаниям отнесён либо к сильным, либо к слабым сторонам фирмы. Результаты анализа фиксируются в специальной матрице.

Матрица SWOT – анализа

	Сильные стороны (S) 1) и т.д.	Слабые стороны (W) 1) и т.д.
Возможности (O) 1) 2) 3) и т.д.	SO – стратегия Мероприятия, которые необходимо провести, чтобы использовать сильные стороны для расширения возможностей 1) и т.д.	WO – стратегия Мероприятия, которые необходимо провести, чтобы преодолеть слабые стороны, используя имеющиеся возможности 1) и т.д.
Угрозы (Т) 1) 2) 3) 4) и т.д.	ST – стратегия Мероприятия, которые используют сильные стороны организации, чтобы избежать угроз 1) и т.д.	WT – стратегия Мероприятия, которые позволяют преодолеть слабые стороны, чтобы избежать угроз 1) и т.д.

Пример:

Стратегия: Ранжирование цен

Преимущества	Недостатки
Привлечение клиентов с разным уровнем дохода	Для проведения качественной дифференциации цен необходимо провести дорогостоящие маркетинговые исследования
Оптимизация спроса	Возможны дополнительные расходы

Цели, задачи, мероприятия

Цель: _____________________

Задачи: ____________________

1. _________________________

2. _________________________

3. _________________________

Мероприятия:

1. _________________________

2. _________________________

Ф.И.О. ответственного __________________

Дата выполнения _______________________

2. ________________________________ и т.д.

Пример:

Детализация стратегии до уровня “цель – задачи - мероприятия”

Цель: Расширение спектра платных услуг

Задачи:

1) Увеличение прибыли;

2) Привлечение новых клиентов;

3) Повышение имиджа ЦКИ;

4) Увеличение доли рынка.

Мероприятия:

1) Занятия по ремеслам (глина, береста);

2) Мастер-класс «рисунки на песке»;

3) Услуги гидов-переводчиков, экскурсоводов;

4) Уроки ораторского искусства

Ф.И.О. ответственного: начальник отдела ОРКП

Дата выполнения: декабрь 2016 г.

1. Детализация стратегий и входящих в них мероприятий до уровня планов действий подразделений и конкретных исполнителей

План действий

Мероприятия:

Действия	Дата выполнения	Исполнитель

Пример:

Детализация стратегий до уровня планов действий подразделений

Для реализации стратегий и контроля за их исполнением необходимо провести детализацию до уровня планов действий подразделений.

Занятия по ремеслам (глина, береста)

Действия	Дата выполнения	Исполнитель
1. Поиск мастеров 2. Составление договоров 3. Проведение мастер-классов	Февраль 2015 Февраль 2015 Декабрь 2016	Методист ОРКП

Услуги гидов-переводчиков

Действия	Дата выполнения	Исполнитель
1. Поиск переводчика 2. Заключение договора	Февраль 2015 Февраль 2016	Ведущий Методист ОРКП

Уроки ораторского искусства

Действия	Дата выполнения	Исполнитель
1. Поиск преподавателя 2. Заключение договора 3. Проведение уроков	Февраль 2015 Февраль 2015 Декабрь 2016	Ведущий Методист ОРКП

 

1. Финансовое обоснование выбранных стратегий (анализ затрат и результатов)

Эта форма не требует дополнительных комментариев, однако её сложно заполнить. В случаях, когда вы не сможете получить точные данные, используйте экспертные оценки.

Список рекомендуемой литературы

1. Аналоуи Ф., Карами А. Стратегический менеджмент малых и средних предприятий: учебник - М.: Юнити-Дана, 2012 (ЭБС).
2. Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент: учеб. пособие. – М.: ИНФРА – М, 2014.
3. Баумгартен Л.В. Стратегический менеджмент в туризме. – М.: «Academia», 2007.
4. Баумгартен Л.В. Стратегический менеджмент в туризме: Практикум. – М.: «Academia», 2007.
5. Вигман С.Л. Стратегическое управление в вопросах и ответах: учеб. пособие. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006.
6. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. 2-е изд. М.: Гардарики, 2010.
7. Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление: Учебник. – М.: Омега – Л, 2010.
8. Глухов В.Н. Стратегический менеджмент инновационной организации: учеб. пособие. – М.: Государственный университет управления, 2009.
9. Горемыкин В.А. Планирование на предприятии: Учебник. – М.: Юрайт, 2010.
10. Грушенко В.И. Стратегии управления компаниями. От теории к практической разработке и реализации: учеб. пособие. – М.: Инфра-М, 2014.
11. Гусаков В.А. Ясная стратегия бизнеса. – М.: Вершина, 2009.
12. Долгов А.И. Стратегический менеджмент: учеб. пособие. – М.: Флинта: НОУВПО «МПСИ», 2010.
13. Егоршин А.П. Стратегический менеджмент: Учебник. – Н. Новгород: НИМБ, 2013.
14. Зайцев Л.Г. Стратегический менеджмент: Учебник. – М.: Магистр, 2011.
15. Лопыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент: учеб. пособие. – М.: ЭКСМО, 2010.
16. Любанова Т.П., Мясоедова Л.В., Олейникова Ю.А. Стратегическое планирование на предприятии: Учебное пособие. – М.: ИКЦ «МарТ», 2009.
17. Малинков Ю.Н. Стратегический менеджмент: Учебник. – М.: Проспект, 2011.
18. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. – М.: ИНФРА – М, 2015.
19. Райтер Г.П. Комплект форм для стратегического планирования // В лабиринтах современного управления: (Стратегическое планирование, маркетинг, обслуживание клиентов, управление персоналом, оплата труда) сб. статей / ред.-сост. Грегори Р. Райтер. Вып. 1.- М.: ОАО НПО «Издательство «Экономика”, 1999.
20. Рассохина Т. В. Менеджмент туристских дестинаций: учебник.- М.: Советский спорт, 2014 (ЭБС).
21. Стратегический менеджмент: учебник для вузов. 3-е изд., стандарт третьего поколения / под ред. А. Петрова. – СПб.: Питер, 2012.
22. Стратегический менеджмент: учеб. пособие. / Шестопал Ю.Т., Дорофеев В.Д., Дресвянников В.А., Щетинина Н.Ю., Шмелева А.Н. – М.: Кнорус, 2013.
23. Фомичев А. Н. Стратегический менеджмент: учебник для вузов.- М.: Дашков и Ко, 2014 (ЭБС).
24. Хангер Д., Уилен Т. Основы стратегического менеджмента.- М.: Юнити-Дана, 2012 (ЭБС).
25. Шифрин М.Б. Стратегический менеджмент. – СПб: Питер, 2010.

 

 

 

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего образования

«Сыктывкарский государственный университет имени Питирима Сорокина»

Институт менеджмента и предпринимательства