Характеристика деятельности гау рк «центр культурных инициатив «югор»

Государственное автономное учреждение Республики Коми «Центр культурных инициатив «Югор» создано на основании постановления Правительства Республики Коми от 11 марта 2011 г. № 50. Основным нормативно-правовым документом, регулирующим деятельность рассматриваемой организации, является Устав.

ЦКИ «Югор» (Югöр в переводе с коми языка – «луч», «свет») создан на базе бывшей гостиницы «Югор», семиэтажное здание которой было построено еще в 1985 году. Центр расположен в живописной парковой зоне исторической части города Сыктывкар, на берегу реки Сысолы, по адресу ул. Горького д. 2.

Центр уникален тем, что он является не только многофункциональным центром для проведения выставок, мастер-классов, концертов и других мероприятий в сфере культуры и искусства, но и включает жилой комплекс, три этажа которого используются в качестве временного жилья для специалистов из республиканских учреждений культуры, а один этаж здания является гостиничным.

В сувенирной лавке Центра «Югор» представлено разнообразие авторских изделий мастеров и творческих мастерских со всей Республики Коми: сувениры из природных экологически чистых материалов - мех, береста, дерево, кап, глина, шерсть, камень, бронза и др. Кроме того на первом этаже расположились выставочные залы (Зефирный и Серебряный), танцевальный зал и подсобные помещения. На втором этаже находится администрация, конференц-зал. Центр располагает всем необходимым оборудованием для организации мероприятий на высоком уровне: современным светозвуковым и мультимедийным оборудованием, подвесным оборудованием и системой направленного света, модульной сценой, мобильным выставочным оборудованием.

ЦКИ «Югор» осуществляет свою деятельность по двум основным направлениям.

Первое направление – оказание гостиничных услуг. Для реализации этой задачи служат 70 комнат номерного фонда (ведомственное жилье), распределенных между учреждениями отрасли, а также 21 номер, используемый в качестве коммерческого номерного фонда, в котором могут проживать все желающие. Предусмотрены номера для людей с ограниченными возможностями, а также такие услуги как: сувенирный киоск, удобная парковка автотранспорта, центр отдыха «Второе дыхание» (различные виды сауны), оформление свадебных номеров.

Второе направление – организация культурных мероприятий и реализация проектов. При этом реализация мероприятий проходит согласно годовому Плану мероприятий Министерства Культуры Республики Коми.

Задачи данного направления следующие:

- поиск, развитие и поддержка молодых талантов, мастеров декоративно-прикладного искусства, народных промыслов, и др.;

- популяризация творчества и искусства, увеличение числа значимых мероприятий республиканского, межрегионального, общероссийского и международного уровней;

- предоставление возможности реализации творческих идей;

- создание условий для осуществления межкультурного обмена и продвижения культурных продуктов в рамках въездного и внутреннего культурного туризма Республики Коми;

- содействие широкому использованию маркетинговых технологий в
сфере культуры.

Таким образом, Центр выполняет три основные функции:

- формирование культурной среды с учетом национальных особенностей;

- стимулирование талантов;

- предоставление гостиничных услуг.

В то же время Устав ГАУ РК «Центр культурных инициатив «Югор» определяет основные и иные виды деятельности Центра. Согласно Уставу, основные виды деятельности Центра это:

a) организация и проведение республиканских, всероссийских и международных пресс-конференций, семинаров, выставок, мастер-классов, презентаций, концертов, вечеров, встреч, форумов и других творческих мероприятий в сфере культуры;

b) участие в разработке и реализации республиканских, всероссийских и международных государственных и негосударственных программ и проектов в сфере культуры;

c) участие в разработке и реализации проектов по развитию культурного туризма.

Учреждение осуществляет следующие иные виды деятельности:

1. оказание юридическим и физическим лицам информационных услуг в сфере культуры;
2. реализация входных билетов и абонементов на выставки, презентации, концерты, вечера, встречи, форумы и другие мероприятия, проводимые учреждением;
3. предоставление имущества (движимого, недвижимого) во временное пользование и (или) аренду физическим и юридическим лицам;
4. услуги гостиницы;
5. розничная торговля непродовольственными товарами;
6. издательская деятельность;
7. рекламная деятельность;
8. физкультурно-оздоровительные услуги.

Определенные Уставом виды деятельности используются для составления официальных отчетов по результатам деятельности для Министерства Культуры Республики Коми.

Источником формирования финансовых ресурсов данного учреждения являются: бюджетные поступления в виде субсидий; доходы, полученные учреждением от осуществления уставных видов деятельности; доходы от выполнения государственных и муниципальных заказов; добровольные пожертвования и целевые взносы физических и (или) юридических лиц; иные доходы, не запрещенные законодательством.

Организационная структура ЦКИ «Югор» выглядит следующим образом.

Рисунок 1 – Организационная структура ЦКИ «Югор»

1. Миссия организации

Этот документ содержит описание того, чего должна достичь организация в конце планового периода.

Структура миссии:

- Ваши клиенты (кого вы хотите видеть клиентами вашей фирмы). Необходимо учитывать, что это открытый документ, призванный укрепить доверие к фирме старых клиентов и привлечь новых.

- Предоставляемые продукты и услуги.

- Рынки. Географическое положение клиентов и конкурентов.

- Технология: политика фирмы в области передовых технологий.

- Стабильность и развитие: клиенты, продукты и услуги, рынки и технологии.

- Философия и этика бизнеса, система ценностей компании.

- Концепция управления. Преимущества по сравнению с конкурентами.

- Ваши обязательства перед обществом, перед регионом, в котором вы действуете.

- Ваши обязательства перед работниками. Ценность работника для фирмы.

Считается, что формулировка миссий должна быть яркой, лаконичной, динамичной конструкцией, удобной для восприятия (часто это бывает лозунг), и обязательно отражать следующие аспекты: 1) круг удовлетворяемых потребностей; 2) характеристика продукций предприятия и её конкурентных преимуществ; 3) перспективы роста бизнеса.

Приведём примеры формулировок миссии фирмы. Компания Matsucita так формулирует свою миссию: “Matsucita желает способствовать улучшению качества жизни, снабжая мир дешевыми, как вода, электроприборами”. Миссия фирмы Xerox – “От копировальной техники к офису будущего”. “Мы не просто продаём технику” наша главная задача – предложить решение проблем для вашего бизнеса” (“Лаикс”, г. Новосибирск).

Миссию необходимо представить в виде словесной формулировки и в виде схемы.

Пример 1:

Миссия организации

В настоящее время миссия ЦКИ «Югор» не сформулирована. В данном случае можно предложить следующий вариант миссии.

«Наша миссия - делать культурное пространство Республики Коми современным и открытым для каждого посредством продвижения и поддержки творческих инициатив населения».

Краткая миссия: содействие творческой самореализации.

Ценности Центра, как и миссия, официально не представлены, однако проанализировав специфику деятельности, ориентации и цели, можно говорить о том, что ценности Центра – это человек, его талант и культурное развитие.

Ценности и принципы деятельности:

- Честность и ответственность. Мы осознаем личную ответственность за деятельность Центра.

- Открытость. Мы ведем прозрачную деятельность и всегда готовы к партнерству.

- Стратегический подход. Мы работаем на долгосрочную перспективу.

- Опора на знания. Мы привлекаем к сотрудничеству лучших экспертов.

- Уважение человеческого достоинства. Мы убеждены, что высшим правом человека является его право на физическое и психологическое благополучие.

- Вера в человеческий потенциал. Мы верим, что каждый человек способен на большее, вне зависимости от его возраста или социального статуса.

- Этичность. Мы верим в семейные ценности, сострадание и связь между поколениями.

Ценности, формирующие организационную культуру в Центре:

- творческая самореализация личности;

- уважение клиента, индивидуальный и нестандартный подход;

- инициатива;

- уважение к культуре разных народов;

- соблюдение правил, этических норм, безусловное выполнение своих обязательств;

- культурные ценности и информация, доступные для населения;

- понимание социальной значимости своей деятельности;

- уважение ко всем сотрудникам Центра, создание условий, при которых каждый работающий в Центре будет иметь возможность полностью реализовать свои способности.

 

Пример 2:

Структура миссии

 

 

Таким образом, миссию ЗАО «ЖФК» можно представить следующим образом:

«Мы пришли, чтобы, заботливо соединяя в нашей продукции тепло дерева, опыт людей, новейшие технологии, сделать её качественной и доступной для вашего бизнеса».

1. Цели организации

Необходимо сформулировать долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные цели. При этом цели в среднесрочном и краткосрочном периодах должны быть конкретизированы.

Пример:

Цели организации

По состоянию на конец 2014 года в своей деятельности Центр преследует следующие цели.

Краткосрочные:

1. увеличение количества посещений мероприятий на 5% по сравнению с 2014 годом;
2. увеличение численности участников мероприятий на 9%;
3. увеличение количества межрегиональных и международных выставочных проектов, осуществляемых ГАУ РК «Центр культурных инициатив «Югор» в РК в среднем 2 в год;
4. увеличение количества мероприятий, направленных на представление новых видов современного визуального искусства на 5%;
5. увеличение доли детей, привлекаемых к участию в мастер-классах, в общем числе детей на 15%;
6. проведение разнообразных мероприятий нового формата, нацеленных на широкую аудиторию в среднем 3раза в год;
7. расширение спектра студий, кружков и творческих коллективов на 5%;
   Среднесрочные:

a) инициация и развитие контактов и партнерских отношений с российскими и зарубежными организациями (фестивалями, театрами, фондами, культурными центрами, в среднем 3 в год).

b) проведение плановых ремонтных работ номеров гостиницы (в среднем 1 раз в год).

c) обновление техники в номерном фонде (1 раз в полгода, один номер)
Долгосрочные:

1. создание программ по возрождению утраченных видов технологий традиционных народных художественных промыслов и ремесел в среднем 2 в год;
2. производство качественной сувенирной продукции на основе образцов утвержденных Художественно-экспертным советом при Министерстве культуры РК, изготовление авторских изделий на основе лицензионных договоров под контролем мастеров, выполнение государственного заказа;
3. реализация изделий признанного художественного достоинства и качественной сувенирной продукции в «Художественном салоне» Центра и в сети специализированных салонов;
4. увеличение числа значимых мероприятий республиканского, межрегионального, общероссийского и международного уровней на 15%;
5. создание условий для осуществления межкультурного обмена и продвижения культурных продуктов в рамках въездного и внутреннего культурного туризма Республики Коми в среднем 2 раза в год;
6. более широкое использование маркетинговых технологий в сфере культуры;
7. ремонт гостиничных номеров (1 в год) и ведомственного жилья (1 раз в 2 года).

1. Анализ внешней среды (изучение создаваемых ей угроз и возможностей)

Направления сбора информации:

- экономические факторы (инфляция, рентабельность (ставка процента), безработица и пр.);

- социальные факторы (рождаемость, обеспеченность жильём, тенденции расселения и пр.);

- культурные факторы (ценности и предпочтения потребителя);

- ресурсы (материальные, трудовые, финансовые, инвестиционные и др.);

- изменения законодательства, тарифов, налогов и пр.;

- политические факторы (выборы, например);

- отраслевые факторы (конкуренция, цены, технологические изменения и пр.).

Комментарии:

1. Все перечисленные факторы необходимо принимать во внимание независимо от сферы деятельности. Внедряя систему стратегического планирования, следует изучить эти факторы с учётом особенностей своей отрасли. Причём речь идёт не только о составлении перечня факторов. Необходимо определить источники и формы сбора информации, а также ответственных за него исполнителей. Это трудоёмкая процедура.
2. В этот список должны войти только те факторы, на которые организация повлиять не в состоянии. Каждый фактор (тенденция) из рассматриваемого списка должен быть обоснованно отнесён либо к угрозам, либо к возможностям для компании. Результаты анализа фиксируются в приведённой ниже матрице. Иногда конкретный фактор можно отнести и к угрозам, и к возможностям одновременно.

Матрица анализа внешних факторов

Возможности: название	Возможности: содержание
Угрозы: название	Угрозы: содержание

Необходимо проранжировать факторы и выделить наиболее важные (от 3 до 5).

Пример:

Анализ внешней среды

Возможности и угрозы

Рассмотрим основные возможности в разрезе факторов внешней среды.

Таблица 1 - Возможности

Факторы	Возможности: название	Возможности: содержание
Экономические	инвестиционный климат	Государственная поддержка со стороны региональной администрации
безработица	Снижение уровня безработицы (по республике)
Рыночные	спрос	Большая группа потенциальных потребителей (молодежь)
предложение	Отсутствие аналогичных предложений со стороны конкурентов (кинофестивали, арт-инсталляции).
отраслевые особенности	внешний рынок является умеренно растущим, ненасыщенным;
конкуренция	Слабая конкуренция, не представляющая особую угрозу
Правовые	нормативная база РК	- Принятие концепции информатизации сферы культуры в РК на период 2012-2020 гг. - Разработана Концепция развития культуры в РК до 2020г.
нормативная база РФ	-Разработана государственная программа РФ «Развития культуры и туризма» на 2013-2020гг.
нормативная база других стран	Направленность на сотрудничество с другими странами
Демографические	численность населения	Увеличение численности населения в Сыктывкаре;
Социально- культурные	ценности и предпочтения потребителя	- Рост интереса со стороны населения; - Развитие декоративно-прикладного творчества, народных промыслов в Сыктывкаре;
Научно-технические	ускорение научно-технического прогресса	Обновление материально-технической базы: оборудования, модернизация гостиниц.

По степени важности для нашего предприятия возможности можно проранжировать следующим образом:

- Слабая конкуренция, не представляющая особую угрозу;

- Рост интереса со стороны населения;

- Обновление материально-технической базы: оборудования, модернизация гостиниц;

- Направленность на сотрудничество с другими странами.

Таблица 2 – Угрозы

Факторы	Угрозы: название	Угрозы: содержание
Экономические	доходы населения	Снижение темпов прироста реальных денежных доходов населения Республики с 1,8 до 0,3%. По РФ падение темпов прироста: с 3,1 до 0,6%. Вследствие роста объемов обязательных платежей и взносов, а также изменения объемов задолженностей по кредитам.
курсы валют	Неблагоприятные изменения в темпах роста курса валют
	финансирование	Сокращение финансирования со стороны Правительства Республики в связи с кризисом
инфляция	Рост инфляции до 8%
Рыночные	спрос	Отсутствие потребителей из регионов РК и других районов
Научно-технические	научно-технический прогресс	В связи с развитием интернет-технологий может произойти утрата интереса у людей к выставкам как к таковым
Инфраструктурные	развитие инфраструктуры в регионе	Неразвитость транспортной инфраструктуры республики
Контрагенты	поставщики	Отсутствие интереса у мастеров и художников к данной выставочной площадке
	партнеры	Предложение партнерам более выгодных предложений со стороны конкурентов
Демографические	качественные и количественные характеристики населения района	Старение населения вследствие убыли молодежи
Социально-культурные факторы	предпочтения потребителя	Незаинтересованность населения вследствие отсутствия культуры посещения выставок (навязывание в школах)
Конкурентные	отраслевая конкуренция	Расширение спектра предлагаемых услуг конкурентами

Наибольшую опасность для предприятия представляют следующие угрозы:

- Снижение темпов прироста реальных денежных доходов населения;

- Незаинтересованность населения вследствие неактуальности тем и отсутствие культуры посещения выставок;

- Сокращение финансирования со стороны Правительства Республики в связи с кризисом;

- Отсутствие интереса у мастеров и художников к данной выставочной площадке.

Анализ конкурентной среды

Тип рынка, на котором действует наше предприятие - олигополистический, который состоит из небольшого числа продавцов, весьма чувствительных к политике ценообразования и маркетинговым стратегиям друг друга.

При рассмотрении конкурентной среды ЦКИ «Югор» необходимо учитывать тот факт, что Центр является многопрофильным учреждением, предоставляющим как гостиничные услуги, так и услуги организации культурных мероприятий и реализации проектов. Поэтому конкурентов данной организации целесообразно рассматривать с двух позиций: с позиции гостиницы и позиции культурного центра.

Во-первых, рассмотрим организации-конкуренты сферы гостиничного обслуживания города Сыктывкара. Это такие гостиницы как «Авалон», «Сыктывкар», которые на данный момент относятся к одной сети, и отель «Palace». Следует отметить, что все конкуренты, ориентированы в основном на деловых клиентов. Однако среди постояльцев каждой из них преобладают определенные категории людей. Например, в отеле «Palace» - это звезды эстрады, в отеле «Авалон» - госслужащие и деловые люди. В гостинице «Югор» преобладают деятели культуры, посетители культурных мероприятий. А вот в гостинице «Сыктывкар» чаще всего проживают обычные гости столицы.

Все гостиницы предлагают вполне конкурентоспособные цены на размещение. Перейдем к сравнительному анализу конкурентов гостиницы «Югор» и построим ее конкурентный профиль.

Для проведения сравнительного анализа конкурентов гостиницы были выбраны 7 показателей, которые оцениваются экспертным методом по 5-балльной шкале.

Таблица 3 - Сравнительный анализ конкурентов гостиницы «Югор»

Критерии	Гостиница «Сыктывкар»	Отель «Авалон»	Отель «Palace»	Гостиница «Югор»
Цены
Качество обслуживания
Репутация (имидж) гостиницы
Месторасположение
Интерьер номеров
Дополнительные услуги
Система продвижения гостиничных услуг
Итого

Из данных таблицы видно, что у всех гостиниц примерно один уровень оказания услуг. Однако отель «Авалон» получил наибольшие баллы. Следовательно, конкурентный профиль «Югор» будет строиться по отношению к отелю «Авалон», имеющему лучшие конкурентные позиции.

Согласно данным оценок, наиболее слабой стороной деятельности гостиницы «Югор» является местоположение, однако если учитывать факт близости аэропорта к гостинице, то можно считать местоположение и сильной стороной. Репутация гостиницы также не на высшем уровне, это связано с историей развития гостиницы.

Поэтому именно формированию имиджа гостинице следует уделить особое внимание, в основном, за счет рекламы и развития сайта.

Среди конкурентных преимуществ компании – высокое качество и относительно низкая стоимость проживания, дополнительные услуги, в частности, центр отдыха и сауна.

В городе Сыктывкаре функционирует ряд учреждений культуры, занимающихся экспозиционно-выставочной деятельностью и предоставляющих возможность культурного досуга горожанам и гостям города. Это такие учреждения как: Национальная Галерея РК, ГАУ РК "Дом дружбы народов Республики Коми", Национальный музей Республики Коми. У каждого из этих объектов имеются свои преимущества и уникальные предложения на экспозиционно-выставочном рынке города Сыктывкара.

Как таковых, прямых конкурентов у ЦКИ «Югор» в городе нет. Разные профили Сыктывкарских учреждений культуры исключает конкуренцию предоставленных услуг. Другие учреждения занимаются смежными аспектами этой сферы. Единственная объективная конкуренция возможна в борьбе за свободное время посетителя.

Наиболее близкой по спектру услуг к ЦКИ «Югор» является Национальная галерея. Поэтому можно провести сравнительный анализ этих двух учреждений по 5 критериям.

Таблица 4 – Сравнительный анализ конкурента ЦКИ «Югор»

Критерий	Национальная галерея РК	ЦКИ «Югор»
Месторасположения
Имеющиеся экспозиционно-выставочные площади
Количество посетителей в год
Ассортиментная политика
Качество обслуживания
Итого:

Из данных таблицы видно, что ЦКИ «Югор» опережает Национальную галерею по таким показателям как ассортимент услуг и качество обслуживания. Однако сильной стороной Национальной галереи можно назвать ее имеющиеся выставочные площади ввиду их большего количества и подготовленности. Поэтому ЦКИ «Югор» следует сделать упор именно на этот показатель.

Можно утверждать, что ЦКИ «Югор» имеет более широкий профиль организации культурных мероприятий. Национальная галерея больше ориентирована на сбор, изучение и экспонирование художественного искусства, а также реставрацию.

Таким образом, конкуренция среди учреждений культуры, предоставляющих услуги организации культурных мероприятий, имеет условный характер. Поэтому всегда есть огромные возможности для объединения усилий, сотрудничества и совместных действий.

 

 

1. Анализ состояния организации: её сильные и слабые стороны

Направления сбора информации:

- стиль управления (личные качества, знания, навыки руководства);

- капитал (размер капитала, ликвидность, объём долгов и т.п.);

- трудовые ресурсы (квалификация работников, уровень окладов, часовых тарифных ставок и т.п.);

- технология (прогрессивность технологии, степень модернизации, восприимчивость компании к новшествам и т.п.);

- организация (структура, ориентация на удовлетворение потребностей клиентов, процесс принятия решений, открытость отношений внутри организации);

- здания и сооружения (удобство зданий для клиентов и работников и др.);

- рабочая сила (основные рабочие группы, ценности и убеждения сотрудников, личные цели и т.д.).

Комментарии:

1. Анализ внутреннего состояния требует социологических исследований, которые типичная компания выполнить собственными силами не в состоянии. Мы советуем вам обратиться к профессиональным социологам.
2. На этапе анализа состояния организации рассматриваются факторы, на которые она может повлиять. Любой такой фактор должен быть по каким-то основаниям отнесён либо к сильным, либо к слабым сторонам фирмы. Результаты анализа фиксируются в специальной матрице.