Модель «базисной компетенции»

В 1990-х годах Г. Хэмел и С. Прахалад, а также другие авторы развивали концепцию, используя термин «базисная компетенция» (рис. 4.4). Эти идеи основываются на ресурсо-ориентированном подходе к разработке стратегии.

 

Рис. 4.4. Реализация концепции базисной компетенции

при формировании структуры производственных подразделений

 

Эта теория не предназначена для разработки подробных долгосрочных стратегических планов. Важно создать условия, способствующие развитию у сотрудников компании стратегического мышления как основы повседневно принимаемых решений и текущей деятельности. В результате компания приобретает динамизм и решительность, необходимые для успешной работы в большинстве отраслей экономики.

Представленные модели были интегрированы в стратегические карты, которые основаны на системе сбалансированных показателей совершенствования работы экономических систем различного уровня и постоянного повышения их эффективности.

Стратегические карты - это способ согласования целей деятельности и контроля их достижения. Стратегические карты содержат систему тщательно отобранных показателей, которые используются для реализации и пропаганды согласованной концепции стратегического развития компании [7].

Стратегическая карта представляет собой инструмент достижения оптимальной сбалансированности множества различных экономических факторов. Достижение такой сбалансированности и является стратегической целью компании.

В состав стратегической карты должны быть включены показатели, дополняющие информацию из финансовых отчетов и снижающие риск принятия решений, нацеленных на краткосрочные приоритеты. Одновременно они помогают работникам компании глубже осознать смысл своей работы и ее связь с общей стратегией развития компании. В связи с этим некоторые исследователи говорят о замене экономического контроля стратегическим контролем.

Первоначально концепция стратегических карт была представлена Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном в первом номере журнала «Harvard Business Review»за 1992 год. Стратегические карты предназначались для согласования краткосрочных целей деятельности компании с ее миссией и стратегией на долгосрочную перспективу с помощью определения четырех основных аспектов деятельности (рис. 4.5).

Стратегические карты отражают три момента во времени: вчера, сегодня и завтра.

 

Рис. 4.5. Общий вид стратегической карты

Усилия, предпринимаемые компанией сегодня для улучшения своего финансового положения завтра, могут не дать очевидного результата вплоть до послезавтра. Поле зрения менеджеров компании, таким образом, значительно расширилось, что позволило увеличить количество контролируемых показателей [7].

Традиционно к ключевым задачам управленческого контроля относится получение прибыли в каждом центре прибыли. Это означает, что классический управленческий контроль ориентирован прежде всего на финансовые результаты деятельности. На практике часто целесообразно организовывать управленческий контроль на основе показателей эффективности. Иногда разделение на показатели исходных условий и показатели результатов носит несколько искусственный характер.

Удачно составленные стратегические карты характеризуют одновременно итоговые показатели (в частности, прибыль) и основные факторы деятельности. Часто между этими двумя группами показателей трудно провести границу, поскольку между ними существует причинно-следственная связь.

Модели стратегических карт

 

В современной управленческой теории и практике существует несколько моделей стратегических карт.

1. Модель Р. Каплана и Д. Нортона.

Первое ставшее широко известным описание метода стратегических карт принадлежит Роберту Каплану и Дэвиду Нортону (1992 г.). Ими выделены четыре ключевых аспекта деятельности компании.

v Как должна выглядеть преуспевающая компания в глазах своих акционеров?

v Какой имидж должна иметь компания в глазах потребителей, чтобы преуспеть в реализации своей миссии?

v В организации каких внутренних бизнес-процессов компания должна преуспеть, чтобы оправдать ожидания акционеров и потребителей?

v Каким образом компания должна действовать, чтобы реализовать свою миссию?

Таким образом, четко сформулированная миссия и стратегия лежат в основе всех четырех ключевых аспектов деятельности. Для каждого из них должны быть сформулированы стратегические и промежуточные цели, разработана система показателей и план действий.

Показатели, включенные в стратегическую карту, должны характеризовать как достигнутые результаты, так и обусловившие их основные факторы.

Стратегические карты обеспечивают:

v удобный формат для пропаганды содержания стратегии компании;

v анализ причинно-следственных зависимостей среди прочих факторов в качестве необходимого условия, а также стратегическое видение в качестве основы выбора направления движения;

v систематическое обсуждение достижения поставленных в стратегических картах целей, которое может заменить традиционные методы планирования и контроля чисто финансовых показателей.

 

Рис. 4.6. Характеристика метода стратегических карт

в модели Каплана и Нортона