Модель К. Мак-Найра, Р. Линча, К. Кросса

Авторы разработали модель под названием «Пирамида деятельности компании» (рис. 4.8). Ее основная идея состоит в ориентации на потребителя и выявлении связи между общей стратегией компании и финансовыми показателями ее деятельности, дополненными еще несколькими коэффициентами нефинансового характера.

Пирамида деятельности включает четыре уровня организационной структуры компании и характеризует систему двусторонней связи, необходимую для того, чтобы распространить идеи корпоративной миссии и стратегии на разных уровнях организационной иерархии. Цели и показатели согласованы со стратегией компании и ее видами деятельности.

На высшем уровне топ-менеджеры формулируют корпоративную миссию. На втором уровне цели хозяйственных подразделений выражены через финансовые и маркетинговые показатели.

 

Рис. 4.8. Пирамида деятельности компании

 

Третий уровень не соответствует какому-либо уровню организационной иерархии. Представленная здесь группа показателей отражает некоторые качественные характеристики, общие для всех или для части уровней организационной иерархии. К этим качественным характеристикам относятся удовлетворение потребителей, гибкость и производительность.

На четвёртом уровне пирамиды, посвященном операционной деятельности, эффективность функционирования оценивается за день, за неделю или за месяц. На верхних уровнях оценка проводится не так часто и с использованием преимущественно финансовых показателей [7].

4. Модель ЕР²М К. Адамса и П. Робертса

К. Адамс и П. Робертс в 1993 году предложили модель, которую они назвали ЕР²М (Effective Progress and Performance Measurement - оценка эффективности деятельности и роста). Она представлена на рис. 4.9.

 

 

Рис. 4.9.Цели оценки эффективности деятельности

и экономического роста

 

Согласно этой модели, наибольшее значение имеет оценка эффективности деятельности компании в четырех направлениях:

v во внешней среде - обслуживание потребителей и удовлетворение спроса;

v во внутренней среде - повышение эффективности и производительности;

v сверху вниз в организационной иерархии - распространение и адаптация общей стратегии компании на все нижние уровни организационной структуры, стимулирование перемен;

v снизу вверх в организационной иерархии - усиление влияния акционеров и расширение свободы действий работников.

В соответствии с концепцией П. Адамса и К. Робертса, система оценки деятельности компании должна быть направлена не только на реализацию стратегии, но и на выработку корпоративной культуры, признающей постоянное движение вперед обычным стилем жизни. Эффективная система оценки обеспечивает действенный контроль и быструю обратную связь [7].

На практике применяют все разновидности моделей стратегических карт. Кроме того, каждая организация при разработке и внедрении системы сбалансированных показателей выбирает собственные критерии оценки эффективности, временные ориентиры и особенности использования карт. В то же время классической считается модель Каплана и Нортона, которая положена в основу современных подходов к стратегическому анализу эффективности.

 

Разработка и внедрение стратегических карт

На предприятии

Стратегические карты помогают довести информацию о положении и стратегических планах компании до всех ее сотрудников. Это совершенно необходимо, если компания стремится к динамизму, способному обеспечить ее конкурентоспособность в долгосрочном аспекте. Стратегические карты также представляют собой эффективный способ документирования и контроля, обеспечивающих наиболее быстрое достижение поставленных целей и реализацию миссии компании [7].

Процесс разработки стратегических карт представлен на рис. 4.10.

 

Рис. 4.10. Процесс разработки стратегических карт

 

Основные этапы разработки стратегических карт приведены на рис. 4.11. Следует рассмотреть их подробно.

v Миссия компании. Цель разработки миссии заключается в руководстве, контроле и мотивации продвижения компании как единого целого к реализации поставленных и согласованных задач.

Рис. 4.11. Общая характеристика этапов разработки

стратегических карт

 

v Ключевые аспекты деятельности. Общая миссия рассматривается и описывается в нескольких аспектах деятельности компании. Чаще всего к ним относятся финансовая деятельность и взаимоотношения с акционерами, отношения с потребителями, внутренняя организация бизнеса, обучение и развитие. Некоторые компании добавляют еще отношения с сотрудниками или формирование человеческого капитала.

v Стратегические цели. Конкретизируютмиссию компании, что помогает ее реализовывать и координировать последующую деятельность.

v Ключевые факторы успеха. На этом этапе выделяются наиболее существенные с точки зрения миссии факторы достижения поставленных целей.

v Стратегические показатели. В этой части стратегических карт отражаются показатели и цели, устанавливаемые перед управленческим персоналом для мобилизации ключевых факторов успеха.

v План действий. Завершает стратегическую карту и описывает этапы и конкретные мероприятия, подлежащие реализации в будущем.

В табл. 4.1 приведен общий обзор этапов внедрения проекта стратегических карт с указанием содержания выполняемых работ и ориентировочного времени их выполнения. Конкретные формы работы на отдельных этапах и необходимое для их завершения время определяются с учетом отличительных особенностей и текущего положения каждой компании.

Таблица 4.1

Этапы внедрения стратегических карт

Этап	Описание видов работ	Используемые приемы и методы	Ориентировочное время выполнения
	Определение характерных особенностей и путей развития отрасли, роли компании в ней	Интервью с как можно большим количеством респондентов, по возможности проведенные сторонней компанией для получения максимально объективных результатов. Исследование положения в отрасли и тенденций ее развития	1-2 месяца
	Разработка и подтверждение миссии компании	Совместный семинар формальных и неформальных лидеров компании	1-2 семинара продолжительностью 1-2 дня каждый
	Определение ключевых аспектов деятельности компании	Семинар, проводимый совместно топ-менеджерами, членами инициативной группы и лицами, имеющими опыт внедрения проектов стратегических карт	1-2 дня
	Детализация миссии компании для ключевых аспектов деятельности и определение стратегических целей	Семинар в том же составе, что и на этапе 2	См. ниже
	Определение ключевых факторов успеха	Семинар (этап 4)	Включая время на реализацию этапа 4- 2-3 дня

 

Продолжение табл. 4.1

Этап	Описание видов работ	Используемые приемы и методы	Ориентировочное время выполнения
	Разработка системы показателей, выявление причинно-следственных связей, согласование краткосрочных и долгосрочных целей	Семинар (этап 4), если это возможно. Однако некоторый перерыв между этими этапами бывает полезен	Входит в период, указанный для этапа 5, в противном случае 1 -2 дня
	Разработка корпоративной стратегической карты	Топ-менеджеры и инициативная группа (желательно при участии консультантов, имеющих предварительный опыт работы в такого рода проектах) определяют формат и содержание стратегической карты	1-2 дня
	Разработка формата и системы показателей для стратегических карт отдельных подразделений	Под руководством инициативной группы определяются подразделения, удовлетворяющие требованиям, предъявляемым к пилотным подразделениям проекта. Предпочтительнее, чтобы в каждом подразделении в этой работе участвовало максимальное количество сотрудников; оптимальная форма проведения этой работы - семинар. Топ-менеджеры контролируют и координируют процесс. Помощь опытных консультантов особенно важна при идентификации ключевых факторов успеха и разработке системы показателей	2 месяца и больше. Семинар в каждом отдельном подразделении - 1 -2 дня
	Определение конкретных целей	Предложения ответственных за реализацию проекта на уровне отдельных подразделений	Не устанавливается
	Разработка плана мероприятий	Готовится инициативной группой каждого подразделения	Не устанавливается
	Внедрение стратегических карт	Постоянный контроль под общим руководством топ-менеджеров	Не устанавливается

Стратегические карты не гарантируют выработку успешной миссии и стратегии компании, однако сама их разработка и внедрение уже дают компании немалые преимущества. Их использование представляет собой эффективное средство формулирования миссии и стратегии компании в понятном и отражающем реальное положение виде, а также обеспечивает поддержку большинства сотрудников компании [7].

Рассмотрение различных аспектов деятельности компании и в различном временном ракурсе обеспечивает недостижимое другими способами понимание бизнеса компании как единого целого. Компания получает общепонятный язык и основу для обсуждения реального положения. Рядовые сотрудники и менеджеры могут определить свое место и роль в общей модели бизнеса, а также представить свои задачи в общем деле достижения поставленных целей.