По конечному финансовому результату

Основное назначение системы управления по конечному финансовому результату - обеспечение максимально возможного прироста финансового результата организации на основе следующих мероприятий:[1]

v концентрации всех ресурсов на главных направлениях деятельности, обеспечивающих основной вклад в прирост результата;

v повышения эффективности использования всех имеющихся ресурсов, в первую очередь, финансовых;

v сокращения потерь на стыках функциональных и линейных подразделений.

Основополагающие принципы управления по конечному результату – это программно-целевое управление, система стратегического управления, а также следующие аспекты:

1) планирование от конечных целей (желаемых результатов) к средствам, вплоть до программы конкретных работ, до подразделений и персональных исполнителей;

2) контроль фактического исполнения и оценка результатов работы подразделений, реализации проектов и работ по критериям, характеризующим степень достижения целей;

3) оценка и выбор решений по управляющим воздействиям (изменениям) на всех уровнях (работ, проектов, подразделений и фирмы в целом) на базе прогноза влияния этих изменений на конечный результат;

4) выделение дефицитных ресурсов, в первую очередь, на приоритетные, наиболее выгодные по финансовому результату направления деятельности;

5) мотивация подразделений и персонала на улучшение конечных результатов;

6) выработка и реализация политики и механизмов («правил игры», бизнес-процессов), обеспечивающих максимальную реализацию имеющегося потенциала организации для достижения конечных целей.

Для получения высокого конечного финансового результата необходимы комплексные согласования процессов управления всеми областями (функциями) хозяйственной деятельности предприятия: коммерческой, производственной, кадровой и финансовой. Должен быть принят типовой, единый стандарт полного цикла управления, ориентированного на общий финансовый результат [1].

Принимается типовой цикл управления, включающий следующие этапы (блоки):

1. Формулировка целей и задач управления.

2. Подготовка (обоснование) возможных решений задач.

3. Принятие (выбор) решения.

4. Организация исполнения решения и контроль фактического результата.

5. Анализ причин отклонения факта от плана и корректировка:

v организации исполнения;

v ранее принятого решения;

v целей и стратегии их достижения.

Процедура носит итеративный характер, и её схема выполнения блоков с обратными связями приведена на рис. 6.2.

 

 

 

Рис. 6.2. Укрупненная схема процесса управления

обратными связями при управлении по конечному результату

 

Обратные связи:

2-1 - корректировка возникает в случае, если потенциально возможные управляющие воздействия не дают возможности достигнуть цели или, наоборот, позволяют улучшить результат;

3-2 - требуются дополнительные обоснования и уточнения данных в случае, если их недостаточно для принятия решения;

5-4; 5-3; 5-1 - изменения, если они необходимы: организационные (по реализации управляющих воздействий), варианта решения и/или метода его выбора; цели, критериев и/или стратегии достижения цели.

 

Выделяют следующие основные структурные модели при управлении по конечному финансовому результату:

1. структура объекта финансового управления и учета;

2. структура «цели-средства»;

3. структура «цель-критерии»;

4. структура «взаимосвязи существенных факторов»;

5. организационная структура исполнителей;

6. структура ресурсов;

7. структура периодов времени;

8. структура бизнеса и финансового потока;

9. структура механизмов (бизнес-процессов, регламентов, процедур) управления по финансовому результату;

10. информационная структура и документооборот.

Первые четыре структуры являются главными системообразующими, поэтому их следует рассмотреть подробно.

1. Объекты финансового управления и учета. Их структура приведена на рис. 6.3.

Основными характеристиками данной структуры являются:

v укрупненная трехуровневая организационная структура (фирма и ее основные подразделения и вышестоящая организация или хозяин);

v основные бизнесы (виды деятельности, приносящие фирме деньги);

v приоритетные проекты развития, дающие основную часть результата в будущем (венчурные проекты).

 

 

Рис. 6.3. Объекты финансового управления

 

2. «Цели-средства». Структура «цели-средства» используется как инструмент для перехода от желаемого в будущем состояния (конечной цели) к программе работ, которая может начаться в настоящем и обеспечивает достижение цели.

Можно выделить два компонента: дерево целей, комплекс мер и взаимосвязи между ними.

Дерево целей - многоуровневая иерархическая структура. На верхнем, первом уровне находится один элемент, соответствующий конечной цели (прямоугольник на рис. 6.4). Это корень дерева, с него и начинается построение структуры.

 

а) б)

 

в)

Рис. 6.4. Дерево целей: а – цель; б – цель-подцели;

в – цель-подцели-проблемы

 

Комплекс мер содержит все направления (меры) и виды деятельности, которые уже выполняет фирма с высокой реализуемостью, а также те, которые она может выполнять со средней реализуемостью. Они конкретизируются до проектов (рис. 6.5).

3. «Цель-критерии». Для каждого элемента структуры управленческого учета определяются показатели, характеризующие степень достижения цели. Это может быть многоуровневая структура типа дерева. На уровне фирмы она конкретизирует показатели, по значениям которых можно судить о степени достижения конечной цели - получение заданного финансового результата.

 

 

а)

 

 

б)

№№ п/п	Номер пути решения Проблема
	1.2.2
	1.3.2
	1.3.3

в)

Рис. 6.5. Структура «проблем-комплекс мер»:

 

а- «пути решения-проекты»;б – «проблемы-пути решения»;

в – матрица связей «проблемы-пути решения»

 

4. «Взаимосвязи существенных факторов». Построение этой структуры полезно [1]:

v для выделения состава и взаимосвязей факторов, положительно "+" или отрицательно "-" (см рис. 6.6) воздействующих на конечный и промежуточные результаты;

 

 

Рис. 6.6. Схема взаимосвязей основных удельных и валовых

показателей по одному виду продукции

 

v для оценки силы влияния изменения значений каких-либо показателей на результаты на том же уровне иерархии (по горизонтали);

v для выделения наиболее существенных показателей с точки зрения управленческих воздействий на них для повышения предсказуемости последствий и управляемости результатами;

v для повышения прозрачности и наглядности для руководства и собственников процессов управления от управляющих воздействий к промежуточным, а затем - к конечным результатам.

Для практической реализации схемы управления по финансовым результатам ее конкретизация до уровня конкретных операций обработки информации и организации их выполнения, то есть до информационных технологий и бизнес-процессов.