Структуры управления организациями

 

Структура управления организации направлена на установление четких взаимосвязей между отдельными ее подразделениями, распределение между ними прав и ответственности.

Структура управления организацией (организационная структура управления) - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий.

В организационной структуре реализуются различные требования к совершенствованию системы менеджмента, находящие выражение в тех или иных принципах управления. Организационные структуры управления промышленными фирмами отличаются большим разнообразием и определяются многими объективными факторами и условиями.

Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Организационная структура управления определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей [5].

С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Выделяют два направления специализации элементов организационной структуры управления:

v в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса;

v исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организацией, мотивацией и контролем.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения (властные отношения внутри организации). Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели [5].

При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления (руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в организационной структуре управления формируется так называемый средний слой, который, в свою очередь, может состоять из нескольких уровней. На рис. l.1приведен пример такой трехуровневой организации.

Рис. 1.1. Связь между целями и уровнями управления в трёхуровневой организации

 

Структура управления организацией формируется на основе следующих принципов, в том числе:

v организационная структура управления должна отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям;

v следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию;

v формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними;

v между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью - с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.

Различные типы структур современных экономических организаций приведены в Приложении 1.

С учетом типа организационной структуры, степени централизации и специализации Г. Минцберг дал следующей перечень типов организации:

v предпринимательская организация;

v машинная бюрократия («организация, как машина»);

v профессиональная организация;

v диверсифицированная организация;

v инновационная организация;

v миссионерская организация;

v политическая организация.

Оптимизация организационной структуры рассматривается как привидение структуры предприятия, его взаимодействий с рынком и внутренних взаимодействий в состояние, способствующее максимально эффективному достижению целей предприятия в рамках принятых стратегий.

Оптимизация организационной структуры изменяет эффективность предприятия следующим образом (рис. 1.2).

Рис. 1.2. Изменение эффективности предприятия

при оптимизации оргструктуры

 

Т₁ - этап диагностики и выработки рекомендации; Т₂ - этап внедрения изменений; Т₃ - этап адаптации

 

Идеальная эффективность недостижима ни при каких обстоятельствах; внедрение новых технологий сначала снижает эффективность, а лишь потом повышает ее; этап адаптации также характеризуется некоторым снижением эффективности. В отдельных случаях оптимизация организационной структуры может носить частичный характер: затрагиваются не все взаимодействия предприятия, а лишь часть,обычно сбыт или маркетинг. Чаще изменениям подвергаются все функциональные системы организации, и тогда речь идет о реструктуризации.

При любой оптимизации с течением времени происходит частичный возврат к старым методам работы и взаимодействиям. Это объективный процесс, который слабо поддается коррекции. Величина «отката» может быть незначительной или критической в зависимости от качества разработок и качества внедрения.

При этом возможно изменение ожиданий руководителя организации (см. рис. 1.3).

Рис. 1.3. Изменение ожиданий руководителя на разных этапах оптимизации оргструктуры

 

0 - эффективность предприятия до оптимизации; 1 - ожидания руководителя на момент решения об оптимизации; 2 - ожидания после интервью с консультантом; 3 -рост ожиданий в процессе разработки оптимизационной схемы 4 - изменение ожиданий наэтапе внедрения; 5 - эффективность предприятия на этапе адаптации

 

Известно также, что проведение непрерывных изменений приносит меньший эффект, чем частые порционные изменения. Это связано с информационной перегрузкой при непрерывных изменениях и с недостатком времени на адаптацию. Программа внедрения оптимизации должна учитывать этот феномен. Изменения должны проводиться параллельно для разных групп персонала, а не последовательно в каждой группе.