Анализ фонда заработной платы.

Фонд заработной платы — это общая сумма заработной платы, начисленная рабочим и служащим за выпол­нение работы, а также оплата неотработанного времени в соответствии с трудовым законодательством и коллективным договором.

Анализ использования трудовых ресурсов и производительности труда необходимо рассматривать в тесной связи с оплатой труда, по­скольку с ростом производительности создаются условия повышения заработной платы работников. Высокая заработная плата, в свою оче­редь, является главным стимулом для мотивации труда, повышения его производительности. На рис. 3 представлена модель факторной систе­мы средств на оплату труда в составе себестоимости продукции.

При анализе использования фонда заработной платы и заработной платы на 1 руб. выпущенной продукции необходимо установить его вели­чину, рассмотреть его состав и структуру, выявить причины абсолютных и относительных отклонений фактического фонда заработной платы от планового. Особое значение имеет анализ соответствия соотношения темпов роста производительности труда и средней заработной платы.

Величина фонда оплаты труда (ФЗП) зависит от трех основных факто­ров:

1) численности работников (ЧР);

2) количества часов (нормо-часов), отработанных и оплаченных за анализируемый период (Н_час);

3) среднечасовой заработной платы (ФЗП_час):

 

ФЗП = ЧР * Н_час * ФЗП_час

Структурно-логическая модель затрат на оплату труда в составе себестоимости продукции:

Затраты на оплату труда в себестоимости

Оплата труда рабочих Оплата труда служащих

 

Переменнная часть Постоянная часть Численность служащих Средняя оплата труда

служащих

Объем продукции Оплата по тарифным ставкам Оклад

Структура продукции Оплата отпусков Премии

Прямая оплата ед-цы изделия Доплаты за сверхурочное время Доплаты

Трудоемкость ед-цы изд. Прочие виды доплат и оплат

Среднечасовая оплата

НТП и улучшение организации произ-ва и труда

Каждый из трех перечисленных факторов, в свою очередь, может быть представлен как ряд взаимодействующих показателей.

Анализ использования фонда заработной платы сводится к сравне­нию фактического фонда заработной платы с плановым и с фондом за­работной платы за соответствующий период предыдущего года и опре­делению величины экономии или перерасхода.

При анализе данных об оплате труда фонд заработной платы рабочих под­разделяется на часовой, дневной и полный (месячный, квартальный, годовой).

Анализ использования фонда заработной платы начинают с расчета абсолютного и относительного отклонения фактической его величины от плановой.

Абсолютное отклонение фонда заработной платы определяется срав­нением фактически использованных средств на оплату труда с плано­вым фондом заработной платы в целом по организации, производствен­ным подразделениям и категориям работников:

∆ ФЗП абс = ФЗП ф – ФЗП пл

где ФЗП пл, ФЗП ф — фонд заработной платы за базовый и фактический отчетный период соответственно.

Однако абсолютное отклонение рассчитывается без учета степени выполнения плана по производству продукции, что не позволит рассчи­тать экономию или перерасход фонда заработной платы. Учесть этот фактор поможет расчет относительного отклонения фонда заработной платы. Для этого переменная часть фонда заработной платы умножается на коэффициент выполнения плана по производству продукции.

Относительное отклонение фонда заработной платы можно рассчи­тать следующим образом:

∆ФЗП отн = ФЗП ф – ФЗПск = ФЗПф – (ФЗП пер пл * Iвп + ФЗП пост пл)

где ∆ФЗП отн — относительное отклонение по фонду заработной платы;

ФЗП ф— фонд заработной платы отчетного периода;

ФЗПск — фонд заработной платы базовый, скорректированный на индекс объема производства продукции (Iвп).

 

К переменной части фонда заработной платы относят заработную пла­ту рабочих по сдельным расценкам, выплаты премий рабочим и управ­ленческому персоналу за достижение лучших количественных или каче­ственных показателей (производственные результаты), сумму отпускных, соответствующую доле переменной заработной платы, другие выплаты, относящиеся к фонду заработной платы, которые изменяются пропор­ционально объему производства продукции.

На переменную часть фонда заработной платы влияют следующие факторы:

1) объем производства продукции i-го вида (ВПi);

2) структура производства (удельный вес i-го вида продукции) (УДi);

3) прямая оплата труда за единицу продукции (ОТi);

4) удельная трудоемкость продукции (ТРi);

5) уровень оплаты труда за 1 человеко-час (ФЗП час):

ФЗП пер = ВПi * УДi * ОТi * ТРi * ФЗП час

Постоянная часть оплаты труда не изменяется при увеличении или спаде объема производства — это заработная плата рабочих по тариф­ным ставкам, заработная плата служащих по окладам, все виды доплат, оплата труда работников непромышленных производств и соответст­вующая им сумма отпускных.

Факторная модель постоянной части фонда оплаты труда:

ФЗП пост = ЧР *Д₁ * П * СР/ч В₁

где ЧР — среднегодовая численность работников;

Д₁ — количество отработанных одним работником дней за год;

П — средняя продолжительность рабочего дня (смены);

СР/ч В₁ — среднечасовая заработная плата одного работника.

 

В процессе последующего анализа определяют факторы, вызвавшие абсолютное и относительное отклонения по фонду заработной платы.

Таким образом, на уровень среднегодовой заработной платы работ­ников влияют количество отработанных дней каждым работником, средняя продолжительность рабочего дня и среднечасовая заработная плата. Среднедневная заработная плата зависит от продолжительности рабочего дня и среднечасовой заработной платы.

Далее необходимо также установить эффективность использования фонда заработной платы. Для обеспечения эффективной деятельности, получения необходимой прибыли и уровня рентабельности, а также обеспечения рас­ширенного воспроизводства необходимо, чтобы темп роста производитель­ности труда опережал темп роста его оплаты. Если этот принцип не соблю­дается, то происходит перерасход фонда заработной платы, повышение се­бестоимости продукции и, соответственно, уменьшение суммы прибыли.

■ Индекс роста среднего заработка работников:

I_фзп = ФЗПф / ФЗПпл

где ФЗП пл и ФЗП ф — средняя заработная плата за базисный и отчетный периоды соот­ветственно.

■ Индекс роста среднегодовой выработки:

I_ГВ = ГВф / ГВпл

где ГВпл, ГВф— средняя выработка за базисный и отчетный периоды соответст­венно.

Темп роста производительности труда должен опережать темп роста средней заработной платы.

Для этого рассчитывают коэффициент опере­жения и анализируют его в динамике:

Коп = I_ГВ / I_фзп

На основе этого коэффициента можно рассчитать сумму экономии (перерасхода) фонда заработной платы в связи сизменением соотно­шений между темпами роста производительности труда и его оплаты:

±Э_ФЗП = ФЗПф * [(I_фзп - I_ГВ)/ I_фзп] = ФЗПф * (1 — Коп),

где ФЗПф — затраты на оплату труда за отчетный период.

В условиях высокой инфляции при анализе индекса роста средней зара­ботной платы необходимо базисный показатель средней заработной платы скорректировать на индекс роста цен на потребительские товары и услуги:

I_ФЗП = ФЗПф / (ФЗПпл * Iр)

где ФЗПпл, ФЗПф — средняя заработная плата соответственно в базовом и отчетном пе­риодах;

I_Р — индекс цен.

Анализ соотношения темпов роста производительности труда и сред­ней заработной платы завершается обобщением выявленных резервов роста производительности труда и экономии фонда заработной платы.

В российской практике широкое распространение также получают западные методы анализа трудовых ресурсов.

На Западе и особенно в США многие теоретики и, что гораздо важ­нее, практики выдвинули интересные решения. В результате в оценке трудовых ресурсов сейчас наметились два основных подхода.

При одном стремятся измерить ценность каждого работника путем определения ожидаемого дохода фирмы от работы данного индивида. В этом случае во внимание принимаются четыре фактора:

1) производительность труда;

2) перемещаемость;

3) возможность продвижения по службе;

4) вероятная продолжительность его работы в фирме (характеризу­ет степень удовлетворения).

При другом, исходят из того, что трудовые ресурсы предприятия пред­ставляют единый комплекс (коллектив) и должны быть оценены в целом. Стоимость же коллектива обусловлена тремя группами факторов:

1) независимые от самого коллектива (организационная структура предприятия, экономическая политика, методы руководства, квалифи­кация, навыки и поведение сотрудников);

2) смешанные, сложные (лояльность к фирме, цели деятельности и мотивация поведения, моральный климат);

3) окончательные, или зависимые (производительность труда, рост объема работы, дохода, увеличение доли рынка).

Две первые группы предопределяют третью.

Если стоимостная оценка трудовых ресурсов будет сделана достаточно обоснованно, то показатели ликвидности организации резко возрастут, что предотвратит множество возможных роковых решений, связанных с бан­кротством, а также позволит в случае необходимости получить кредиты.

На практике получили распространение как «индивидуально-штучный», так и «коллективный» подходы. Иногда специалисты пытаются их сочетать.

Известно всего пять способов измерения стоимости трудовых коллек­тивов — оценки трудовых ресурсов в стоимостном выражении.

1. Историческая цена (М. В. Глаутьер, Б. Андердоун). Все фактические затраты на кадровый состав образуют исходную сумму, которая ежегод­но уменьшается на амортизацию, исчисленную по средней продолжительности работы индивида на предприятии.

Достоинства: простота исчисления, реальность оценочной базы.

Недостатки: реальная стоимость рабочей силы не обязательно связа­на с исторически произведенными затратами; повышение стоимости рабочей силы и ее амортизация субъективны.

2. Цена возмещения (Э. Фламхолътц). Предполагается, что замена работника приведет к дополнительным затратам, новая стоимость и бу­дет выражать в деньгах величину трудовых ресурсов.

Достоинства: простота и объективность, так как во внимание прини­мается текущая ситуация рынка рабочей силы.

Недостатки: в ряде случаев замена работника снижает цену рабочей силы; замена работника редко бывает эквивалентной; практически стоимость замены работника определить очень сложно, и каждый адми­нистратор определяет ее по-разному.

3. Возможная себестоимость (С. Хекиман, Д. Г. Джонс). Внутри пред­приятия администрация устраивает аукцион. Все сотрудники «продают­ся» начальникам отделов, которые выступают «покупателями». Тот, на кого не было «спроса», получает цену 0, а суммарная стоимостная оценка остальных работников составляет стоимость трудовых ресурсов.

Достоинства: реалистичность оценки, так как внутри коллектива лучше знают истинную ценность своих работников.

Недостатки: включение в общий итог только тех, кто котировался, уменьшает общую стоимость и дискриминирует людей; менее доходные подразделения предприятия теряют квалифицированных служащих и становятся экономически неоправданными; оценка экономически ис­кусственна и аморальна.

4. Компенсационная модель (Б. Лев, А. Шварц) предполагает, что бу­дущая компенсация человека — суррогат его стоимости: _T

V_T = ∑ (j(t) / (1+r)^t-T

¹

где V_T — стоимость человеческих ресурсов;

j(t)— годовой доход человека вплоть до увольнения;

r — ставка дисконта для данного человека;

t — время (срок) увольнения;

Т— число штатных и внештатных работников.

Достоинства: принимается во внимание вся работа человека; учиты­вается дисконт.

Недостатки: крайний субъективизм, обусловленный величиной буду­щей заработной платы, временем ожидаемой работы и ставкой дисконта.

Таким образом, каждый из предложенных методов, имея определен­ные недостатки, позволяет оценить, наряду с материальными и финан­совыми ресурсами, ресурсы трудовые. Введение стоимости этих ресур­сов в баланс позволит по-новому оценить экономическую эффектив­ность работы организации. Если стоимостная оценка трудовых ресурсов будет сделана достаточно обоснованно, то показатели ликвидности ор­ганизации резко возрастут, что предотвратит множество возможных ро­ковых решений, связанных с банкротством, и позволит дать новые ос­нования для получения кредитов.

Улучшится и значение левериджа, что также поможет представить финансовое положение предприятия в более привлекательном свете.

И ликвидность, включая платежеспособность, и леверидж возрастут благодаря очень простой бухгалтерской процедуре. В активе баланса в разделе «Запасы» появится статья «Стоимость трудовых ресурсов», а в пассиве на ту же сумму увеличится сальдо «Дополнительного капитала».

Методика оценки персонала «360 градусов» (она же «круговая оцен­ка»). Методику начали активно применять на Западе в 1990-е годы. В на­чале 2000-х российские - HR-специалисты стали перенимать этот опыт у западных коллег, и сейчас этот метод является популярным средством оценки персонала и у нас.

Суть методики «360 градусов» заключается в том, что оценку сотруд­ника проводит все его рабочее окружение: руководители, подчиненные, коллеги и клиенты. Но это обязательно должны быть люди, которые реально видят рабочее поведение оцениваемого. Кроме того, сотрудника могут попросить оценить самого себя. Для характеристики сотрудника привлекается «общественное мнение», исходя из которого сотрудника оценивают по заданным компетенциям. Таким образом, методика по­зволяет увидеть сотрудника со всех сторон.

Круговая оценка проводится в несколько этапов: определяются кри­терии оценки и составляются опросники, проводится собственно анке­тирование, в конце обрабатываются результаты и разрабатывается план развития недостаточно развитых компетенций.

Важно правильно определить критерии оценки, которые, конечно, не могут быть одинаковыми для разных должностей. Для каждой долж­ности определяется свой круг компетенций с заранее разработанными индикаторами для оценки — поведенческими примерами.

Например, если компания хочет оценить такую компетенцию со­трудников, как инициативность, то в качестве индикаторов для оценки могут быть предложены такие утверждения:

1) никогда не проявляет инициативу, явно уклоняется от принятия решения по вопросу своей компетентности;

2) инициативу для достижения поставленных целей проявляет крайне редко или проявляет неадекватно решаемой задаче;

3) проявляет разумную инициативу для достижения поставленных целей;

4) стремится постоянно проявлять разумную инициативу, не ждет указаний, инициирует действия;

5) высокая степень проявления инициативы, в любой ситуации ищет и находит творческие подходы для достижения поставленных целей.

Респондент должен поставить каждому качеству определенный балл (обычно от 1 до 5, реже — до 10).

В разных компаниях по-своему подходят к отбору людей для оценки со­трудника: в одних компаниях оценщиков может назначить начальник, в дру­гих — их выбирает сам оцениваемый или же это делается совместно с руко­водителем или специалистом отдела персонала. Количество оценщиков обыч­но — от 5 до 15 человек. Это позволяет добиться большей объективности.

Оценщики выставляют баллы в специальных анкетах, причем анке­тирование проводится анонимно, проставляется только категория оцен­щика (начальник, коллега и т. д.). Затем выводится средний арифмети­ческий балл по каждой компетенции и строится график компетенций. На завершающем этапе результаты необходимо представить самому оце­ниваемому. Часто для того чтобы корректно донести до сотрудника по­лученную информацию, компании прибегают к услугам сторонних лю­дей — в таком случае информация воспринимается адекватнее.

Методика «360 градусов» позволяет всесторонне оценить управленче­скую деятельность сотрудника. В некоторых компаниях на основе «360» принимают решение о повышении/понижении сотрудника в должности, изменении зарплаты, готовят кадровый резерв. С помощью этого метода можно оценить, какие компетенции сотрудников нуждаются в развитии.

Как и у любой другой методики, у круговой оценки есть свои досто­инства и недостатки. Плюс технологии в том, что она проста. Однако при проведении большого исследования существенно затрудняется про­цесс обработки полученных данных. Эта проблема может быть разреше­на, к примеру, с помощью специального программного обеспечения для обработки. Еще одним плюсом данной технологии является ее демокра­тичность. Однако эта самая демократичность возможна только при ус­ловии грамотного проведения тестирования. Трудности методики в том, что нужны четко выработанные критерии оценки. Вторая сложность за­ключается в том, что нужно правильно организовать сбор информации, а также четко проинформировать людей о целях тестирования. Также высока вероятность получения необъективных данных. Так, например, оценивая своего руководителя, сотрудник рисует его образ лучше, чем тот есть на самом деле, или не критикует своих коллег, рассчитывая на взаимную «лояльность». Чтобы предотвратить такую ситуацию, круп­ные западные компании часто привлекают для такого тестирования консалтинговые агентства, которые гарантируют конфиденциальность информации. Добиться большей конфиденциальности помогает и использование специальных компьютерных программ. Часто бывает, что оценки завышают или занижают. Это необходимо компенсировать с по­мощью разработки четких индикаторов к оценке компетенций.

Методика оценки «360 градусов» подходит далеко не всем компаниям. В России эту методику наиболее эффективно применяют крупные западные и российские работодатели с демократичной корпоративной культурой.

Методика оценки стоимости кадрового потенциала коммерческого предприятия. Вначале определимся в допущениях и терминологии.

1. Стоимость кадрового потенциала предприятия — совокупная оце­ночная стоимость всех работников предприятия.

2. Оценочная стоимость работника — расчетная величина, равная произведению выплачиваемой или предполагаемой заработной платы работника на коэффициент Г_кп (Гудвил кадрового потенциала):

S= ФЗП * Г_КП

где S — оценочная стоимость работника, руб.;

ФЗП — предполагаемая или выплачиваемая заработная плата работнику, руб.;

Г_кп — коэффициент, Гудвил кадрового потенциала работника, расчетная величина.

3. Гудвил кадрового потенциала работника — коэффициент, который отображает реальную, рыночную, индивидуальную стоимость работника не как штатной единицы, а как конкретного человека, умеющего выпол­нять те или иные функции, решать те или иные задачи.

Допущения:

1) данная оценка стоимости кадрового потенциала коммерческого предприятия производится как в случае покупки/продажи предприятия, так и в другом случае, когда собственник бизнеса желает знать, сколько стоят его трудовые ресурсы (которые смело можно считать как немате­риальные активы) в стоимостном эквиваленте;

2) аналитик сам вправе рассматривать квалификацию имеющегося персонала по приемлемой для него классификации;

3) аналитик сам вправе проставлять коэффициент (Гудвил кадрово­го потенциала) так, как он считает нужным. Главное, чтобы это было сделано достаточно корректно;

4) данная методика предполагает, что стоимость кадрового потен­циала коммерческого предприятия рассчитывается исходя из предполо­жения, что все кадровые ресурсы предприятия замещаются другими;

5) срок замещения равен 1 месяцу;

6) ввиду того что персонал полностью замещается, предполагаем, что набор нового персонала будет осуществляться как по рекоменда­циям, через кадровые агентства, так и путем размещения объявлений в специализированной прессе;

7) уровень заработной платы персонала и сумма вознаграждения кадровых агентств принимаются исходя из уровня заработной платы и стоимости услуг, сложившихся в настоящее время;

8) факторы, влияющие на гудвил каждого конкретного работника, могут колебаться в достаточной степени.

Расчеты проводятся в электронной таблице. Создаются два листа «Ос­новной лист» и «Гудвил кадрового потенциала» и вносятся в штатное рас­писание сотрудников. Создается третий лист «Коэффициенты «Гудвил кадрового потенциала» и заполняется. На основном листе определяется, какие должности будут приниматься на работу по сторонним рекоменда­циям, какие через кадровые агентства, какие через рекламу в специализиро­ванной газете. Заполняются столбики «Сложившийся уровень оплаты труда» и «Предполагаемый...» в «основном листе». Рассчитывается стоимость за­трат за услуги по подбору персонала (кадрового агентства). Стоимость ус­луг принимается как часть от предполагаемой оплаты труда. Заполняется таблица («основной лист»). В листе «Гудвил кадрового потенциала» рас­ставляются коэффициенты и суммируются проставленные коэффициен­ты. Таким образом выводится коэффициент «Гудвил кадрового потен­циала» по каждому работнику отдельно. Коэффициент «Гудвил кадрового потенциала» переносится в «основной лист». Расчет производится путем перемножения предполагаемой заработной платы и Гудвила кадрового потенциала. Далее затраты суммируются и выводится результат.

Методика определения оптимальной численности персонала. Опреде­лимся с терминами.

Лимиты расходов на персонал — это величина оптимальных посто­янных (не зависящих от уровня деятельности) расходов на персонал, а нормативы расходов на персонал — это величина оптимальных переменных (линейно, пропорционально зависящих от уровня деятельно­сти) расходов на персонал.

Говорить о лимитах и нормативах можно только для определенных диапазонов деятельности компании, в рамках которых мы можем про­извести линейную аппроксимацию поведения затрат на персонал в за­висимости от уровня деятельности компании (подразделения). В од­ном диапазоне деятельности компании (50 сотрудников управляющей компании и 5 филиалов) будут свои лимиты и нормативы расходов на персонал, в другом диапазоне деятельности (100 сотрудников управляю­щей компании и 50 филиалов) мы должны использовать другие лимиты и нормативы расходов на персонал.

Один из вариантов определения лимитов и нормативов — это ис­пользование статистических расчетов, основанных как на данных о дос­тигнутых (прошлых) результатах, так и на данных, собранных специаль­но с помощью замеров трудоемкости операций и нагрузки сотрудников в настоящий момент времени. Данный метод предполагает использова­ние математических инструментов.

Также для определения лимитов и нормативов можно использовать оценки экспертов. Для этого метода важны правильный выбор «конфлик­тующих» экспертов и применение специальных методик согласования то­чек зрения различных экспертов, например дельфийской методики.

Дельфийская методика — метод прогнозирования, основанный на суждениях и оценке. Согласно дельфийской методике собираются мнения экспертов о будущем, например о будущем объеме рынка. Эксперты не общаются между собой и поэтому не могут влиять на мнение друг друга.

Когда все мнения собраны, они сравниваются и без указания авторства распро­страняются среди участников опроса. Затем экспертов, располагающих данными о про­гнозах, сделанных другими участниками, просят скорректировать свои прежние прогно­зы и представить новые варианты. Этот процесс продолжается до тех пор, пока вариации в прогнозах не станут приемлемыми для выработки общего согласованного прогноза.

Преимущества: позволяет анализировать широкий круг вопросов, влияющих на про­гноз, и является объективным в том смысле, что эксперты независимы в своих суждениях.

Недостатки: привлечение экспертов обычно обходится дорого. Процесс требует много времени. Методика плохо работает с неколичественными показателями, таки­ми как отношения людей и их мнения.

 

Определить оптимальное для предприятия количество персонала можно в случае, если менеджмент компании сможет измерить объем ра­бот (за определенный период), который необходимо совершить персо­налу для достижения целей компании, и определить время, требуемое для выполнения данного объема работ.

Необходимо учесть, что требуемое для осуществления работ время определяется квалификацией исполнителя: чем выше квалификация, тем меньше требуется времени для выполнения одного и того же объема работ. Затем необходимо разделить требуемое время для выполнения ра­бот на количество часов, которое может отработать один сотрудник за период выполнения работ. По этой формуле и можно вычислить опти­мальное количество персонала.

При проведении расчетов необходимо учесть непроизводственные потери времени (обеды, перерывы, регламентные остановки оборудова­ния на обслуживание и т. д.) и график работы сотрудников (например, 8 часов в сутки; выходные — суббота и воскресенье).

С точки зрения практического применения решения, предложенно­го выше, возникает несколько важных вопросов (далее по тексту везде рассматривается вариант решения проблем для регулярной деятельно­сти существующего предприятия).

Для расчета необходимого объема работ нужно провести ревизию существующей деятельности и определить:

1) какие работы делаются напрасно (ненужные отчеты, дублирова­ние функций и внесения информации в различные ИС и т. д.);

2) какие работы не делаются, хотя необходимы для достижения це­лей компании.

Это достаточно сложная, но плодотворная деятельность, и ею необ­ходимо заниматься постоянно.

Для расчета времени, которое требуется для выполнения необходи­мого объема работ, нужно выявить факторы, определяющие длительность проведения работ при фиксированной квалификации исполнителей. На­пример, необходимо осознавать, что требуемое работникам склада вре­мя на отгрузку товара потребителю (при заданной квалификации) опре­деляется объемом и весом груза, количеством ассортиментных позиций в отгрузке и требуемой дополнительной складской обработкой (упаков­ка, наклейка дополнительных этикеток и т. д.). Определив влияющие факторы и их воздействие на время, требуемое для выполнения задан­ного объема работ, можно измерить требуемые трудозатраты.

Формула расчета оптимальной численности персонала. Объем работ, выполняемых сотрудниками, пропорционален количеству персонала, выполняющего данную работу, их квалификации и времени, потрачен­ному на проведение работ:

A(∆T) = ЧР * К * ∆Т,

где ЧР — количество персонала, чел.;

К — квалификация персонала;

∆Т— время на проведение работ рассчитывается как сумма Т производи­тельное и непроизводительное + Т потери, час, мин.;

А(∆Т) — работа, которая должна быть выполнена за время ∆T, количество человеко-часов.

 

Соответственно количество требуемого персонала может быть рас­считано по формуле:

ЧР = А(∆Т) / К*∆Т

Чтобы минимизировать расходы на персонал, необходимо в первую очередь повысить результативность и эффективность использования пер­сонала в подсистемах предприятия и поднять результативность и эффек­тивность деятельности системы управления персоналом.

Методы оптимизации расходов на персонал.

Можно выделить три ме­тода оптимизации расходов.

Административный метод. Характеризуется принятием решений, основанных на «визуальных» экспертных заключениях, практически без проведения анализа проблемной области. Метод не предполагает серьезных трудозатрат на планирование и проведение изменений. Полный пакет решения разрабатывается и внедряется в кратчайшие сроки (исчисляются днями). Потенциал изменений определяется на­блюдательностью, опытом и «смелостью» менеджера, принимающего решение.

В большинстве случаев с помощью данного подхода решаются проб­лемы, лежащие на поверхности (или следствия более серьезных проблем без устранения причин). Высока вероятность получения снижения результативности бизнес-процессов за счет повышения их эффектив­ности.

Функциональный метод. Характеризуется принятием решений на ос­новании изучения результативности и эффективности деятельности функциональных подразделений, сотрудников. Метод предполагает по­строение и анализ матрицы «функция — ответственный» для проблемной области.

Полный пакет решения обычно разрабатывается, утверждается и вне­дряется в течение нескольких недель. Основные изменения по оптимиза­ции затрат на персонал связаны с применением следующих подходов:

1) централизация и децентрализация функций;

2) устранение дублирования выполнения функций;

3) выявление провалов в функциональной матрице.

При повышении оптимальности работы функции (функционально­го подразделения, сотрудника) существует высокая вероятность получения снижения результативности и эффективности всего бизнес-процес­са, в котором участвует подразделение (сотрудник).

Процессный метод. Характеризуется принятием решений, основан­ных на анализе причин нерезультативности и неэффективности бизнес-процессов (KPI).

Метод предполагает анализ и улучшение бизнес-процессов проб­лемной области и позволяет находить и устранять причины неоптималь­ных затрат на персонал в подпроцессах с учетом целей результативности и эффективности всего бизнес-процесса. Полный пакет решения обыч­но разрабатывается, утверждается и внедряется в течение нескольких месяцев. Основные изменения по оптимизации затрат связаны с приме­нением следующих подходов: инжиниринг и реинжиниринг бизнес-процессов, настройка оптимальности подпроцессов.