Вертикальний поділ праці в організаціях і необхідність керування. Поняття повноважень, впливу та влади. Форми влади та впливу

У сучасних умовах ділова організація розглядається насамперед як відкрита система. Отже, успіх організації перебуває не всередині, а за її межами, тобто наскільки вона ефективно пристосовується до факторів навколишнього середовища в умовах ринку: економічних, соціально-політичних та ін. У цих умовах зростає роль керівника-підприємця. У процесі діяльності підприємства при внутрішньо фірмовому розподілі поступово виокремлюється особливий вид — управлінська діяльність.

Управління виробництвом — це складний цілеспрямований, безперервний, соціально-економічний, організаційно-технічний процес впливу суб'єкта управління на конкретний об'єкт (підприємство, відділ, ділянка).

Механізм управління передбачає сукупність конкретних відносин між людьми, підприємствами, організаціями, п основі яких лежить вплив суб'єкта на об'єкт управління.

Враховуючи особливості сучасного виробництва, керівництво організацією будується на сучасній концепції управління, в центрі якої є згода і взаємо підтримка, а не панування і підпорядкування.

Управлінська діяльність поділяється на: управління організацією та управління людьми.

Роль керівника-менеджера характеризується такими діями:

— визначення цілей діяльності;

— розробка стратегії й тактики досягнення цілей;

— визначення конкретних завдань;

— визначення і підбір ефективних методів управління;

— організація та контроль за виконанням;

— аналіз і оцінювання прийнятих рішень, тобто результатів діяльності;

— аналіз проблем і можливих відхилень;

— керівництво програмами;

— оцінювання ступеня досягнення цілей.

Є декілька визначень поняття керівництва, наприклад: 1) видання директив, які потрібно зробити, налагодження співробітництва між людьми, забезпечення організації ресурсами. Мета полягає в заохоченні людей працювати ефективно і з бажанням; 2) комбінація переконань, примушення 1 прикладу, що може змусити примусити людей виконувати те, що від них вимагають.

Керівник — це особа, яка керує іншими людьми в їх сумісній діяльності для досягнення цілей. У табл. 9.1 показані найсуттєвіші характеристики керівника за Б. Гізеллі.

Розрізняють такі фактори, що сприяють ефективному керівництву:

— підтримка (поведінка керівника, яка формує в підлеглого відчуття власної значущості);

— гармонізація відносин (поведінка керівника сприяє встановленню в колективі сприятливих відносин);

— акцент на досягнення цілей;

— сприйняття роботи.

Форми і масштаби цих факторів залежать від того, який стиль керівництва обирає керівник. Щоб керівник міг управляти людьми, йому варто застосовувати владу.

Сутність керівництва також розглядають як процес використання влади з метою досягнення впливу на людей.

Влада — можливість реально вплинути на поведінку інших людей, тобто влада є знаряддям впливу.

Вплив — це будь-яка поведінка однієї людини або групи осіб, що активно діє на поведінку, відчуття, стосунки інших. Проте влада не єдина основа керівництва і такий підхід притаманний лише авторитаризму та застосовується стосовно формальної організаційної структури. Порівняння різних методів впливу наведено в табл. 9.2.

В іншому визначенні поняття адміністративне керівництво тлумачиться як процес управління і впливу на спільну діяльність членів групи. Тут вже запроваджуються елементи керівництва:

1) керівництво передбачає наявність підлеглих;

2) є певний поділ влади, впливу чи управління керівника, підлеглим;

3) керівники вказують, що і як робити.

У відносинах між керівником і підлеглим у процесі використання влади існує пряма пропорційна залежність (так званий баланс влади): влада керівника над підлеглим тим більша, чим вища залежність підлеглого від керівника, і навпаки.

Залежність — це ситуація, коли виконавець змушений діяти саме так, як того бажає керівник.

Інструментом впливу на діяльність підлеглих є можливість керівника вплинути на рівень задоволення їх активних потреб (класифікація потреб Маслоу). Всі форми впливу та влади спонукають людей виконувати бажання іншої людини, задовольняючи тим самим активні потреби. Керівник або особа, котра здійснює вплив, також передбачає ефект свого впливу на поведінку виконавця.

Донедавна переважала думка, що між поняттями "керівництво**, "лідерство" та "влада" немає суттєвої відмінності, оскільки особа, котра має повноваження здійснювати функції керування, автоматично вважається лідером колективу і має владу над підлеглими.

Поділ влади відбувається між членами групи за рішенням її керівника. Цей процес називається делегуванням або децентралізацією.

Влада — інструмент соціального управління, що здійснює цілеспрямований вплив на людську поведінку, призводить до змін або припинення людських стосунків та взаємозв'язків між складовими соціоекономічної системи. Влада — право наказувати, вимагати виконання, приймати рішення, розподіляти ресурси, діяти як організатор, керівник і контролер водночас. Баланс між владою й обов'язками називається принципом паритету.

Влада може набувати різноманітних форм. У співпраці четверо американських дослідників — Д. Френч, Б. Рейвен, П. Херсі, В.І. Натемайер — розробили зручну класифікацію підстав влади.

Згідно з їх висновками розрізняють сім основних форм влади:

1) влада, що ґрунтується на примусі, штрафних санкціях та загрозі покарань;

2) влада, що ґрунтується на винагородах;

3) експертна;

4) референтна (еталонна);

5) законна або традиційна;

6) влада, що ґрунтується на участі;

7) інформаційна.

Сила примусу, В її основі лежать побоювання підлеглих, вони різні за походженням: страх втратити роботу, бути покараним. Керівник намагається пригнічувати, знешкоджувати тих співробітників, які від нього залежать, але в майбутньому можуть набути значущості та статусу, тим самим послаблюючи його позицію.

Сила винагороди буде відчутнішою, якщо чіткіше простежується зв'язок між стараннями, наполегливістю, самовідданістю і досягненням результатів, з одного боку, та позитивною реакцією лідера (визнання, преміювання, ставлення за приклад, службова кар'єра) — з іншого.

Влада спеціаліста (експертна) передбачає унікальний досвід, високу кваліфікацію, спеціальні глибокі знання та фахові практичні навички. Дії та вчинки цього керівника підлеглі сприймають як "істину в останній інстанції", на віру, без перевірки, як закон, обов'язковий до виконання, в його словах не сумніваються, він вирішує суперечки, вказує правильний шлях.

Референтна (еталонна) влада ґрунтується на власних магнетичних якостях лідера, що прагнуть копіювати його послідовники. Керівник, який володіє харизматичним впливом, для підлеглих є взірцем, людиною, котра уособлює ті властивості та якості, якими прагнуть володіти інші члени колективу. Кожен із них хоче завоювати його симпатію, звернути на себе увагу, виконати роботу максимально якісно.

Легітимна (законна) влада випливає зі статусу керівника організації. Керівна посада передбачає здійснення більшості управлінських функцій, а підлеглий вважає природним підкорятись наказам і вказівкам. Законна влада — невід'ємний атрибут формального лідера. Він володіє нею завпеди, навіть за наявності впливовішої особи, статус якої не підтверджено офіційною посадою.

Сила взаємодії з підлеглими потребує таланту передавати частину своїх функцій на підлеглих, помічників. Визначити цю частину, тобто скласти перелік обов'язків, що варто виконати особисто, і таких, що можуть виконати інші, досить важко. Проте це дає змогу зосередитися на головному, почати керувати, а не метушитися, прагнучи встигнути все зробити самостійно.

Інформаційна влада випливає зі знання керівником усіх найдрібніших аспектів діяльності підрозділу чи організації. Така цілісна картина дає змогу управляти колективом, бачити хибні дії підлеглих та їх досягнення. Ті працівники, яким потрібна конкретна додаткова інформація, мають звертатися за нею до лідера як до першоджерела, виконувати його доручення в обмін на володіння знаннями про предмет, що їх цікавить.

Таблиця 9.1. Шкала найсуттєвіших характеристик керівника за Гізеллі

з / п	Характеристика	Ступінь важливості
	Авторитарні нахили	100*
	Професійні досягнення
	Рівень освіти
	Самореалізація
	Самовпевненість
	Рішучість
	Відсутність потреб у захисті
	Походження із робітничого середовища
	Ініціативність
	Відсутність фінансової залежності
	Бажання володіти владою
	Зрілість
	Фізичні дані

* 100 — дуже важлива характеристика;

0 — немає ніякого значення у створенні образу.

Проте поєднання індивідуальних характеристик керівника й особливостей керованої ним групи дає змогу різко підвищити показники продуктивності колективу.

Таблиця 9.2. Порівняння різних методів впливу

Метод	На що впливає	Плюси	Мінуси
Методи, що використовуються при особистому спілкуванні
Використання влади, що ґрунтується на обов'язках	Стосунки і поведінка у межах зони компетенції	Швидкість: не потребує витрат ресурсів	Якщо прохання знаходиться за межами зони, воно не діє, якщо надто далеко — його вважатимуть незаконним

Продовження табл. 9.2

Використання влади, заснованої на компетенції	Відносини і поведінка у межах зони компетенції	Те саме	Те саме
Використання влади,заснованої на ототожненні 3 керівником	Стосунки і поведінка, що не суперечать ідеалам, які лежать в основі ототожнення		Обмежений впливом, що не суперечить ідеалам, які закладено при ототожненні
Використання влади,заснованої на уявленнях про залежність	Широке розмаїття видів поведінки, якою можна керувати	Швидкість і дієвість	Деяка влада підлеглого над лідером
Використання влади, заснованої на примусі	Широке розмаїття видів поведінки, якою можна керувати	Те саме	Можливий активний опір, дуже ризиковано
Використання переконання	Широкий діапазон стосунків і видів поведінки	Викликаєвнутрішнюмотивацію	Вимагає багато часу, потрібен слухач
Поєднання різних методів	Залежить від інтуїції, потребує точності у комбінуванні	Результати вагоміші, менше ризику	Надто складно і потребує зайвих зусиль
Опосередковані методи
Маніпулювання оточенням іншої людини, використовуючи при цьому один або всі прямі методи	Широкий діапазон стосунків і видів поведінки	Може призвести до результату в ситуації, коли не спрацьовують прямі методи	Потрібно багато часу,складний для використання ризикований, якщо використовується надто часто
Зміна сил, що діють на людину, — правил	Повний спектр відносин і видів поведінки	Має безперервний вплив, а не одноразо-	Іноді потребує демонстрації значної влади

Закінчення табл. 9.2

формальної та неформальної організації технології, ресурсів, проголошених організаційних цілей

Поняття лідерства

Відмінність між статусом лідера і формального керівника випливає з особливостей ролі та функцій, які вони виконують. Керівництво передбачає монополію на прийняття рішень і контроль за процесом їх виконання. Лідер не узурпує право приймати рішення, а навпаки, запрошує до цього кожного співробітника. У результаті змінюється статус кожного працівника. Якщо керівник протистоїть групі підлеглих, є зовнішньою силою, то лідер перетворює колектив у єдину команду.

Феномен лідерства ґрунтується на авторитеті керівника. Розрізняють формальний, особистий і повний авторитет.

Формальний авторитет керівника випливає з його прав як посадової особи розпоряджатися підлеглими, спрямовувати, мотивувати і контролювати їх працю та поведінку.

Особистий авторитет ґрунтується на його особистих якостях керівника як людини (толерантність, товариськість, компетентність, логічність).

Повний авторитет керівника, або авторитет лідера, виявляється під час поєднання формального й особистого авторитетів особи, яка займає керівну посаду.

Лідер — це людина, здатна впливати на окрему особу, соціальну групу, трудовий колектив і спрямовувати їх зусилля на досягнення цілей організації.

Поняття "лідерство" включає такі фактори:

— характеристика лідера;

— позиція, потреба, інші характеристики його послідовників;

- характеристика організації: її мета, структура та головні завдання;

— соціально-економічне і політичне середовище. На думку Мак Трегора, лідерство не е властивістю особи, а вплив лідерства виявляється у формуванні настрою, бажань та інтересів колективу щодо бізнесу.

Опитування 1500 менеджерів європейських компаній свідчить, що найважливішими лідерськими характеристиками керівника є:

— здатність керівника-лідера формувати ефективну команду (96%);

— здатність прислуховуватися до думок і порад колег та підлеглих (93 %);

— здатність приймати самостійні рішення (87 %);

— здатність залучати інших до реалізації рішень (86 %). Учені-біхевіористи застосовують три підходи до визначення

значущих факторів ефективного лідерства: підхід з позицій особистих якостей, поведінковий та ситуаційний підходи.

Згідно з особистою теорією лідерства, також відомою під назвою теорії великих людей, найкращі з керівників володіють певною сукупністю загальних для всіх особистих якостей. Розвиваючи цю думку, можна стверджувати: якби ці якості були визначеними, люди навчилися б виховувати їх у собі і таким чином ставати ефективними керівниками. Деякі з цих вивчених якостей — це рівень інтелекту та знань, вражаюча зовнішність, чесність, здоровий глузд, ініціативність, соціальна й економічна освіти та високий рівень впевненості в собі.

Відповідно до поведінкового підходу до лідерства ефективність визначається не особистими якостями керівника, а його манерою ставлення до підлеглих (стиль керівництва).

Однак більш пізні дослідження свідчать, що в ефективності керівництва вирішальну роль можуть відігравати додаткові фактори. До таких ситуаційних факторів належать потреби й особисті якості підлеглих, характер завдань, вимоги та впливи середовища, а також інформація, яку має керівник.

Тому в сучасній теорії лідерства дотримуються ситуаційного підходу. Вчені намагаються визначити, які стилі поведінки й особисті якості найкраще відповідають певним ситуаціям. Керівник-лідер має вміти поводитися по-різному в різних ситуаціях.

Поняття стилю керівництва

Робота керівника та його поведінки стосовно підлеглих набуває такої форми, як стиль керівництва.

Стиль керівництва — це сукупність принципів і методів управління, що найчастіше застосовуються, або така манера поведінки керівника стосовно підлеглих, що виявляється у тому, якими способами керівник виконує свої функції, як він заохочує колектив до творчого й ініціативного виконання завдань, як контролює діяльність підлеглих.

Розрізняють такі фактори, що визначають об'єктивність формування стилю керівництва:

— закономірність управління;

— особливості сфери діяльності підприємства;

— рівень ієрархії в управлінні;

— соціально-психологічні особливості підлеглих;

— стиль роботи керівників вищої ланки. Індивідуальними факторами є:

— ступінь володіння керівника знаннями сучасного наукового менеджменту;

— культурно-моральний рівень менеджера;

— ступінь відповідності особистих якостей менеджера до характеру об'єкта управління;

— життєві установки та цінності менеджера;

— практичний досвід і дійові якості менеджера;

— рівень уміння спілкуватись з людьми в процесі управління.

У стилі управління будь-якого менеджера можливі суперечності між здобутими знаннями, раціональними принципами, методами управління і ступенем володіння ними, ступенем володіння теорією та практикою стилю роботи та ін.

Д. Мак-Грегор наприкінці 50-х років розробив теорії "X" та "У", що характеризують стилі управління. Спираючись на класифікацію А. Маслоу та на ту обставину, що керівники в організації не використовують повністю творчу енергію підлеглих, Мак-Грегор виявив дані концепції людської поведінки.

Теорія "X" відображає традиційний підхід до функції управління, її сутність полягає у використанні людської праці за призначенням на вимогу організації. Насамперед, управління передбачає керування згідно з законами економіки, різними змінними факторами підприємства, фінансами, устаткуванням, сировиною, персоналом та ін. Крім того, до його складу входять керування зусиллями працівників, їх мотивацією до праці, контроль і корегування їх ставлення до праці та виконання посадових обов'язків відповідно до потреб організації.

Теорія "X" ґрунтується на переконанні, що без активного втручання керівників працівники залишаються пасивними, отже, їх варто переконувати, заохочувати або карати і пильнувати за їх діяльністю. Це песимістичне переконання щодо ставлення працівників до роботи ґрунтується на таких постулатах: людина не хоче працювати, вона байдужа та ледача, прагне за першої-ліпшої можливості уникати відповідальності. Такі ідеї спричинили бурхливий розвиток організації бюрократичного, традиційно авторитарного типу, що приділяє багато уваги примусові та контролю.

Теорія "У" — це відповідь, критична реакція на теорію "X", яка, на думку Д. Мак-Грегора, у сучасних умовах господарювання неспроможна забезпечити ефективні результати. Теорія "У" дещо ідеалізує субординацію, відображаючи її як партнерство керівника та підлеглих. Такий оптимістичний погляд ґрунтується на припущеннях, що:

— робота сама по собі не є чимось особливим. У нормальних умовах люди не тільки прагнуть уникнути зайвої відповідальності, а навпаки, розглядають її як засіб самореалізації;

— колектив, підпорядкований загальній меті, хоче через високу самосвідомість, самоорганізацію та внутрішній контроль раціоналізувати власну діяльність;

— винагороди і трудові зусилля взаємозалежні і зростають разом;

— винахідництво і творчість тільки й прагнуть бути поміченими.

Кожен керівник відрізняється індивідуальністю, тобто діловими, моральними, соціальними та психологічними якостями. Однак усю різноманітність індивідуальних особливостей керівника можна звести до певних типів. Розрізняють три типи керівників: автократичний, демократичний та ліберальний, що становлять собою континуум (рамки в межах від однієї крайності до іншої). За традиційною системою класифікації стиль може бути автократичним (одна крайність) і ліберальним (інша крайність).

Автократичний тип керівника відрізняється схильністю до одноосібного керівництва, надмірною централізацією влади, особистим вирішенням абсолютної кількості питань, свідомим обмеженням контактів з підлеглими. Керівник такого типу догматичний, хоче підпорядковувати весь колектив, не виносить заперечень і не прислуховується до думки інших, часто втручається в роботу підлеглих і жорстко контролює їх дії, вимагає пунктуального виконання вказівок. Критики і власних помилок не визнає; працює багато, примушує працювати й інших, у тому числі в позаурочний час.

Демократичний тип керівника прагне надати підлеглим самостійності відповідно до їх кваліфікації та функцій, що вони виконують, залучає їх до таких видів діяльності, як визначення цілей, оцінювання роботи, підготовка та прийняття рішень, створює необхідні для виконання роботи передумови і справедливо оцінює зусилля, з повагою ставиться до людей і турбується про них. Керівник цього типу вважає своїм обов'язком постійно і ґрунтовно, відверто інформувати підлеглих про стан справ і перспективи розвитку колективу. Корів-ник-демократ орієнтується на можливості підлеглого, його природне прагнення до самовираження власного інтелектуального та професійного потенціалу.

Ліберальний тип керівника відрізняється відсутністю розмаху в діяльності, безініціативністю і постійним очікуванням вказівок зверху, небажанням відповідати за рішення "зверху" та їх наслідки. Керівник-ліберал лише іноді втручається у справи підлеглих і не виявляє достатньої активності, є в основному посередником у взаємовідносинах з іншими колективами.

У відносинах з підлеглими керівник-ліберал ввічливий і добродушний, ставиться до них з повагою, намагається допомогти у розв'язанні проблем; готовий вислуховувати критику і міркування, але в більшості випадків виявляється нездатним реалізувати висловлені йому думки.

Керівник, що прагне працювати якомога ефективніше, отримувати максимум корисного ефекту від діяльності підлеглих, не може застосовувати тільки один стиль керівництва протягом усієї кар'єри. Він має навчитись володіти всіма стилями керівництва, методами впливу та влади і вміти визначити кращий стиль — адаптивний, тобто орієнтований на реальність.

Стилі керівництва

Р. Лайкерт і група його послідовників запропонували класифікувати стилі керівництва шляхом порівняння груп із високою та низькою продуктивністю праці по континууму, що розміщений у межах від однієї крайності — зосереджений на роботі, до іншої — зосередженої на людині.

Керівник, зосереджений на роботі, насамперед піклується про проектування завдань і створення мотиваційної системи винагород з метою стимулювання продуктивності праці та трудових звершень.

Керівник, зосереджений на людині, концентрує увагу на вдосконаленні людських стосунків, створенні сприятливого мікроклімату, дає підлеглим максимальну свободу й активно залучає їх до участі в прийнятті управлінських рішень.

Для підтвердження того, що в межах континууму є проміжні ланки, Р. Лайкерт запропонував чотири базових системи стилю керівництва:

1) експлуататорсько-авторитарна;

2) прихильно-авторитарна;

3) консультативно-демократична;

4) партисипативно-демократична.

Керівників, які належать до першої системи, характеризують як типових автократів з диктаторськими нахилами. Жорстка експлуатація підлеглих, вимогливість відрізняє їх від так званих прихильних автократів, котрі поєднують тоталітарні властивості з ініціативою підлеглих. Мотивація досягається не тільки примусово, а й через винагороди. На думку Р, Лайкер-тй, четверта система є найдієвішою.

Група в університеті Огайо розробила систему, відповідно до якої поведінка керівника класифікується за двома параметрами: структура й увага до підлеглих. Згідно з цим поглядом керівники можуть впливати на людей за допомогою поведінки, що розрізняється за структурою та увагою.

Структура передбачає таку поведінку, коли керівник розподіляє виробничі ролі між підлеглими, розписує завдання та вимоги до їх виконання; планує та складає графіки робіт; розробляє підходи до їх виконання; турбується про виконання завдання.

Увага до підлеглих передбачає поведінку керівника, який впливає на людей шляхом задоволення потреб вищого рівня. При цьому керівник бере участь у двосторонньому спілкуванні, допускає участь підлеглих у прийнятті рішень, спілкується у доброзичливій формі.

Було виявлено, що люди можуть поводитися по-різному з підлеглими і структуруванням проблеми.

Американський дослідник Р. Блейк і його помічниця-асис-тент Д. Моутон, спостерігаючи за діяльністю менеджерів різних рангів, переконалися, що їх діяльність відбувається у "силовому полі" між вектором "виробництво" та вектором "людський фактор" (рис. 9,1).

За допомогою цієї решітки можна визначити п'ять таких основних типів управлінської поведінки:

1) диктатор;

2) демократ;

3) песиміст;

4) маніпулятор;

5) організатор.

Р. Блейк і Дж. Мутон відповідно охарактеризували різні типи менеджерів.

Код 9: 1 визначає стиль управління, який максимально орієнтований на виробництво. Це жорсткий тип адміністратора, який приділяє мінімум уваги персоналу і сприймає його лише як виконавців власних розпоряджень. Його девіз: "Результат — це все!" Підлеглі намагаються вийти з-під тиску диктатора, а він відповідає тотальним контролем діяльності. Менеджер 9:1 — незадовільний керівник.

Рис. 9.1. "Управлінська решітка"

Код 1: 9 протилежний попередньому типові менеджера; його не надто хвилює продуктивність праці; девіз: "Постійно залишатися самим собою". Перевагу надає демократичному стилю керівництва.

Код 5: 5 орієнтований на створення команди. Проте його прагнення "вполювати двох зайців одночасно" часто призводить до посередніх результатів.

Код 1:1 — приклад незадовільного керівництва. Лібералізм, мінімум зусиль, безхарактерність або некомпетентність адміністрації спричинюють анархію в колективі.

Код 9:9 — це ідеальний і, як правило, недосяжний на практиці стиль керівництва, який дозволяє досягти блискучих результатів. Виконання роботи забезпечується спільними зусиллями всього колективу. Розвинута система заохочення, висока продуктивність праці.

Моделі керування

У ранніх дослідженнях увагу в основному звертали на один параметр поведінки керівника — орієнтацію на завдання. Модель Фідлера зосереджує увагу на виявленні трьох факторів, що впливають на поведінку керівника:

1) стосунки між керівником і членами колективу. Передбачає деяку лояльність підлеглих, їх довіру до керівника і привабливість його особистості (харизматичний ефект);

2) структура завдання — звичність завдань, чіткість їх формулювання та структуризація;

3) посадові повноваження — обсяг законної влади, пов'язаної з посадою керівника, що дає йому змогу використовувати винагороди, рівень підтримки тощо.

На думку Ф. Фідлера, манера поведінки того чи іншого керівника залишається постійною. Ф. Фідлер з огляду на припущення зазначає: якщо визначити те, що людина не спроможна пристосовувати стиль керівництва до ситуації, то слід підбирати шаблонні ситуації поведінки того чи іншого керівника. Це забезпечить відповідний баланс між вимогами, продиктованими ситуацією і особливими якостями керівника.

Для виявлення особистих якостей керівника (його стабільного стилю керування) Ф. Фідлер запропонував здійснити опитування керівників, що передбачало з'ясувати ставлення керівника до підлеглого, з яким менш за все хотілося б працювати (найменш привабливий колега — НПК). Логіка оцінювання результатів опитування така:

— керівник, який порівняно доброзичливо характеризує НПК, як правило, орієнтований на людські відносини, уважно ставиться до підлеглих;

— керівник, котрий жорстко, негативно описує НПК, в основному зосереджений на завданні і мало турбується людськими аспектами в управлінській діяльності.

У моделі Ф. Фідлера також передбачається, що:

— відносини між керівниками і підлеглими можуть бути як хорошими, так і поганими;

— завдання можуть структуруватися і не структуруватися;

— посадові повноваження керівника можуть бути сильними та слабкими.

Різні поєднання (комбінації) цих факторів дають вісім можливих (потенційних) стилів керівництва. Залежно від рейтингу НПК змінюється і стиль ефективного керівництва, тобто менеджера з певним ставленням до НПК слід призначати керівником підрозділу з відповідною комбінацією ситуаційних факторів (рис. 9.2).

Графік, поданий на рис. 9.2, дає змогу зробити такі висновки:

— керівники, орієнтовані на завдання, найефективніші в ситуаціях 1, 2, 3 і 8;

— керівники, орієнтовані на людські відносини, ефективно керують у ситуаціях 4, 5 і 6;

— у ситуації 7 добре можуть працювати обидва типи керівників.

Модель Херсі і Блапшара. П. Херсі та К. Бланшар розробили ситуаційну теорію лідерства, теорію "життєвого циклу", згідно з якою стилі лідерства залежать від "зрілості" виконавців. Зрілість вважається не віковою категорією, а здатністю нести відповідальність за свою поведінку, бажання досягти мети, досвід і компетентність.

Нарис. 9.3 зображено чотири стилі лідерства: давати вказівки, "продавати", брати участь, делегувати. Перший стиль 51 передбачає, що керівник має поєднувати високий рівень орієнтації на завдання і незначний — на людські стосунки. Цей стиль — "видача вказівок" — призначається для підлеглих з низьким рівнем зрілості (МІ), які або не прагнуть, або не можуть відповідати на конкретні завдання, їм потрібний суворий контроль, постійне піклування та інструкції.

Другий стиль — 52 — полягає у високому ступені спрямованості й на завдання, і на стосунки. Така ситуація виникає, коли підлеглі прагнуть відповідальності, а володіють лише задовільним рівнем "зрілості" (М2). Керівник дає конкретні поради й інструкції стосовно того, що і як слід робити. Водночас він підтримує бажання та ентузіазм підлеглих брати на себе відловідальність.

Рис. 9.3. Ситуаційна модель керування Херсі та Бланшара

Для третього стилю 53 характерний помірно високий ступінь зрілості (МЗ). У такій ситуації підлеглі можуть, але не прагнуть нести відповідальність. Для керівника, який поєднує низький рівень орієнтації на завдання та значну увагу до стосунків, найприйнятнішим буде стиль, що ґрунтується на участі підлеглих у прийнятті рішень, оскільки підлеглі добре обізнані в тому, що і як слід виконувати, і не потребують додаткової інформації.

Для четвертого стилю в4 властивий високий ступінь зрілості (М4) — підлеглі можуть нести відповідальність і прагнуть ЇЇ. У такій ситуації, зважаючи на наявність зрілих виконавців, від керівника не потребується особливих зусиль ні щодо завдань, ні щодо стосунків людей. Такий стиль керівництва дістав назву делегування — дозвіл підлеглим діяти за обставинами і не втручатися у процес прийняття рішень.

Модель "шлях — ціль" Мітчела і Хауса. Назву теорія отримала у зв'язку з тим, що ефективне лідерство передбачає виконання як мінімум трьох завдань:

1) пояснення підлеглим, як найкраще і найзручніше досягти поставлених цілей, розробляти і впроваджувати методи їх досягнення;

2) координаційна та спрямовуюча діяльність, визначення проміжних цілей з метою полегшення орієнтації;

3) залежно від обставин чергування інтенсивності та полегшення зусиль підлеглих у процесі виконання роботи.

У цій моделі не передбачається визначення найефективнішого стилю керівництва в конкретних умовах, навпаки, вона ґрунтується на переконанні, що поєднання різноманітних стилів, максимальна гнучкість у діях і постійна можливість вибору дадуть змогу досягти ліпших результатів. При цьому можливі чотири ситуації:

1) директивний стиль керівництва;

2) доброзичливе, чуйне керівництво;

3) керування, орієнтоване на виробничі досягнення;

4) керування, засноване на участі.

Р. Хаус стверджує, що керівник-автократ досягне добрих результатів там, де потрібно виконати нестандартні, нові або унікальні завдання. Доброзичливе керівництво виправдане, коли робота має монотонний характер. Якщо колектив володіє значним потенціалом, до його складу входять ініціативні працівники, варто було б застосувати стиль керівництва, орієнтований на виробничі досягнення. Високому рівню професійності, компетенції персоналу, поєднаним із невеликим досвідом виконання конкретної роботи, притаманне керівництво, орієнтоване на участь підлеглих у прийнятті рішень.

Модель Врума — Йєттона концентрує увагу на процесі прийняття рішення. Автори розглядають п'ять стилів керівництва (табл. 9.3).

Таблиця 9.3. Стилі керівництва

№ стилю	Характеристика стилів керівництва
А1	Керівник сам розв'язує проблему чи ухвалює рішення, використовуючи інформацію, яку має на той час
А2	Керівник отримує необхідну інформацію від підлеглих, а потім самостійно приймає рішення. Роль підлеглих полягає в наданні інформації, а не в пошуку й оцінюванні альтернативних рішень
СІ	Керівник індивідуально обговорює проблему лише 3 тими підлеглими, яких вона стосується, поодинці вислуховує всі ідеї та пропозиції. Кінцеве рішення він ухвалює на власний розсуд, або враховуючи думку підлеглих, або ігноруючи її
С2	Про проблему повідомляється персоналу, колектив спільно вислуховує всі ідеї та пропозиції, а рішення ухвалює керівник
G2	Проблему обговорює вся група, разом вислуховують побажання, і збори прагнуть дійти згоди. Роль керівника — головування на зборах. Він не намагається вплинути на групу, а ухвалює рішення, що отримало більшість голосів присутніх

У цій моделі також зазначається, що немає універсального методу впливу на підлеглих. Оптимальність стилю залежить від чинників ситуації.

В. Врум і П. Йєттон розробили критерії оцінки ситуації "підлеглий — керівник" (табл. 9.4).

Таблиця 9.4. Критерії проблеми Врума — Йєттона

№ з/п	Критерії проблеми Врума — Йєттона
	Значення якості рішення
	Наявність у керівника досвіду або достатньої інформації, щоб ухвалити якісне рішення
	Ступінь структурованості проблеми
	Значення згоди підлеглих з цілями організації
	Визначена на підставі минулого досвіду ймовірність, що авторитарне рішення керівника не матиме опору підлеглих
	Зв'язок між мотивацією і досягненням мети
	Міра ймовірності конфлікту між підлеглими під час вибору альтернативи

Засобом для обрання одного з п'яти ймовірних стилів згідно із зазначеними вище критеріями є дерево прийняття рішень

Поняття групи в організації

Є багато підходів до визначення груп, і майже всі автори зауважують, що учасники групи мають насамперед психологічно усвідомлювати існування один одного і виконувати конкретні функції. Наприклад, група — це: 1) дві особи або більше, які взаємодіють одна з одною так, що кожна особа впливає на інших й одночасно перебуває під їх впливом; 2) певна чисельність працівників, котрі дотримуються певних норм і прагнуть задовольняти свої потреби шляхом досягнення мети групи.

Характерними ознаками будь-яких груп є:

— наявність спільної мети;

— взаємний вплив членів групи один на одного та поведінку групи в цілому, наявність певних норм поведінки.

Д. Харрігтон розрізняє чотири типи груп:

1) групи вдосконалення діяльності підрозділів;

2) гуртки якості;

3) групи вдосконалення процесів;

4) цільові групи.

Таблиця 9.5. Характеристики груп

Характер	Групи вдосконалення діяльності підрозділів	Гуртки якості	Групи вдосконалення процесів	Цільові групи
1. Членство	Працівники підрозділу	Працівники підрозділу	Відібрані працівники суміжних підрозділів	Працівники, відібрані на основі досвіду роботи
2. Участь	Обов'язкова	Добровільна	Обов'язкова	Обов'язкова
3. Директивний вплив керування	Середній	Мінімальний	Середній