Зовнішній аналіз: сприятливі можливості й загрози. Внутрішній аналіз: сильні та слабкі аспекти організації. Аналіз стратегічних альтернатив: вибір стратегії бізнесу.

Оцінювання й аналіз зовнішнього середовища

Після визначення місії та цілей керівництво має розпочати діагностичний етап процесу стратегічного планування. Першим кроком є вивчення зовнішнього середовища. Керівники оцінюють зовнішнє середовище за трьома параметрами:

1) оцінювання змін, що впливають на різні аспекти поточної стратегії;

2) визначення факторів, що загрожують для поточної стратегії фірми;

3) визначення факторів, що становлять великі можливості для досягнення загально фірмових цілей шляхом корегування плану.

Аналіз зовнішнього середовища — це процес, за допомогою якого розробки стратегічного плану контролюють зовнішні щодо організації фактори з метою визначення можливостей і загроз для фірми. Загрози й можливості, що трапляються на шляху діяльності організації, належать до таких сфер, як економіка, політика, технологія, конкуренція, міжнародний стан та соціальна поведінка.

Деякі фактори в економічному навколишньому середовищі потрібно постійно діагностувати й оцінювати. Серед них вирізняють: темпи інфляції або дефляції, рінні зайнятості, міжнародний платіжний баланс, стабільність долара СПІЛ та податкову ставку.

Оскільки уряд постійно й активно бере участь у ділових питаннях, керівництву організацій варто уважно стежити за політичною діяльністю.

До аналізу ринку зовнішнього середовища належить багато факторів, що можуть вплинути безпосередньо на успіхи або невдачі організації. Серед них розрізняють змінювані демографічні умови, життєві цикли різних виробів та послуг, легкість проникнення па ринок, розподіл доходів населення та рівень конкуренції в галузі загалом. Аналіз різних ринкових факторів дає можливість керівництву скорегувати його стратегії й укріпити позиції фірми стосовно конкурентів.

У процесі аналізу технологічного зовнішнього середовища слід враховувати зміни в технології виробництва, застосуванні ЕОМ у проектуванні та представленні товарів та послуг або успіхи в технології засобів зв'язку.

На сьогодні керівництво повинно постійно контролювати й оцінювати зміни па міжнародному ринку.

В аналізі конкурентів є чотири діагностичних елементи:

1) аналіз майбутніх цілей конкурентів;

2) оцінювання поточної стратегії конкурентів;

3) огляд передумов стосовно конкурентів і галузі, в якій функціонують певні компанії;

4) поглиблене вивчення сильних і слабких позицій конкурентів.

До факторів соціальної поведінки належать змінювані очікування, відносини та поведінка суспільства. їх потрібно враховувати й оцінювати вплив кожного з факторів па організацію.

Після аналізу переліку керівництво має оцінити сильні та слабкі аспекти організації. Для успішного планування керівництво повинно мати уявлення про внутрішні потенціальні можливості та недоліки організації, а також суттєві зовнішні проблеми.

Процес, за допомогою якого здійснюється діагноз внутрішніх проблем, називається управлінським дослідженням, сутність котрого полягає в методичному оцінюванні функціональних зон організації, щоб виявити її стратегічно сильні та слабкі позиції.

З метою спрощення до складу дослідження рекомендується включати такі функції: маркетинг, фінанси (бухгалтерський облік), операції (виробництво), людські ресурси, а також культуру й імідж корпорації.

Вивчення стратегічних альтернатив. Після того, як керівництво порівняє зовнішні загрози та можливості з внутрішніми силами і недоліками, воно може визначити стратегію, якої дотримуватиметься.

Організація має чотири основні стратегічні альтернативи: обмежене зростання, власне зростання, скорочення, а також поєднання цих трьох стратегій.

Для стратегії обмеженого зростання характерне визначення цілей від досягнутого, які корегуються з урахуванням інфляції. Ця стратегія застосовується у розвинутих галузях промисловості, коли організація в основному задоволена своїм становищем. Організації обирають таку альтернативу тому, що цс найбільш легкий, зручний та найменш ризикований спосіб дії. Якщо фірма була прибутковою в минулому, додержуючись стратегії обмеженого зростання, то вона дотримуватиметься її й падалі.

Стратегія зростання здійснюється шляхом щорічного значного підвищення рівня коротко- та довготермінових цілей стосовно рівня показників попереднього року. Вона використовується у галузях зі швидко змінюваними технологіями, що динамічно розвиваються. її додержують керівники, котрі прагнуть диверсифікації власних фірм. У несталій галузі брак зростання може означати банкрутство. Розрізняють зростання внутрішнє або зовнішнє. Внутрішнє можливе шляхом розширення асортименту товарів. Зовнішнє зростання може бути в суміжних галузях у формі вертикального або горизонтального зростання.

Альтернативою, яку іноді обирають керівники і часто називають стратегією останнього засобу, є стратегія скорочення. Рівень переслідуваних цілей визначають нижчим, ніж досягнутий у минулому. У межах альтернативи скорочення є декілька варіантів:

— ліквідація — повний розпродаж матеріальних запасів і активів організації;

— відмова від зайвого. Часто фірми вважають вигідним відокремити деякі підрозділи або види діяльності;

— зменшення та переорієнтація. Фірми вважають за необхідне скоротити частину діяльності, намагаючись таким чином збільшити прибуток.

Стратегії поєднання всіх альтернатив, насамперед, дотримуватимуться великі фірми, що активно діють у декількох галузях.

Вибір стратегії. Після огляду й аналізу стратегічних альтернатив керівництво звертається до конкретної стратегії. Метою є вибір стратегічної альтернативи, яка максимально підвищить довготермінову сфективпість організації. Стратегічний вибір має бути визначеним й однозначним.

На стратегічний вибір, що здійснює керівництво, впливають різні фактори:

— ризик (який рівень ризику керівництво вважає прийнятним?);

— значення минулих стратегій. Часто свідомо або несвідомо керівництво перебуває під впливом минулих стратегічних альтернатив, обраних фірмою;

— реакція на власників. Власники акцій обмежують гнучкість керівництва під час вибору конкретної стратегічної альтернативи;

— фактор часу. У процесі прийняття рішення він може сприяти успіху або невдачі організації. Реалізація навіть хорошої ідеї в невдалий момент призведе до розпаду організації.

Реалізація стратегії

Реалізація перетворює стратегічний план на дію. Успішна реалізація плану потребує довго- і короткотермінових програм, політики, процедур і правил. Вона також передбачає інтеграцію стратегічного плану в структуру організації через бюджет та управління її цілями. Суттєве значення має постійне оцінювання реалізації плану з метою визначення його правильності та виявлення проблем.

Подібно до того, як керівництво виробляє короткотермінові цілі, що узгоджуються з довготерміновими та полегшують їх досягнення, воно також часто має розробляти короткотермінові плани, що узгоджуються із загальними довготерміновими. Такі короткотермінові стратегії називаються тактикою. Для тактичних планів характерні такі властивості:

— тактику розробляють під час розвитку стратегії;

— якщо стратегію майже завжди розробляють на вищих рівнях керівництва, тактика часто виробляється па рівні керівництва середньої ланки;

— тактика розрахована на більш короткий термін, ніж стратегія;

— коли результати стратегії не можуть повністю виявити протягом декількох років, тактичні результати, як правило, виявляють швидко і легко співвідносять з конкретними діями.

Після складання довготермінових і тактичних планів керівництво має розпочати розробку додаткових орієнтирів з метою запобігання дезорієнтації і неправильному тлумаченню цих планів. Таким етапом у процесі реалізації є вироблення політики.

Політика — це загальна інструкція для дій та прийняття рішень, що полегшують досягнення цілей; ЇЇ формують керівники вищої ланки на тривалий час. Вона спрямовує дію на досягнення мети та виконання завдання, пояснює, яким чином потрібно досягати цілей, визначаючи орієнтири, котрих варто дотримуватися. Мета політики поягає в збереженні сталості цілей, а також запобіганні прийняттю короткотермінових рішень, що ґрунтуються на вимогах певного моменту.

Щоб керувати управлінськими діями, іноді однієї політики недостатньо. У такому разі керівництво розробляє процедури. Організації, як і люди, можуть "виграти", використовуючи попередній досвід для майбутніх рішень. Нагадування про те, що відбулося в минулому, допоможе попередити помилку. За сутністю, процедура — це запрограмоване рішення, вона характеризує дії, які слід вживати в конкретній ситуації.

Якщо успішна реалізація планів залежить від точного виконання завдання, керівництво може вважати за потрібне повністю виключити будь-яку свободу вибору. Коли необхідний високий рівень підлеглості, керівники використовують правила. Якщо керівництво хоче обмежити дії співробітників з метою гарантування виконання певних дій конкретними способами, воно складає правила. За допомогою правила точно визначають, як варто діяти у специфічній одиничній ситуації. Правила відрізняються від процедур тим, що вони розраховані на конкретне й обмежене питання; процедури — на ситуації, в яких має місце послідовність декількох пов'язаних дій.

Широко використовуються такі управлінські інструменти, корисні для забезпечення високого ступеня узгодженості, як бюджети та управління за цілями.

Одним із основних завдань планування є за можливості найефективніший розподіл ресурсів. Плани допомагають розподіляти дії, які пов'язані з використанням ресурсів за напрямами і, на думку керівництва, сприяють досягненню цілей.

З метою вирішення питання, які процедури наявні, керівники використовують бюджети.

Бюджет — метод розподілу ресурсів, що визначаються у кількісній формі, для досягнення цілей, також представлених кількісно; це найбільш вживані компоненти формального планування.

З метою ефективності контролю його слід поєднувати з плануванням. Це також буде суттєвим для забезпечення ефективності процесу управління в цілому. Регулярним методом управління, що має потенційні можливості об'єднати планування та контроль у складній сфері людських ресурсів, є управління за цілями. Крім того, це й спосіб мотивації, який допомагає подолати деякі негативні впливи контролю на поведінку працівника. Основна увага приділяється намаганням передбачити майбутнє та вплинути на нього, а не реагувати та діяти заднім числом.

Оцінювання стратегії здійснюється шляхом порівняння результатів роботи за цілями. Процес оцінювання використовується як механізм зворотного зв'язку з метою корегування стратегії. Для ефективного оцінювання воно провадиться системно і безперервно. Під час оцінювання процесу стратегічного планування потрібно відповісти на п'ять запитань:

1. Чи є стратегія внутрішньо сумісною з можливостями організації?

2. Чи передбачає стратегія допустимий ступінь ризику?

3. Чи володіє організація достатніми ресурсами для реалізації стратегії?

4. Чи зважає стратегія на зовнішні загрози та можливості?

5. Чи є ця стратегія найліпшим способом застосування ресурсів фірми?