Организация контроля за выполнением

Решения

Ключевое значение в реализации управленческих решений имеет организация многопланового, последовательного и тщательного внутреннего контроля за выполнением намеченного.

Для текущего внутреннего контроля, проводимого руководящими органами организации, используются данные анализа, в том числе статистического, материалы оценки качества выполнения планов, исполнения бюджетов и т.д. Задача контроля состоит в квалифицированном определении предела допустимых отклонений; все отклонения требуется зафиксировать и устранить.

Повседневный, последовательный, глубокий контроль за работой каждого сотрудника и всей управленческой «команды» в целом является важным элементом менеджмента. Без обеспечения подобного контроля невозможно добиться слаженных действий коллектива в реализации миссии фирмы, осуществления программ ее стратегического развития.

Контрольная функция руководства наиболее результативно осуществляется менеджером путем совместного с сотрудниками анализа результатов его работы, поиска причин неудач, обучение, передача опыта.

Подобный контроль позволяет систематически уточнять, корректировать и совершенствовать функции, должностные обязанности каждого работника. Особенно эффективно, если контролирующий не прямо высказывает свое мнение о просчетах в работе, а подводит к этому самого работника. В этом случае упущение в реализации решений руководителя устраняются быстрее, и, значит, такой контроль выступает важным фактором развития.

Существуют достаточно детально разработанные принципы организации исполнения управленческих решений. Особая роль отводится менеджеру, который призван разделить общую программу действий по реализации решения на отдельные звенья и распределить ее между конкретными исполнителями, как групповыми, так и индивидуальными. Существо задачи – это доведение до каждого исполнителя всех деталей поставленной задачи организация подготовки исполнителей к выполнению намеченного, создание условий для них, стимулирующих творческое, добросовестное отношение к выполнению задания, а также разъясняется не только суть, но и окончательная цель задания.

Особое место занимает эффективное использование всех возможностей контроля за реализацией поставленной задачи. Основные функции контроля: диагностика реального положения дел, правильное ориентирование исполнителей на конечный результат, осуществление при необходимости корректировки действий. Особая функция контроля – в определении и использовании тех возможностей, которые не приведены еще в действие.

Контроль бывает предварительный, текущий и последовательный. Возможности предварительного контроля особенно важны до начала исполнения решения, что поможет определить оптимальный вариант его реализации. Ключевая цель предварительного контроля – уточнение формулировки целей, методов их достижения, выявление наличия всех необходимых предпосылок для выполнения задания в установленные сроки.

Текущий контроль осуществляется с момента начала работ по реализации решений вплоть до полного их завершения. В его рамках производится уточнение параметров достигнутого, анализ и сравнение с плановыми заданиями, вносятся необходимые коррективы в целях достижения оптимального конечного результата.

Особенно важен последующий контроль или контроль по результатам. Контроль позволит проанализировать, почему достигнут именно такой итог. Главная цель последующего контроля – использование всего лучшего в будущем для повышения эффективности работы организации. Результаты последующего контроля обязательно обсуждаются на собрании всех исполнителей решения, с конкретным анализом достоинств и недостатков проделанной работы. Сопоставление и оценка реально достигнутого результата в сравнении с заданием должны осуществляться с использованием точной и достоверной информации.

Организация и контроль управленческих решений – важный этап. На всех этапах разработки и реализации управленческого решения необходима четкая система мер по контролю за процессом исполнения решений. Анализ хода разработки и реализации решения на каждом этапе помогает вовремя вносить необходимые изменения.

 

Руководитель в процессе принятия и реализации

Решений

Деятельность любого руководителя связана с выполнением управленческих функций, в том числе по планированию, организации, координации и контролю каких-либо процессов. Выполнение этих и других функций осуществляется путем подготовки, принятия и организации выполнения решения.

Принято различать общиеи специальные функции руководителя по отношению к управленческим решениям.

Таблица 8.6 − Функции руководителя в процессе принятия управленческого решения

Общие функции руководителя	Специальные функции руководителя
Прогнозирование различных методов разработки, реализации и возможных последствий каждого управленческого решения.	Управление процессом выработки цели.
Планирование состава и содержания выбранных методов разработки и реализации будущего управленческого решения.	Определение задачи для решения и участия в ее конкретизации. Умение правильно определить и поставить задачу в чрезвычайно сложной и противоречивой ситуации является существенной обязанностью руководителя, главной творческой частью его работы.
Организация (техническая, финансовая и др.) разработки и выполнения управленческого решения.	Работа по принятию решения.
Стимулирование объектов, вы Окончание табл. 8.6 полняющих действия по разработке и выполнению управленческого решения.	Организация выполнения решения.
Координация, т.е. изменение принятого ранее порядка выполнения действий в связи с возникшими и не предусмотренными ранее обстоятельствами, мешающими или способствующими его выполнению.	Руководство работниками при выполнении решений или заданий.
Контроль выполнений действий.
Информирование инициатора разработки или реализации управленческого решения о ходе выполнения задания.

Эффективность руководства во многом определяется соответствием индивидуальных черт руководителя тем функциям, которые он призван выполнять в управляющей системе. Роль руководителя проявляется как влияние личностных характеристик на процесс разработки управленческого решения и личностные оценки существующего управленческого решения.

К личностным характеристикам относятся: воля, внушаемость, уровень эмоциональности, темперамент, профессионализм, опыт, ответственность, здоровье, реакции, характер внимания, рискованность, параметры мышления.

В свою очередь для каждого человека характерны следующие основные параметры мышления: глубина, широта, быстрота и гибкость. Глубина характеризует аналитический характер мышления человека, поиск им причинно-следственных связей внутри анализируемой ситуации. Человек при этом может абстрагироваться от окружающих элементов. Широта отражает синтетический характер мышления, при котором человек умеет оценивать роль анализируемой ситуации в общем, сценарии деятельности. Быстрота определяется временем выполнения задания относительно среднего уровня, принятого в данной компании. Работник может быстрее, чем другие, разобраться в ситуации или разработать эффективное решение. Гибкость обеспечивает своевременный и обоснованный переход на новые методы разработки и реализации управленческого решения.

Важное значение придают харизме личности, т.е. способности личности на уровне здравого смысла привлекать и подчинять себе значительные массы людей. Харизма – власть, основанная на исключительных качествах личности: мудрости, «святости», героизме, доступности для любого человека, внушительной внешности, достойной и уверенной манере держаться с людьми разного положения в обществе.

Большое влияние на реализацию управленческого решения оказывают такие качества руководителя, как романтизм и практицизм, оптимизм и пессимизм.

Романтизм руководителя связан с завышенной интуитивной оценкой своих возможностей в вопросах разработки и реализации управленческого решения, а также возможностей получения необходимых для этого ресурсов. Романтизм свойственен практически всем руководителям в начальный период их деятельности.

Практицизм руководителя или специалиста связан с большим опытом работы и отработкой стереотипных подходов к реализации управленческого решения. Например, учитывая необязательность поставщиков, такой руководитель будет заключать резервные договоры на поставку необходимых ресурсов для свой компании. Также рассылается больше предложений (оферт) на приобретение продукции, чем возможности самой компании. Таким образом, компания может оказаться в сложном положении, не выполнив чей-то заказ. Руководитель должен определить меру таких решений и наличие работников-практиков.

Оптимизм руководителя базируется на завышенной расчетной оценке возможностей персонала, в том числе и своих, самой компании и сотрудничающих с ней клиентов. В любых экономических, финансовых, организационных расчетах всегда имеется вилка (диапазон) допустимых исходных данных и возможных результатов, т.е. работнику дается право (делегируются полномочия) самому выбирать лучший вариант в заданном диапазоне и отвечать за это решение. Оптимизм должен подкрепляться высоким профессионализмом в управленческой деятельности и технологическими возможностями компании.

Пессимизм руководителя базируется на заниженной расчетной оценке возможностей персонала, в том числе и своих, самой компании и сотрудничающих с ней клиентов. Руководитель считает, что заниженный вариант будет обязательно реализован, что принесет компании стабильность, но небольшой доход. Такой подход может быть эффективным в традиционных, мало изменяющихся производствах. Для руководителей компании пессимисты также нужны для принятия взвешенных решений и сбалансированности подходов к реализации управленческого решения.

Каждый руководитель ощущает на себе внимание подчиненных. Его личностные качества существенно влияют на процесс отношений с подчиненными и коллегами, а также на исполнение управленческих решений.

Проблемы, решение которых является основной управленческой деятельностью руководителя, оказывают существенное влияние на выбор типа технологии руководства и выполнения решений. Проблемы по сложности могут быть классифицированы по разным основаниям:

- стандартные проблемы, имеющие четкую структуру, причинно-следственные связи, ясно и хорошо поддаются описанию;

- слабо структурированные проблемы, в которых далеко не всегда просматриваются направления, причинно-следственные связи; сами проблемы не очерчиваются достаточно четко;

- хорошо структурированные проблемы, которые могут быть расчленены на подпроблемы, блоки вопросов и для каждого из них обычно имеется набор решений;

- неструктурированные проблемы, которые обычно не имеют аналогов, причинно-следственные связи не всегда ясны, способы решения не определены. Классический пример – катастрофы природные и техногенные с большими социальными последствиями.

Процесс принятия решения зависит от многих факторов, установить которые далеко не просто. Тем не менее, можно и нужно пытаться выяснить причины того или иного поведения людей, принимающих решения и участвующих в их исполнении. Например, если политик принял важное социально-экономическое решение, которое увенчалось успехом, то оценка может быть следующая: либо мудрый политик, либо благоприятствование внешний условий.