Методы управления конфликтами



Мы поможем в написании ваших работ!


Мы поможем в написании ваших работ!



Мы поможем в написании ваших работ!


ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?

Методы управления конфликтами



В зависимости от того, насколько эффективным будет управление конфликтом, последствия его будут функциональными или дисфункциональными. Это в свою очередь повлияет на вероятность возникновения последующих конфликтов.

Существуют несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их разделяют на две категории: структурные и межличностные.

Структурные методы – это методы воздействия преимущественно на организационные конфликты, возникающие из-за неправильного распределения полномочий, плохой организации труда, системы стимулирования и т.п.

К структурным методам разрешения конфликтов относят:

 разъяснение требований к работе,

 использование координационных и интеграционных механизмов,

 установление общеорганизационных комплексных целей

 использование системы вознаграждений.

Разъяснение требований к работе. Одним из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональный конфликт является разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь рассматривают такие параметры как: уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различного рода информацию, система полномочий и ответственности, а также четкое определение политики, процедур и правил. Причем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а прежде всего для подчиненных, чтобы они хорошо поняли, чего ждут от них в каждой конкретной ситуации.

Координационные и интеграционные механизмы. Еще один метод управления конфликтной ситуацией - это применение координационного механизма. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому- то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться.

Интеграционные механизмы – это создание промежуточного звена между конфликтующими сторонами. Например, компания, где назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями - отделом сбыта и производственным отделом - сумели разрешить проблему, создав промежуточную службу, координирующую объемы заказов и продаж. Эта служба осуществляла связь между отделом сбыта и производством и решала такие вопросы, как требования к сбыту, загрузка производственных мощностей, ценообразование и графики поставок.

Общеорганизационные комплексные цели. Цель данного метода сформулировать такие высшие цели, которые направят усилия всех участников на их достижение.

Например, если три смены производственного отдела конфликтуют между собой, следует сформировать цели для всего отдела, а не для каждой смены в отдельности. Аналогичным образом, установление четко сформулированных целей для всей организации в целом также будет способствовать тому, что руководители отделов будут принимать решения, благоприятствующие всей организации, а не только их собственной функциональной области.

Структура системы вознаграждений. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признаниемсили повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Например, если вознаграждать руководителей отделов сбыта только на основании увеличения объема проданных товаров, то это может вступить в противоречие с намеченным уровнем получения прибыли. Руководители этих отделов могут увеличить объемы сбыта, предлагая без всякой надобности большие скидки и, тем самым, снижая уровень средней прибыли компании. Поэтому система вознаграждения должна быть построена на показателях прибыли, получаемой организацией.

Таким образом, систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.

Межличностные методы разрешения конфликтов могут быть использованы и для организаций и для управления конфликтами, возникающими в повседневной жизни.

Выделяют следующие межличностные методы разрешения конфликтов:

Уклонение. Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Как отмечают Роберт Блэйк и Джейн Мутон, один из способов разрешения конфликта – это «не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придется приходить в возбужденное состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы».

Сглаживание. Этот стиль характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что не стоит сердиться, потому что «мы все – одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку». «Сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности, апеллируя к потребности в солидарности. К сожалению, при этом совсем забывают про проблему, лежащую в основе конфликта. В результате может наступить мир, гармония и тепло, но проблема останется. Больше не существует возможности для проявления эмоций, но они живут внутри и накапливаются.

Принуждение. В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно, и для влияния на других использует власть путем принуждения. Этот стиль может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала.

Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность, часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон.

Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важному вопросу, может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернатив.

Решение проблемы. Данный стиль – признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения в конфликтной ситуации.

Таким образом, в сложных ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация являются существенными для принятия здравого решения, появление конфликтующих мнений надо даже поощрять и управлять ситуацией, используя стиль решения проблемы. Другие стили тоже могут с успехом ограничивать или предотвращать конфликтные ситуации, но они не приведут к оптимальному решению вопроса, потому что не все точки зрения были изучены одинаково тщательно.

Рассмотрев основные методы управления конфликтами в сфере делового общения, можно констатировать, что даже в организации с эффективным управлением конфликты нельзя устранить, но ими можно управлять таким образом, чтобы максимально увеличить общую выгоду для конфликтующих сторон.

Ч.Линсон предложил схему разрешения конфликта, состоящую из семи последовательных шагов:

Шаг №1. «Снятие масок»

Никакой конфликт не может быть улажен, пока в нем не проявятся истинные мотивы людей, а не их претензии. Честность – идеальная основа для улаживания конфликта. Бывает, что в конкретной ситуации быть честным трудно или вообще не возможно. Но для успешного разрешения конфликта человек должен стремиться к искренности, то есть не прятаться за маской, а быть самим собой.

Шаг №2. Выявление подлинной проблемы

Основная задача второго этапа, выяснить, в чем состоит реальная проблема. Конфликты проявляются по-разному. Иногда, то, что кажется проблемой, порождающей конфликт, на самом деле ею не является.

Кому-то кажется, что у него конфликт с женой (мужем) из-за того, в какое время ребенку пора ложиться спать. А на самом деле, реальная проблема может заключаться в соперничестве с ребенком или ревности к нему.

Кому-то кажется, что у него конфликт с начальником из-за того, что различаются взгляды на оптимальный способ выполнения работы. А заглянув поглубже, можно понять, что реальная проблема – неудовлетворенность размером зарплаты.

В каждом из этих случаев реальная проблема скрывается за многими кажущимися. Иногда выявить истинную проблему довольно трудно. Но если стремиться решать ее, необходимо, как с луковицы, снимать с конфликтной ситуации шелуху слой за слоем, чтобы за ненужным мусором отыскать реальную проблему.

Шаг №3. Отказ от установки «Победа любой ценой»

Всякий раз, когда в конфликте появляется установка «Победа любой ценой», неизбежны потери того или иного рода. То, что внешне выглядит победой, нередко оборачивается поражением или сохранением нежелательного статус-кво. Нередко так называемые победители бывают внутренне недовольны результатом – они стараются думать, что удовлетворены своей победой, но ее им недостаточно. Кроме того, при улаживании конфликта отношения зачастую сохраняются, а при победе от них остаются одни воспоминания. Поэтому от данной установки при решении конфликта необходимо отказаться.

Шаг №4. Поиск нескольких возможных решений

Разработка нескольких вариантов потенциального решения конфликта будет способствовать реальному его разрешению по следующим причинам:

 если не зацикливаться на установке об единственно правильном решении, а прорабатывать различные возможности, то увеличатся шансы на их воплощение в жизнь;

 благодаря нескольким возможным вариантам у партнера появляется выбор, и вероятность разрешения конфликта повышается;

 чем больше возможных вариантов, тем больше у партнеров шансов найти общую почву для примирения; поиск различных подходов помогает отказаться от «позиционного» мышления, когда решению нет никакой альтернативы; умение мыслить по-другому увеличивает вероятность благоприятного выхода из конфликта. 
Сам процесс выработки нескольких возможных вариантов решений является проверкой искренности намерений сторон. Если конфликтующие стороны действительно заинтересованы в разрешении конфликта, они постараются найти больше чем одно возможное решение. 


Шаг №5. Оценка вариантов и выбор лучшего. Чем определяется, какой из возможных вариантов решений при данных обстоятельствах окажется наилучшим? Как правило, это такой вариант, который как можно больше дает каждой из сторон и при этом реален.

Под словом «реален» подразумевается нечто большее, чем просто «приемлемый для другой стороны». «Реальный» в данном случае означает «способный сдвинуть дело с мертвой точки». Решение, к которому придут стороны, должно позволить перейти от конфликтной ситуации к улаживанию конфликта.

Шаг №6. Построение адресного высказывания

При улаживании конфликтов и решении проблем общение всегда имеет место, но его эффективность страдает из-за негативных эмоций участников, отсутствия ясности или из-за нежелания перейти от слов к делам.

Чтобы эффективно общаться, надо уметь слушать. Именно это умение становится ключевым элементом в процессе конфликтного взаимодействия.

Полноценной коммуникации способствует соблюдение следующих правил:

 сначала нужно привлечь внимание слушателей;

 доступно изложить свою позицию (с использованием фактов, 
доказательств, чувств);

 необходимо, чтобы высказанное предложение было понято и 
послужило стимулом к действию.

Шаг №7. Признание ценности отношений 
Уладить конфликт – значит сохранить взаимоотношения. Последний шаг необходимо сделать по направлению к тому, чтобы стороны объективно оценили друг друга и предприняли возможные усилия для признания ценности и важности своих взаимоотношений, даже при конфликте. Для улаживания конфликта необходимо, чтобы все участники признали, что каждый из них ценен сам по себе как личность, что в позициях оппонентов могут быть свои достоинства, что каждого волнуют свои (иногда одинаковые) проблемы и что у каждого где-то глубоко внутри скрыто одно желание: уладить конфликт и сохранить взаимоотношения. Хочется подчеркнуть, что изменить отношение к конфликтам практически означает изменить взгляд на жизнь. Если по-новому взглянуть на конфликты, то можно уверенно и даже творчески найти из них выход.

 



Последнее изменение этой страницы: 2016-04-19; Нарушение авторского права страницы; Мы поможем в написании вашей работы!

infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 3.239.50.33 (0.036 с.)