По последствиям для организации конфликты делятся на конструктивные и деструктивные.

Конструктивный конфликт возникает, когда оппоненты не выходят за рамки этических норм, деловых отношений и разумных аргументов. Причинами являются обычно недостатки в организации деятельности и управления. Разрешение такого конфликта приводит к развитию отношений между людьми и развитию группы. Последствия такого конфликта являются функциональными.

Деструктивный конфликт возникает в следующих случаях:


 когда одна из сторон жестко настаивает на своей позиции и не желаетучитывать интересы другой стороны или организации в целом;


 когда один из оппонентов прибегает к нравственно осуждаемым методам борьбы, стремится психологически подавить партнера. Последствия такого конфликта являются дисфункциональными и приводят к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации. Возникновению деструктивных конфликтов способствуют, как правило, субъективные причины.


По направлению конфликты делятся на горизонтальные (в которых не задействованы люди находящиеся в подчинении друг друга), вертикальные (в которых участвуют лица, находящиеся в подчинении один у другого) и смешанные (в конфликте участвуют и представители одного иерархического уровня и руководители со своими подчиненными).

По степени открытости конфликты могут быть открытыми (участники находятся в открытой конфронтации друг с другом, о наличии конфликта известно и его участникам и сторонним наблюдателям) и скрытыми (скрыты от глаз наблюдателей, распознаются только по косвенным признакам: напряженность в межличностном общении, резкое изменение отношения к работе).

По характеру объективности причин конфликты можно подразделить на объективные (причинами конфликтов являются внешние объективные факторы) и субъективные (причинами которых являются субъективные факторы: коммуникативные барьеры, неприязнь, тревожность, стресс и др.).

По сфере разрешения различают деловые и личностные конфликты.

К деловому конфликту можно отнести деловой спор, когда между участниками возникают разногласия по конкретному вопросу, чаще всего связанному с их совместной деятельностью. Область разногласий определена, взаимодействие участников основано на взаимной заинтересованности. В деловых конфликтах велика вероятность нахождения решения, удовлетворяющего все стороны конфликта.

К личностным конфликтам относятся:

1. Формализация отношений. Разногласия в данном типе конфликта могут возникать по широкому кругу вопросов. При этом оппоненты часто сомневаются в возможности соглашения, а иногда не желают обсуждать спорные вопросы. Обсуждение обычно переходит на стиль работы, вспоминаются прошлые ошибки, допускаются личные выпады, которые приводят участников конфликта к убеждению, что изменить позицию друг друга не возможно. Их общение становится сугубо официальным, из их отношений уходит все личное. Именно поэтому данный тип конфликта называют формализацией отношений.

2. Психологический антагонизм. В этом случае участники ситуации подчас не могут четко определить, в чем именно состоят их разногласия. Оппоненты не стараются прийти к соглашению. Психологически участники откровенно не приемлют друг друга, и их взаимодействие носит откровенно враждебный характер.

По отношению к субъектам основными типами конфликтов являются внутриличностный, межличностный, конфликт между личностью и группой и межгрупповой.

Внутриличностный конфликт может принимать различные формы. Одной из самых распространенных форм является ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы.

Внутриличностный конфликт может также возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями.

Конфликт может также являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку.

Межличностный конфликт. Этот тип конфликта, возможно, самый распространенный. В организации он может проявляться по-разному. Чаще всего это борьба за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования.

Примером может являться также борьба за одну вакансию, или за одобрение одного проекта из множества.

Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновение личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких людей различаются в корне.

Конфликт между личностью и группой. Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы.

Межгрупповой конфликт. Организации состоят из множества групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты.

По наличию предмета конфликта в соответствии с классификацией Л. Коузера конфликты могут быть реалистичными (предметными) или нереалистичными (беспредметными).

Реалистичные конфликты вызваны неудовлетворением определенных требований участников или несправедливым, по мнению одной или обеих сторон, распределением между ними каких-либо преимуществ и направлены на достижение конкретного результата.

Нереалистичные конфликты имеют своей целью открытое выражение накопившихся отрицательных эмоций, обид, враждебности, т.е. острое конфликтное взаимодействие становится здесь не средством достижения конкретного результата, а самоцелью.

Начавшись как реалистический, конфликт может превратиться в нереалистичный, например, если предмет конфликта чрезвычайно значим для участников, а они не могут найти приемлемое решение, справиться с ситуацией. Это повышает эмоциональную напряженность и требует освобождения от накопившихся отрицательных эмоций.

У всех конфликтов, как правило, есть несколько причин.

Основными причинами конфликта являются:

 ограниченность ресурсов,

 взаимозависимость заданий,

 различия в целях,

 различия в представлениях и ценностях,

 различия в манере поведения и жизненном опыте,

 плохие коммуникации,

 неправильный контроль,

 отсутствие уважения к руководству.


Распределение ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы 
всегда ограничены. Руководство должно решить, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Если за одним из четырех секретарей закрепить компьютер с современной программой, одному факультету университета дать возможность увеличить количество преподавателей, а другим нет, руководителю какого-то подразделения выделить дополнительные средства для расширения производства, а другим нет, то это почти неизбежно приведет к развитию конфликта в организации. Ведь люди всегда хотят получать не меньше, а больше. 
Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы. Например, руководитель производственного подразделения может объяснить низкую производительность своих подчиненных неспособностью ремонтной службы достаточно быстро ремонтировать оборудование. Руководитель ремонтной службы, в свою очередь, может винить кадровую службу, что не взяла на работу новых рабочих, в которых нуждались ремонтники.

Поскольку все организации являются системами, состоящими из взаимозависимых элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.

Различия в целях. Возможность конфликта увеличивается по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целям всей организации.

Например, отдел сбыта может настаивать на производстве как можно более разнообразной продукции (широкий ассортимент небольшими партиями), потому что это повышает их конкурентоспособность и увеличивает объемы сбыта. Однако, цели производственного подразделения, выраженные в категориях затраты - эффективность выполнить легче, если номенклатура продукции менее разнообразна. Аналогичным образом, отдел снабжения может захотеть закупить большие объемы сырья и материалов, чтобы снизить среднюю себестоимость единицы продукции, а финансовый отдел предпочел бы воспользоваться деньгами, взятыми под товарно- материальные запасы и инвестировать их, чтобы увеличить общий доход на инвестированный капитал.

Различия в представлениях и ценностях. Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того, чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей. Эта тенденция была выявлена в исследовании, где руководителей отдела сбыта, кадровой службы и службы связи с клиентами попросили решить одну проблему. И каждый считал, что с проблемой может справиться только его функциональное подразделение.

Различия в ценностях – весьма распространенная причина конфликта.

Например, подчиненный может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчиненный имеет право выражать свое мнение только тогда, когда его спрашивают, и беспрекословно делать то, что ему говорят. Высокообразованный персонал отдела исследований и разработок ценит свободу и независимость. Если же их начальник считает необходимым пристально следить за работой своих подчиненных, различия в ценностях, вероятно, вызовут конфликт.

Различия в манере поведения и жизненном опыте. Эти различия также могут увеличить возможность возникновения конфликта. Встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность, и которые готовы оспаривать каждое слово. И вот такие ершистые личности создают вокруг себя атмосферу, чреватую конфликтом.

Исследования показывают, что люди авторитарные, догматичные, безразличные к таким понятиям как уважение и самоуважение, чаще вступают в конфликт. Другие исследования показали, что различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между членами коллектива.

Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других.

Если руководство не может довести до сведения подчиненных, что новая схема оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не «выжимать соки» из рабочих, а увеличить прибыль компании и ее положение среди конкурентов, подчиненные могут отреагировать таким образом, что замедлят темпы работы.

Другие распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт, – неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникать или усугубляться из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей.

Неправильный контроль. Контроль при управлении не должен диктоваться подозрительностью. Неэффективный руководитель использует неопределенный, тотальный контроль: каждый работник в любое время находится под подозрением и поэтому уже наполовину виновен. При такой ситуации человек в конце концов теряет самообладание и из-за нервозности действительно начинает работать хуже.

«Проверяя без конца того, кому мы даем поручение, разве не уподобляемся мы человеку, выдергивающему росток из земли, чтобы удостоверится наверняка растут или нет корни» (Китайская мудрость).

Отсутствие уважения к руководству. Если у большинства сотрудников возникает ощущение, что у руководителя отсутствует должная управленческая компетенция – это будет демотивировать работников и провоцировать конфликты между руководителем и подчиненными.

Исследования показывают, что всех работников по приверженности к конфликтам можно подразделить на три группы:

1) устойчивые к конфликтам;

2) удерживающие от конфликтов;


3) конфликтные.


Численность последней группы составляет около 6-7% всего персонала. По мнению английского исследователя Роберта Брэмсона, для того чтобы обеспечить в организации благоприятный психологический климат, нужно прилагать главные усилия лишь к десятой части персонала – «трудным» субъектам. Остальные работники сами стремятся к упорядоченности.