Введение в организационную психологию

Введение в организационную психологию

Краткое содержание главы

Общие характеристики организации. Ресурсы организации. Связь организации с внешней средой. Структура организации. Менеджмент и организационное развитие.

Междисциплинарные связи организационной психологии. Связь организационной психологии с теорией менеджмента и организационным развитием. Организация как нелинейная система. Техноцентрический и антропоцентрический подходы. Вопросы мотивации персонала.

История развития организационной психологии. Школа научного управления. Административная школа управления. Школа человеческих отношений.

Глава 2 Мотивация персонала организации

Краткое содержание главы

Проблема удовлетворенности трудом. Факторы удовлетворенности трудом. Теория двух факторов удовлетворенности работой.

Характеристики работы и мотивация работника. Модель Хакаса и Олдхэма.

Принцип справедливости. "Теория справедливости". Стили управления по Ликерту.

Цели и эффективность деятельности. Влияние трудности цели на исполнение. Степень определенности поставленной задачи и исполнение.

Ожидания, мотивация и эффективность деятельности. Теория ожидания. Самоэффективность. Теория ориентации на действие и состояние.

Эффект обратной связи. Исследования А. Бандуры и Д. Червоне. Положительная и отрицательная обратная связь.

 

Характеристики работы и мотивация работника

Основная идея, которая положена в основу модели Хакаса и Олдхэма, состоит в том, что сама организация труда, его структура может влиять на отношение человека к работе и уровень трудовой мотивации. Модель выделяет ряд характеристик работы, которые связаны с оценкой индивидом ее ценности и значимости. Авторы модели называют пять основных характеристик:

разнообразие деятельности — то, насколько выполнение работы требует различных видов активности, использования широкого круга способностей и навыков индивида;

целостность задачи — возможность для индивида выполнять задачу от начала до конца;

значимость задачи — оценка индивидом важности его деятельности, степени ее влияния на других;

автономия — степень свободы в планировании и выборе графика выполнения работы;

обратная связь — информация о степени эффективности деятельности, соответствия реальных достижений поставленной цели.

Авторы полагают, что чем более разнообразен, целостен, значим, автономен и обеспечен обратной связью процесс работы, тем выше трудовая мотивация. Если первые три характеристики придают работе смысл, важность и ценность, автономия — чувство ответственности, то обратная связь обеспечивает исполнителя знаниями о результатах деятельности.

Эмпирические исследования показывают, что пять выделенных характеристик работы оказывают наиболее сильное влияние на индивидов с ярко выраженными потребностями в профессиональном росте и развитии. В целом же специальные опросы говорят о том, что мотивационный потенциал (мотивация труда) следующим образом зависит от перечисленных характеристик:

MP = SV + TI + TS/3 *AF,

где МР — мотивационный потенциал, SV — разнообразие работы, TI — целостность задачи, TS — значимость работы, A — автономность работы, F— обратная связь.

Приведенная формула показывает, что мотивация находится в прямой зависимости от каждой из пяти характеристик работы. Кроме этого, можно видеть, что относительно более сильное влияние на мотивацию оказывают автономия и наличие обратной связи.

Имея формулу такого рода, можно сравнить различные по содержанию виды деятельности в плане их мотивирующего влияния. Для этого необходимо опросить сотрудников, предложив им некоторые шкалы оценки выраженности в их деятельности каждой из пяти характеристик, подставить полученные значения в формулу и таким образом получить оценку мотивационного потенциала их труда.

В одном из экспериментальных исследований модели характеристик работы было предпринято усовершенствование трудовой деятельности работников страховой компании по пяти указанным характеристикам. Результаты показали, что у сотрудников, работавших в измененных условиях, усилился интерес к работе, возросло чувство удовлетворенности трудом, снизилось число прогулов и процент текучести кадров, а также несколько возросло качество деятельности по сравнению с теми сотрудниками, которые работали в прежних условиях.

Принцип справедливости

В "теории справедливости" (Adams J. S., 1963) предполагается, что одним из мощных источников мотивации человека (особенно в организационном контексте) является социальное сравнение себя с другими. Человек стремится к установлению справедливых отношений и избегает ситуаций, в которых по отношению к нему поступают несправедливо.

Рассмотрим конкретные механизмы реализации стремления к справедливости. Автор теории считает, что, сравнивая себя с другими, человек прежде всего обращает внимание на две переменные: на величину того вклада, который он вносит в организацию своим трудом, способностями и навыками, и на величину исхода, или в широком смысле вознаграждения, которое он получает за свой труд (оплата труда, льготы, признание и т. д.).

В этой теории также полагается, что человек сравнивает соотношение исхода и вклада в своем случае с соотношениями исходов и вкладов других людей. Если он считает, что пропорция "мой исход / мой вклад" равна пропорциям "исходы других / вклады других", то оплата оценивается как справедливая.

Если же он видит, что за ту же работу другие получают больше или за меньшую работу столько, сколько и он сам, то имеет место ситуация недоплаты. Человек считает, что ему не доплачивают, с ним обходятся несправедливо. В других случаях он считает, что за большую работу другие получают столько же или за ту же, что делает он, меньше, чем он. Это ситуация переплаты.

Важно отметить, что речь в данном случае идет о субъективной интерпретации ситуации, о том, как сам человек расценивает соотношения своих и чужих вкладов с исходами. Вовсе необязательно, что такого рода субъективные интерпретации будут совпадать с объективной картиной происходящего.

Важно, однако, отметить, что интерпретация ситуации как справедливой или несправедливой выливается в те или иные эмоциональные и поведенческие реакции. Когда ситуация интерпретируется как справедливая, человек испытывает удовлетворение, в противном случае — неудовлетворение, и реагирует на недоплату гневом и раздражением, а на переплату — чувством вины.

При недоплате вольно или невольно происходит уменьшение вклада, — человек снижает производительность, работает хуже; при переплате он может поначалу увеличить трудовое рвение, больше выкладываться, работать сверхурочно и т. п. Однако в конечном итоге любая из ситуаций несправедливости приводит к негативным последствиям. Психологическим следствием недоплаты является то, что человек начинает убеждать себя в том, что вклады других на самом деле являются более значительными, чем его собственный, что другие — более ценные и квалифицированные работники, чем он. Следовательно, появляется чувство неуверенности в себе, сомнения в собственных силах и возможностях. Когда же человек считает, что ему переплачивают, он убеждает себя в своей особой ценности как работника, в том, что он на самом деле работает лучше и больше других, его самомнение неоправданно повышается, самооценка становится неадекватной и завышенной.

Легко понять, что и чувство неуверенности в себе, вызванное недоплатой, и чрезмерное самомнение, связанное с переплатой, в итоге негативно скажутся как на продуктивности деятельности, так и на взаимоотношениях с окружающими.

Ренсис Ликерт, анализируя поведение людей в организации, рассматривает влияние типа управления на поведение подчиненных (Likert R., 1961,1967). Ликерт изучал связь стиля управления с такими показателями, как продуктивность и мотивация подчиненных. Автор выделяет четыре основные системы, или стиля, управления: эксплуататорско-авторитарную, благожелательно-авторитарную, совещательную и систему участия.

Специфика эксплуататорско-авторитарной системы состоит в том, что все распоряжения и директивы спускаются исключительно сверху, полностью отсутствует участие работников в их разработке. Следование распоряжениям со стороны подчиненных основано на страхе наказания. Сотрудники такой организации характеризуются негативным отношением к работе, недоверием к руководству и крайне низким уровнем трудовой мотивации.

Благожелательно-авторитарная система в целом сходна с предыдущей, за исключением того, что сотрудники иногда допускаются до участия в выработке организационных решений.

Цели и задачи в совещательной системе формулируются после обсуждения и консультаций с подчиненными, информация идет не только сверху вниз, но и снизу вверх, поощряется групповая работа. Отношение подчиненных к руководству и организации обычно положительное, особенно если организация работает стабильно. Продуктивность относительно высокая, а прогулы и текучесть кадров низкие. Также относительно снижается уровень внутриорганизационных споров и конфликтов, улучшается качество продукции, снижаются затраты и растет прибыль.

В системе участия работают три основных принципа: поддержка со стороны подчиненных, групповые методы принятия решений и стремление (как подчиненных, так и руководства) достичь высоких стандартов деятельности. Исследования Ликер-та показали, что система данного типа является наиболее благоприятной как с точки зрения мотивации, так и с точки зрения продуктивности.

Эффект обратной связи

Руководитель не только ставит перед подчиненными задачи (формулирует цели), он еще контролирует их исполнение, т. е. отслеживает степень достижения целей. Хорошо если информация о расхождении между целями и результатами его подчиненных известна ему, но еще лучше, когда он использует эту информацию как средство управления.

В данном контексте под обратной связью понимается любая информация, обеспечивающая возможность сравнения параметров целей с реальными результатами

деятельности. В связи с обсуждением обратной связи возникает почти риторический вопрос: нужна ли обратная связь, увеличивает ли она эффективность последующего исполнения? Иными словами, влияют ли оценки руководителя на продуктивность деятельности подчиненных?

Ответ, как выясняется, не так однозначен, как это может показаться на первый взгляд. Обратная связь действительно увеличивает эффективность исполнения, но выраженный эффект наблюдается только в том случае, когда перед субъектом предварительно ставится цель. Одна обратная связь без цели или цель без обратной связи не ведут к улучшению исполнения по сравнению с условием отсутствия как того, так и другого.

На рис. 1 представлены результаты исследования А. Бандуры и Д. Червоне (Bandura A. & Cervone D., 1983), отражающие улучшение исполнения по сравнению с тренировочной серией в четырех экспериментальных условиях: цель и обратная связь (1), только цель (2), только обратная связь (3), без цели и без обратной связи (4).

Таким образом, только комбинация "цель - обратная связь" ведет к заметному улучшению исполнения: тогда как цель информирует исполнителя о желаемом состоянии, обратная связь — о достигнутом.

Обратная связь может быть как положительная, так и отрицательная. Под отрицательной обратной связью понимают такую информацию о результатах действия, которая говорит о том, что достигнутый результат ниже некоторого стандарта (цели, исполнения других членов социального окружения и т. д.). Положительная обратная связь — это информация о том, что результат выше стандарта.

Известно, что отрицательная обратная связь снижает удовлетворенность деятельностью, зато способствует увеличению усилий, прикладываемых человеком, а значит, приводит в дальнейшем к повышению эффективности действия. В свою очередь, положительная обратная связь увеличивает удовлетворенность, но, как правило, не приводит к немедленному улучшению деятельности. В отрицательной обратной связи как бы содержится руководство к действию, она несет в себе информацию о том, что еще плохо получается в работе, а следовательно, она помогает человеку усовершенствоваться. Положительная же обратная связь такой информации не содержит или почти не содержит.

Какие выводы можно сделать из сказанного? Какую информацию должен сообщать руководитель подчиненному? Негативную (отрицательная обратная связь) или позитивную (положительная обратная связь)? Ответ прост: и ту и другую. Во-первых, потому что отрицательная обратная связь в силу своей информативности способствует улучшению деятельности, во-вторых, потому что с помощью положительной обратной связи можно улучшить эмоциональное состояние человека, повысить его веру в себя, что впоследствии приведет к улучшению деятельности.

Несмотря на то, что необходимость применения обоих видов обратной связи кажется почти очевидной, на практике это требование далеко не всегда выполняется. Чаще всего руководители совершают одну из двух ошибок: или ограничиваются только разносами и критикой (отрицательная обратная связь), полагая, что "если все хорошо, то что об этом говорить?", или, избегая конфликтных ситуаций, говорят в глаза подчиненным только о положительном в их работе.

Другой вопрос связан с принятием отрицательной обратной связи. Дело в том, что людям свойственно избегать травмирующих ситуаций, защищать свое "я" от всякого рода негативных влияний. Проще говоря, нам неприятно слышать что либо плохое о себе, поэтому мы часто отвергаем эту информацию: "выбрасываем ее из головы", приписываем злому умыслу или недомыслию того, кто нам ее доставил, опровергаем мысленно или вслух. Поэтому иногда трудно "достучаться" до человека, когда речь идет об отрицательной обратной связи. Но этот тип информации, как мы уже отметили, необходим человеку. Как же увеличить степень принятия отрицательной обратной связи?

Исследования дают ответ и на этот вопрос. Во-первых, отрицательной обратной связи должно предшествовать предъявление положительной. Эксперименты (Trope Y., Neter E., 1994) показывают, что переживания успеха в задаче ведет к увеличению интереса, готовности воспринять отрицательную обратную связь в последующем. Этот эффект можно назвать "подслащиванием": "горькая пилюля" отрицательной обратной связи предъявляется на фоне "сладкой" положительной информации (Субботин В. Е., 1999).

Во-вторых, отрицательная обратная связь в условиях организации, во всяком случае, должна концентрироваться не на личностных особенностях работника, а на его деятельности. Не следует говорить человеку: "Ты не расторопный, не добросовестный, не творчески подходишь к делу", — лучше, например, сказать: "Эта задача, к сожалению, была выполнена на неделю позже намеченного срока, в отчете было обнаружено несколько серьезных ошибок, а предложенный вариант продвижения продукции не учитывает особенностей данного региона".

Вопросы для повторения

К какой группе факторов удовлетворенности работой — гигиеническим или мотивационным — относится социально-психологический климат?

Что сильнее влияет на мотивацию работника — степень разнообразия работы или наличие (отсутствие) обратной связи?

Перечислите основные негативные последствия ситуации переплаты?

Что количественно означает понятие "трудная цель"? Почему использование трудных целей более эффективно по сравнению с легкими и средними?

Как влияет специфичность цели на деятельность? В каких случаях желательно использование неспецифичных целей?

Рекомендуемая литература

Субботин В. Е. Контроль и планирование поведения // Современная психология: Справочное руководство / Под ред. В. Н. Дружинина. - М: Инфра-М, 1999. - 687 с. - С. 373-397. - (Справочники "ИНФРА-М").

Хекхаузен X. Мотивация и деятельность / Пер. с нем.; Под ред. Б. М. Величковского. — М.: Педагогика, 1986. - 406 с.

 

Глава 3

Содержание организационной культуры

Организационную культуру можно определить как набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях. Эти ценностные ориентации передаются индивидам через символические средства духовного и материального внутриорганизационного окружения.

Материальное окружение, включающее такие внешние факторы, как применяемая технология, техническое оснащение, дизайн, архитектура и использование пространства, наблюдаемое поведение и внешний вид персонала, т. е. все то, что можно воспринять, составляет первый уровень организационной культуры.

На втором уровне организационной культуры находятся такие латентные образования, как ценности и ценностные ориентации, нормы и правила, которыми руководствуются люди. Понять то, что происходит на этом уровне, можно либо работая

Таблица 1Результаты измерений переменных культуры по Г. Хофстиду

	ДВ	ИД	МН	ИН	ДО
США Германия Япония Франция Голландия Гонконг Индонезия Западная Африка Россия (оценка) Китай	40(Н) 35(Н) 54(С) 68(В) 38(Н) 68(В) 78(В) 77(В) 95(В) 80(В)	91(В) 67(В) 46(С) 71(В) 80(В) 25(Н) 14(Н) 20(Н) 50(С) 20(Н)	62(В) 66(В) 95(В) 43(С) 14(Н) 57(В) 46(С) 46(С) 40(Н) 50(С)	46(Н) 65(С) 92(В) 86(В) 53(С) 29(Н) 48(Н) 54(С) 90(В) 60(С)	29(Н) 31(С) 80(В) 30(С) 44(В) 96(Н) 25(Н) 16 (Н) 10 (Н) 118(В)

Переменные культуры: ДВ — дистанция власти; ИД — индивидуализм; МН — мужественность; ИН — стремление избегать неопределенности; ДО — долгосрочная ориентация.

Степени проявления: В — высокая; С — средняя; Н — низкая.

Цифрами указаны баллы, отражающие степень проявления той или иной переменной культуры.

длительное время в организации, либо проводя специальные исследования. Однако именно этот уровень является ключом к пониманию организационной культуры.

На третьем уровне организационной культуры находятся ценности и базовые социальные установки создателей бизнеса. Этот уровень трудно вербализуем и, как правило, мало доступен для стороннего исследователя.

Поскольку культура каждой организации уникальна, то достаточно сложно выделить те характеристики, сочетание которых ее определяет.

В дальнейшем изложении мы будем ориентироваться на десять характеристик, выделенных Ф. Харрисом и Р. Мораном, дополнив их комментарием, отражающим социально-психологическую реальность транзитарной экономики.

Ценности. Еще в недавнем прошлом мы жили в обществе, которое давало человеку ответ на вопрос: зачем он пришел в организацию? В марксистской идеологии труд сам по себе является ценностью. В настоящее же время труд перестал быть абсолютной ценностью. В связи с этим в организации приходят люди с разными ценностными ориентирами — одни хотят заработать, другие — получить профессию и уйти, третьи — избавиться от одиночества и страха, и т. д. Поэтому одно из важнейших направлений работы с корпоративной культурой — разработка единой системы ценностей.

Нормы, включающие правила, законы, инструкции. В следовании нормам возможны разные ориентации — от полной интернализации формальных норм, когда человек следует правилу, не ставя перед собой вопроса о целесообразности такого поведения, до ситуации аномии — полного отсутствия какого-либо регулирующего воздействия норм на поведение. В нашем обществе мы близки к состоянию аномии, а в организационных культурах возможны различные варианты. Для организации существенны ответы на вопросы: "В каких пределах допустимы нарушения?", "Ко всем ли нарушениям применяются санкции?", "Насколько строги санкции?"

Осознание себя и своего места в организации. В одних культурах организация рассматривается как некоторое продолжение дома: обсуждаются проблемы семьи, личной жизни, воспитания детей, болезни и др. В других культурах преобладает формальный подход, и люди рассматриваются как коллеги по работе, не более того. Чаще всего, такая культура преобладает в иностранных компаниях.

Коммуникационная система и язык общения. Преимущественное использование устной, письменной, телефонной или компьютерной коммуникации. Есть организации, где все важные проблемы решаются в результате общения в столовых и коридорах. Есть такие, где люди не выходят из кабинетов, передавая и запрашивая информацию на компьютерах. Практически в каждой организации есть свой сленг. Люди могут называть организацию "компанией", "фирмой", "предприятием", "артелью", "шарагой" и т. д. В таких названиях проявляется отношение к месту работы.

Внешний вид работников. В некоторых компаниях униформа является специально разрабатываемым элементом корпоративной культуры, практически во всех организациях следят за соблюдением делового стиля, опрятностью, использованием косметики. Например, в филиалах американских компаний обязательными являются костюм, галстук и рубашка, но в пятницу разрешается приходить в джинсах.

Привычки, традиции и организация питания работников. Существенный элемент корпоративной культуры: едят ли работники разных уровней вместе или отдельно, организовано ли питание на работе или принято приносить еду с собой, существует ли время обеденных перерывов, можно ли пить кофе на рабочем месте и т. д.

Отношение к использованию рабочего времени. Существенна точность или относительность временных параметров работы: в одних организациях пятиминутное опоздание требует письменного объяснения, в других могут не заметить, что вы появились только после обеда; в одних организациях вы можете, не извиняясь, сказать, что забыли сделать то, что обещали, в других секретарь вам напомнит, что вас ждут с отчетом в 14 час. 37 мин.

Взаимоотношения между людьми. Поскольку все организации имеют иерархическую структуру, то отношения иерархии так или иначе проявляются в отношениях между людьми. На отношения между людьми также влияют опыт, знания, пол, возраст. Во многих видах деятельности возраст и квалификация людей не совпадают. Более молодые люди обладают большим объемом специальных знаний, что не может не сказываться на отношениях между людьми.

Процесс обучения работников. В недалеком прошлом обязанность повышать квалификацию людей лежала на организациях. В настоящее время это вопрос к организаторам бизнеса: рассматривают ли они персонал как "ресурс" для развития организации или как "затраты". В первом случае организация вкладывает средства в обучение работников, что может рассматриваться как важный элемент корпоративной культуры.

Трудовая этика и мотивация. Уже отмечалось, что в стабильных культурах этика трудовых отношений не вызывает проблем. Этика отношений в транзитарной экономике только начинает формироваться, поэтому вопросы отношения к труду, групповой и индивидуальной морали работников, ответственности за результат и качество работы, формы и системы вознаграждения за труд и т. д. еще только становятся вопросами корпоративной культуры;

Вера во что-либо. Поскольку человек не рождается с системой ценностей, а заимствует их из культуры, то ценности всегда принадлежат какой-либо культуре или идеологии. Проблемы веры, смысла жизни, справедливости, морали и даже религии становятся проблемами организаций. Решение этих проблем — серьезная психологическая задача для людей, управляющих персоналом.

Выделенные характеристики являются только ориентирами, они показывают, на что надо обращать внимание, пытаясь уяснить содержание корпоративной культуры.

 

Сущность конфликта

В психологии конфликт определяется как столкновение противоположно направленных, несовместимых друг с другом сил, мнений, сторон, интересов, целей и различных представлений о способе их достижения. Конфликты в организациях как малых группах есть закономерная и естественная фаза в процессе жизнедеятельности организаций, неизбежное условие их развития. При анализе любого конфликта в организации необходимо вскрыть истинные мотивы поведения участников конфликта, понять их интересы и цели, найти способы сделать конфликт управляемым, продуктивным, свести к минимуму его отрицательные последствия.

В социальной психологии обычно выделяют несколько типов конфликтов в организациях в зависимости от различных критериев их оценки. Так, возможен межличностный конфликт (трения между сотрудниками, противостояние руководителя и подчиненного и т. д.), а также конфликты между личностью и организацией, между группами внутри организации, между различными организациями.

В конфликтах внутри групп и организаций выделяют также горизонтальные конфликты (между равными по рангу сотрудниками), вертикальные конфликты (между подчиненным и начальником) и смешанные, в которых есть элементы как горизонтальных, так и вертикальных конфликтов. Доля вертикальных и смешанных конфликтов во всех конфликтах составляет 70-80 %.

Конфликты различают по их воздействию на развитие организации и по способу их разрешения. Выделяются конструктивные и деструктивные конфликты. Конструктивные конфликты протекают чаще всего в сфере организационно-производственных интересов и затрагивают принципиальные стороны и проблемы развития организации, решение которых выводит организацию на новый уровень и виток развития, увеличивает степень эффективности организации. Деструктивные конфликты затрагивают чаще всего сферу межличностных отношений и приводят к

негативным, разрушительным последствиям, имея тенденцию к перерастанию в затяжные межличностные противостояния, взаимную неприязнь и вражду.

Конфликты в организации вызваны действием производственно-организационных, личностных и поведенческих факторов. Организационный конфликт возникает, если появляется несоответствие между требованиями формальных организационных и должностных устоев и реальным поведением сотрудников, которые могут не выполнять предъявляемых им требований. Конфликт возникает также, если предъявляемые к сотрудникам требования нечетки, неконкретны, противоречивы. Большое количество организационных конфликтов происходит по вине руководителей, не сумевших оптимально распределить должностные обязанности и не обеспечивших соответствие между индивидуальными качествами сотрудников и объемом и качеством выполняемых ими заданий и функций.

Участие сотрудников в реализации производственных задач может снизить остроту конфликтных ситуаций, так как при этом конфликт часто приобретает конструктивную (функциональную) форму. Это достигается выявлением различных точек зрения, притоком в результате дискуссии новой информации, что способствует переходу коллектива на новый, более высокий уровень взаимопонимания и созданию условий для более эффективного принятия решений.

Игнорирование участия сотрудников в реализации различных задач может привести к деструктивному (дисфункциональному) конфликту, так как снижает уровень личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации.

Производственный конфликт возникает чаще всего в результате низкого уровня организации труда и управления. Преодоление производственных конфликтов связано с внедрением новой техники и новых методов и технологий, в том числе и в сфере организации труда.

Межличностные конфликты в организациях могут возникать из-за несовпадения интересов людей, их взглядов, установок, а также из-за недостаточного общения и понимания, различий во взаимных оценках, неверных предположений в отношении чьих-либо действий, эгоистических интересов. Поэтому психологически конструктивным будет такое поведение в конфликтных ситуациях, когда люди стремятся к тому, чтобы избежать пристрастности в восприятии и оценке конфликта, поведения и намерений всех его участников, проявляют готовность к открытому общению, честному диалогу о сути происходящего и путях выхода из него, к взаимному доверию и сотрудничеству.

По предметному содержанию межличностные конфликты могут быть крайне разнообразны, но по сути они всегда выступают как отношения взаимного противодействия, личностного противоборства, соперничества, конкуренции, активного столкновения. Межличностные конфликты могут быть следствием организационных и производственных конфликтов, когда принципиальные разногласия перерастают во взаимную личностную неприязнь. Межличностный конфликт всегда протекает ожесточенно и носит более застойный, инерционный характер.

Межличностным конфликтам всегда предшествуют конфликтные ситуации, в которых проявляются разногласия, накапливаются взаимные противоречия и проявления отрицательных эмоций, а также конфликтогенных черт характера индивидов.

Конфликт — столкновение противоположно направленных, несовместимых друг с другом сил, мнений, сторон, интересов, целей и различных представлений о способе их достижения.

В психологии выделены несколько групп подобных черт характера, создающих предрасположенность к конфликтным отношениям с другими людьми:

неадекватная (завышенная или заниженная) оценка своих возможностей;

стремление к власти, доминированию, навязыванию своего мнения, взглядов, способов решения проблем;

тенденция к формированию "образа врага", обвинению окружающих;

прямолинейность и излишняя принципиальность, несдержанность в высказываниях и суждениях;

избыточная критичность, неприятие иного взгляда, мнения, позиции;

консерватизм, застойность мышления, привязанность к устаревшим традициям, убеждениям, концепциям;

недобросовестность, стремление переложить свои обязанности на других, нежелание помочь коллегам;

определенный набор эмоциональных качеств личности — тревожность, агрессивность, упрямство, раздражительность, страх перед будущим, корыстолюбие, эгоизм.

Указанные черты характера индивидов могут стать основой для межличностной несовместимости, особенно в ситуациях взаимодействия, где от сотрудников требуется взаимные поддержка и терпимость, взаимопонимание и адекватное поведение в соответствии с внутригрупповыми ролями.

Различия в манерах поведения и жизненном опыте могут увеличить возможность возникновения конфликта. Различия в ценностных ориентациях, образовании, стаже, возрасте и социальной и этноконфессиональной принадлежности объективно уменьшают степень взаимопонимания между сотрудниками и снижают уровень групповой сплоченности.

Межличностные конфликты часто имеют тенденцию к перерастанию в межгрупповые конфликты (например, между группой сотрудников и группой руководящего состава). В ходе межличностных конфликтов могут проявляться внутриличностные конфликты, часто сопровождающие и провоцирующие различные конфликтные ситуации, причем не только межличностные, но и организационно-производственные или межгрупповые.

Внутриличностный конфликт обычно связан с неудовлетворенностью личностных потребностей, чувством дискомфорта, в том числе и подсознательным, отсутствием самореализации, перспектив профессионального или служебного роста, страхом перед возможным перемещением, увольнением, противоречием между родственными или индивидуальными симпатиями и служебным долгом и т. д. На возникновение внутриличностного конфликта влияют и другие причины: непонимание, безответственность, власть, собственные страхи и нерешительность, неуверенность в себе. В этих случаях очень эффективно рассматривать подобные конфликты как проблемы, решение которых является хорошим стимулом для самопознания и саморазвития, выхода на новый уровень самоконтроля.

Каждый конфликт имеет достаточно хорошо выраженную структуру, где, прежде всего, выделяется объект конфликтной ситуации. Как правило, объектом конфликта

выступают деловые или личные отношения конфликтующих сторон, трудовые отношения, производственные проблемы, особенности организации труда и т. д.

В структуру конфликта входят также цели и мотивы поведения его участников, связанные с их объективными и субъективными интересами, личностными особенностями, системой ценностей и взглядов. Кроме этого, в конфликте выделяются его субъекты, конкретные лица, участвующие в нем.

Наконец, в любом конфликте выделяется повод, не совпадающий с причинами конфликта, и часто являющийся достаточно второстепенным его элементом. При устранении одного только повода конфликт может не только не прекратиться, но и перерасти в более ожесточенные формы.

Разрешение любого конфликта достигается грамотным анализом его причин и психологически точным поведением в ходе конфликтных ситуаций, превращением их в управляемый процесс. В конфликтах выделяются следующие стадии развития:

возникновение и проявление противоречивых интересов, мотивов, ценностей, правил поведения;

появление реальных поведенческих реакций, отражающих степень осознания участниками конфликта своих интересов и целей;

собственно конфликтные действия;

разрешение конфликта или его переход на другой уровень.

В зависимости от того, кем представлены конфликтующие стороны, можно выделить различные уровни протекания конфликта в организации.

Приведем пример конфликта "индивид-группа". Учитывая, что любой конфликт предполагает относительное равенство конфликтующих сторон, конфликт "индивид-группа" возможен тогда, когда индивид обладает достаточным статусом для противостояния группе (авторитет, должность и т. д.).

Если это руководитель, то в этом случае возможны различные уровни его противостояния группе — несоответствие уровня руководителя (образовательного, управленческого, психологического) и уровня всей группы, столкновение между формально назначенным руководителем и неформальным лидером группы, между опытом и степенью компетентности нового и старого руководителя и т. д.

 

Введение в организационную психологию

Краткое содержание главы

Общие характеристики организации. Ресурсы организации. Связь организации с внешней средой. Структура организации. Менеджмент и организационное развитие.

Междисциплинарные связи организационной психологии. Связь организационной психологии с теорией менеджмента и организационным развитием. Организация как нелинейная система. Техноцентрический и антропоцентрический подходы. Вопросы мотивации персонала.

История развития организационной психологии. Школа научного управления. Административная школа управления. Школа человеческих отношений.