Эффективность организации и организационная культура

В настоящее время об эффективности организации можно говорить только в контексте целей деятельности, ценностей или базовых установок ее создателя, которым чаще всего является предприниматель или менеджер очень высокого уровня, нанятый акционерами для управления организацией. Именно эти люди формируют то, что называют философией или миссией фирмы, из которых автоматически следует система корпоративных ценностей — основной элемент ее культуры. Эту философию иногда можно сформулировать одной фразой. В качестве примеров можно привести высказывания Генри Форда "Я хочу дать каждому американцу недорогой, надежный автомобиль. Это и есть мой бизнес" и Питера Слоуна (президента компании "Дженерал Моторс") "Автомобиль есть средство делать деньги. Это и есть бизнес". В этих словах выражена и философия жизни, и этическая позиция выдающихся предпринимателей XX в.

Сформулированные таким образом ценности содержат идеологию фирмы. Идеология фирмы представляет собой систему ценностей, выраженную в форме осознанных совместных целей персонала организации.

Одна из проблем состоит в том, что очень немногие предприниматели в настоящее время могут сформулировать свою ценностную позицию. Без этого достаточно сложно оценить эффективность деятельности организаций и целенаправленно развивать корпоративную культуру.

Там, где это удается, зависимость между эффективностью деятельности организации и ее организационной культурой считается доказанной. По данным Ф. Хофмана и Дж. Джекоба, те компании, которые обладали четко выраженной философией фирмы и осознали роль культурных факторов, достигли за последние 30 лет 11%-ных среднегодовых темпов прироста прибыли, что дало 23-кратное ее увеличение по сравнению с пятикратным увеличением массы прибыли всех американских компаний, включенных в список "Форчун-500".

По оценкам журнала "Ньюсуик", на "окультуривание" американских фирм затрачивается около 4 млрд долларов ежегодно. Такие затраты считаются оправданными, так как культура фирмы становится эффективным инструментом управления в силу целенаправленной разработки нужных типов отношений между людьми, идентификации ценностей фирмы и персонала, создания внутренних ориентиров поведения.

В различных национальных экономиках управление корпоративной культурой через внедрение системы ценностей фирмы является целенаправленным процессом, опирающимся на особенности менталитета.

Например, в японских фирмах этот процесс происходит следующим образом:

формирование общекорпоративного мышления посредством стажировки работников в различных отделах фирмы, участие в разработке общих решений;

формирование "фольклорного банка" фирмы, который содержит опыт эффективных решений проблем в прошлом и образцы героического поведения "отцов фирмы".

Успешность процесса "окультуривания" можно определить на основе таких параметров, как единство интеллектуальных, эмоциональных и поведенческих черт организации, поддержка творчества, однородность культуры и т. д.

Вопросы для повторения

В чем проявляется артефактное опосредование (на примере учебного процесса в вузе)?

Какие факты в поведении людей можно отнести к влиянию особенностей менталитета?

Назовите десять характеристик, сочетание которых определяет культуру организации. Оцените корпоративную культуру вашего вуза по этим характеристикам.

Как вы считаете, будут ли существовать различия в корпоративной культуре коммерческого и государственного вуза? Если "да", то в чем?

Рекомендуемая литература

Бек А. Новое назначение. — М.: Советский писатель, 1988. — 222 с.

Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебное пособие. — М.: Гардарика, 1996. — 527 с.

Коул М. Культурно-историческая психология: Наука будущего / ИП РАН. — М.: Когито-Центр, 1997. — 431с.

Мак-Дональд Д. Игра называется бизнес. — М.: Экономика, 1979.

Слободской А., Клементповичус Я. (Россия), Бартполи М. (Франция) Экономические трансформации и управление человеческими ресурсами (версия на русском языке). — Гренобль, 1999.

Словарь современной западной философии. — М.: Просвещение, 1991. — 176 с.

Щедровицкий Г. П. Об исходных принципах анализа проблемы обучения и развития в рамках теории деятельности // Г. П. Щедровицкий. Избранные труды / Сост. В. В. Пископпель, Л. П. Щедровицкий. — М.: Изд-во шк. культ, политики, 1995. — 198 с.

Якокка Л. Карьера менеджера / Общ. ред. С. Ю. Медведкова. — М.: Прогресс, 1994. — 384 с.

Глава 4 Конфликты в организации

Краткое содержание главы

Сущность конфликта. Типы конфликтов. Факторы возникновения конфликтов. Структура конфликта. Уровни протекания конфликта в организации.

Типология стилей и стратегий поведения и разрешения конфликтов. Соперничество (конкуренция), приспособление, сотрудничество, уклонение, компромисс.

Тактические приемы поведения в острых конфликтных ситуациях. Факторы, способствующие эффективному погашению агрессии. Приемы, улучшающих коммуникацию.

 

Сущность конфликта

В психологии конфликт определяется как столкновение противоположно направленных, несовместимых друг с другом сил, мнений, сторон, интересов, целей и различных представлений о способе их достижения. Конфликты в организациях как малых группах есть закономерная и естественная фаза в процессе жизнедеятельности организаций, неизбежное условие их развития. При анализе любого конфликта в организации необходимо вскрыть истинные мотивы поведения участников конфликта, понять их интересы и цели, найти способы сделать конфликт управляемым, продуктивным, свести к минимуму его отрицательные последствия.

В социальной психологии обычно выделяют несколько типов конфликтов в организациях в зависимости от различных критериев их оценки. Так, возможен межличностный конфликт (трения между сотрудниками, противостояние руководителя и подчиненного и т. д.), а также конфликты между личностью и организацией, между группами внутри организации, между различными организациями.

В конфликтах внутри групп и организаций выделяют также горизонтальные конфликты (между равными по рангу сотрудниками), вертикальные конфликты (между подчиненным и начальником) и смешанные, в которых есть элементы как горизонтальных, так и вертикальных конфликтов. Доля вертикальных и смешанных конфликтов во всех конфликтах составляет 70-80 %.

Конфликты различают по их воздействию на развитие организации и по способу их разрешения. Выделяются конструктивные и деструктивные конфликты. Конструктивные конфликты протекают чаще всего в сфере организационно-производственных интересов и затрагивают принципиальные стороны и проблемы развития организации, решение которых выводит организацию на новый уровень и виток развития, увеличивает степень эффективности организации. Деструктивные конфликты затрагивают чаще всего сферу межличностных отношений и приводят к

негативным, разрушительным последствиям, имея тенденцию к перерастанию в затяжные межличностные противостояния, взаимную неприязнь и вражду.

Конфликты в организации вызваны действием производственно-организационных, личностных и поведенческих факторов. Организационный конфликт возникает, если появляется несоответствие между требованиями формальных организационных и должностных устоев и реальным поведением сотрудников, которые могут не выполнять предъявляемых им требований. Конфликт возникает также, если предъявляемые к сотрудникам требования нечетки, неконкретны, противоречивы. Большое количество организационных конфликтов происходит по вине руководителей, не сумевших оптимально распределить должностные обязанности и не обеспечивших соответствие между индивидуальными качествами сотрудников и объемом и качеством выполняемых ими заданий и функций.

Участие сотрудников в реализации производственных задач может снизить остроту конфликтных ситуаций, так как при этом конфликт часто приобретает конструктивную (функциональную) форму. Это достигается выявлением различных точек зрения, притоком в результате дискуссии новой информации, что способствует переходу коллектива на новый, более высокий уровень взаимопонимания и созданию условий для более эффективного принятия решений.

Игнорирование участия сотрудников в реализации различных задач может привести к деструктивному (дисфункциональному) конфликту, так как снижает уровень личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации.

Производственный конфликт возникает чаще всего в результате низкого уровня организации труда и управления. Преодоление производственных конфликтов связано с внедрением новой техники и новых методов и технологий, в том числе и в сфере организации труда.

Межличностные конфликты в организациях могут возникать из-за несовпадения интересов людей, их взглядов, установок, а также из-за недостаточного общения и понимания, различий во взаимных оценках, неверных предположений в отношении чьих-либо действий, эгоистических интересов. Поэтому психологически конструктивным будет такое поведение в конфликтных ситуациях, когда люди стремятся к тому, чтобы избежать пристрастности в восприятии и оценке конфликта, поведения и намерений всех его участников, проявляют готовность к открытому общению, честному диалогу о сути происходящего и путях выхода из него, к взаимному доверию и сотрудничеству.

По предметному содержанию межличностные конфликты могут быть крайне разнообразны, но по сути они всегда выступают как отношения взаимного противодействия, личностного противоборства, соперничества, конкуренции, активного столкновения. Межличностные конфликты могут быть следствием организационных и производственных конфликтов, когда принципиальные разногласия перерастают во взаимную личностную неприязнь. Межличностный конфликт всегда протекает ожесточенно и носит более застойный, инерционный характер.

Межличностным конфликтам всегда предшествуют конфликтные ситуации, в которых проявляются разногласия, накапливаются взаимные противоречия и проявления отрицательных эмоций, а также конфликтогенных черт характера индивидов.

Конфликт — столкновение противоположно направленных, несовместимых друг с другом сил, мнений, сторон, интересов, целей и различных представлений о способе их достижения.

В психологии выделены несколько групп подобных черт характера, создающих предрасположенность к конфликтным отношениям с другими людьми:

неадекватная (завышенная или заниженная) оценка своих возможностей;

стремление к власти, доминированию, навязыванию своего мнения, взглядов, способов решения проблем;

тенденция к формированию "образа врага", обвинению окружающих;

прямолинейность и излишняя принципиальность, несдержанность в высказываниях и суждениях;

избыточная критичность, неприятие иного взгляда, мнения, позиции;

консерватизм, застойность мышления, привязанность к устаревшим традициям, убеждениям, концепциям;

недобросовестность, стремление переложить свои обязанности на других, нежелание помочь коллегам;

определенный набор эмоциональных качеств личности — тревожность, агрессивность, упрямство, раздражительность, страх перед будущим, корыстолюбие, эгоизм.

Указанные черты характера индивидов могут стать основой для межличностной несовместимости, особенно в ситуациях взаимодействия, где от сотрудников требуется взаимные поддержка и терпимость, взаимопонимание и адекватное поведение в соответствии с внутригрупповыми ролями.

Различия в манерах поведения и жизненном опыте могут увеличить возможность возникновения конфликта. Различия в ценностных ориентациях, образовании, стаже, возрасте и социальной и этноконфессиональной принадлежности объективно уменьшают степень взаимопонимания между сотрудниками и снижают уровень групповой сплоченности.

Межличностные конфликты часто имеют тенденцию к перерастанию в межгрупповые конфликты (например, между группой сотрудников и группой руководящего состава). В ходе межличностных конфликтов могут проявляться внутриличностные конфликты, часто сопровождающие и провоцирующие различные конфликтные ситуации, причем не только межличностные, но и организационно-производственные или межгрупповые.

Внутриличностный конфликт обычно связан с неудовлетворенностью личностных потребностей, чувством дискомфорта, в том числе и подсознательным, отсутствием самореализации, перспектив профессионального или служебного роста, страхом перед возможным перемещением, увольнением, противоречием между родственными или индивидуальными симпатиями и служебным долгом и т. д. На возникновение внутриличностного конфликта влияют и другие причины: непонимание, безответственность, власть, собственные страхи и нерешительность, неуверенность в себе. В этих случаях очень эффективно рассматривать подобные конфликты как проблемы, решение которых является хорошим стимулом для самопознания и саморазвития, выхода на новый уровень самоконтроля.

Каждый конфликт имеет достаточно хорошо выраженную структуру, где, прежде всего, выделяется объект конфликтной ситуации. Как правило, объектом конфликта

выступают деловые или личные отношения конфликтующих сторон, трудовые отношения, производственные проблемы, особенности организации труда и т. д.

В структуру конфликта входят также цели и мотивы поведения его участников, связанные с их объективными и субъективными интересами, личностными особенностями, системой ценностей и взглядов. Кроме этого, в конфликте выделяются его субъекты, конкретные лица, участвующие в нем.

Наконец, в любом конфликте выделяется повод, не совпадающий с причинами конфликта, и часто являющийся достаточно второстепенным его элементом. При устранении одного только повода конфликт может не только не прекратиться, но и перерасти в более ожесточенные формы.

Разрешение любого конфликта достигается грамотным анализом его причин и психологически точным поведением в ходе конфликтных ситуаций, превращением их в управляемый процесс. В конфликтах выделяются следующие стадии развития:

возникновение и проявление противоречивых интересов, мотивов, ценностей, правил поведения;

появление реальных поведенческих реакций, отражающих степень осознания участниками конфликта своих интересов и целей;

собственно конфликтные действия;

разрешение конфликта или его переход на другой уровень.

В зависимости от того, кем представлены конфликтующие стороны, можно выделить различные уровни протекания конфликта в организации.

Приведем пример конфликта "индивид-группа". Учитывая, что любой конфликт предполагает относительное равенство конфликтующих сторон, конфликт "индивид-группа" возможен тогда, когда индивид обладает достаточным статусом для противостояния группе (авторитет, должность и т. д.).

Если это руководитель, то в этом случае возможны различные уровни его противостояния группе — несоответствие уровня руководителя (образовательного, управленческого, психологического) и уровня всей группы, столкновение между формально назначенным руководителем и неформальным лидером группы, между опытом и степенью компетентности нового и старого руководителя и т. д.