Типология стилей и стратегий поведения и разрешения конфликтов

В зависимости от природы конфликтов необходимо выработать оптимальные стиль и психологические техники поведения и разрешения конфликтных ситуаций. В психологии выделены пять стилей и стратегий поведения и разрешения конфликтов, формирующих так называемую сетку Томаса-Килменна (рис. 36-1). Эта модель была создана в 1970-е гг., она включает четыре основные стиля — соперничество (конкуренция), приспособление, сотрудничество, уклонение и пятый, промежуточный стиль — компромисс. Авторы модели подчеркивали, что выбор той или иной стратегии или стиля поведения определяется мерой, в которой участники конфликта хотят удовлетворить собственные интересы и интересы другой стороны, действуя совместно или индивидуально, применяя активные или пассивные действия.

Стиль соперничества, или конкуренции применяется чаще всего в конфликтных ситуациях и предполагает прежде всего активные силовые индивидуальные действия. Во всяком конфликте его участники опираются на определенную систему ценностей, которую они стремятся обеспечить различными средствами: силой, умением, санкциями, реальной ценой. Применение силы, типичное для стиля соперничества или конкуренции, выглядит в глазах участников конфликта предпочтительнее других стилей, прежде всего из-за своей результативности, и потому в большинстве конфликтов (до 70 % случаев) применяется чаще остальных. Силовые действия отражают стремление к победе, одностороннему выигрышу, подавлению противника и удовлетворению прежде всего собственных интересов. Стиль соперничества или конкуренции может позволить себе обладатель реальной силы — силы воли, власти, авторитета, психологического ресурса для объявления ультиматума и применения санкций.

Этот стиль предполагает также крайнюю заинтересованность в решении конфликтной ситуации в свою пользу, а также способность удержать ситуацию под контролем уже после ее завершения. Следует отметить, что контроль над ситуацией "постфактум", быстрота и натиск в собственных силовых действиях, адекватность санкций — вот те необходимые условия, которые требуются при применении стиля конкуренции. Они обусловлены тем, что в случае проигрыша будет требоваться гораздо больше силовых (особенно психологических) ресурсов, чтобы не сдать своих позиций, чем это было необходимо вначале.

Вот ситуации, в которых рекомендуется применение стиля соперничества, или конкуренции:

когда исход дела крайне важен для какой-то стороны, и ставка делается на ее собственное решение проблемы;

когда налицо достаточный авторитет для принятия решений и представляется, что данное решение будет наилучшим;

когда требуется быстрое принятие решения и для этого имеется достаточно власти;

когда нет иного выбора и нечего терять;

когда ситуация достигла своего апогея и требуется крайне быстрое решение;

когда есть необходимый психологический ресурс для того, чтобы возглавить действия окружающих, не осознающих экстремального характера ситуации;

когда необходимо принять нестандартное и, может быть, непопулярное решение и для этого имеется достаточно полномочий;

когда ситуация разворачивается в среде людей, предпочитающих либо принимающих авторитарный стиль.

Стиль конкуренции, или соперничества конструктивен, когда победа одной из сторон адекватно воспринимается сферой его применения, например там, где в организациях в силу специфики их деятельности существуют жесткие иерархические формы подчинения и власти, где требуется быстрота принятия решений (в том числе и в современных корпорациях), а также там, где в силу историко-культурных причин сохраняются патриархальные нормы руководства и т. д. Хорошо "работает" стиль соперничества или конкуренции и в межличностных конфликтах в том случае, если приходится иметь дело с некоторыми типами "конфликтных" или "трудных" людей, например типом "хронического обвинителя", всегда считающего, что он прав, и типом "разгневанного ребенка", пытающегося путем выброса эмоций привлечь к себе внимание окружающих.

Стиль конкуренции, или соперничества деструктивен, если участники конфликта исходят не из интересов дела, а из собственных, необоснованных, эгоистических интересов (позиция "я хочу"), а также если его участники принадлежат к различным социокультурным и этноконфессиональным традициям или их отношения отягощены длительной личной неприязнью. Неприменим данный стиль и во взаимоотношениях близких людей, а также тогда, когда недостаточно власти, чтобы настоять на своем, либо не хватает веских аргументов, чтобы доказать свою правоту.

Стиль приспособления тоже можно отнести к условно силовым действиям, поскольку он предполагает не активные, а пассивные действия с опорой на некоторые совместные акции и решение поставленных задач не прямой силой, а умением, хитростью, владением информацией и применением в полной мере силы интеллекта. В ходе приспособления возможен договор, уступки, интрига, идущая от бессилия и невозможности напрямую влиять на ситуацию. Приходится жертвовать чем-то, поскольку противоположная сторона обладает большей властью, и полезнее отказаться от части своих интересов и приобрести нечто иное, например известность, комфортное существование, возможность косвенно контролировать происходящее, имея хорошие взаимоотношения с различными сторонами конфликта. Приспособляющаяся сторона проигрывает в силе, но выигрывает в ресурсах, сохраняя их и закладывая основу для будущих инициатив. В данном случае сохранение общей благоприятной атмосферы и владение информацией ценится больше, чем власть и прямая сила.

Стиль приспособления довольно гибок, он может быть применим и как временное отступление, чтобы выиграть время и смягчить ситуацию, а потом вернуться к силовому решению вопроса, при более благоприятных обстоятельствах. В современных организациях с демократическим стилем управления стратегия приспособления "работает" очень хорошо, потому что позволяет эффективно управлять группами, считаясь с мнением коллектива и одновременно проводя выгодные для себя решения, не вступая в конфронтацию с людьми.

Вот ситуации, в которых рекомендуется применение стиля приспособления:

когда нет заинтересованности в происходящем конфликте;

когда важнее сохранить мир и добрые отношения с окружающими;

когда есть понимание того, что вы не правы;

когда нет достаточно власти для победы;

когда вы полагаете, что противоположная сторона может извлечь из данной ситуации полезный урок, если вы уступите ее интересам, даже если вы считаете, что она совершает ошибку, поступая таким образом;

когда вы понимаете, что, отказавшись от части своих интересов сейчас, вы сможете найти способ решить свои проблемы обходным путем, либо выиграть "качество" за счет отказа от "лобовой" атаки на какое-то время.

Стиль приспособления хорошо "работает" в тех конкретных ситуациях, где полезно сохранить плюрализм мнений, где доминируют кооперативные отношения в коллективах, где нет жесткой иерархии власти и решения лучше принимать коллегиально (особенно в сферах информации, экспертизы, обслуживания и т. д.). Конструктивность данного стиля обусловливает его широкую применимость в современных моделях гибкого менеджмента, в управленческих структурах ассоциативного типа. В межличностных взаимоотношениях стиль приспособления эффективен, если иметь дело со следующими типами "трудных", или "конфликтных" людей: типом "ложного альтруиста", якобы делающего добро, а в глубине души сожалеющего об этом и требующим компенсации, или типом "тайного мстителя", способного на различные махинации и считающего, что он восстанавливает справедливость там, где кто-то поступил неправильно. Слишком открытое применение стиля приспособления может оказаться деструктивным из-за своей явной неискренности, недоверия, особенно в межличностных взаимоотношениях в малых коллективах, поэтому его надо применять "дозированно".

В стиле сотрудничества главное — это представление о взаимных интересах, совместных целях, пусть даже временных, либо о бесконфликтной зоне содержания проблемы, где есть совместные интересы.

В стиле сотрудничества выигрывают обе стороны, причем не обязательно в равных долях. Очень важным компонентом в стиле сотрудничества является некая внешняя, нейтральная реальность — рынок, экспертиза, международный закон, принципы — которая диктует необходимость общего проблемного поля, совместных интересов. Для сотрудничества необходимо признание зоны равновесия, равенства интересов, чтобы достичь договоренности на основе принятия реальности. В правильной стратегии сотрудничества надо информировать противоположную сторону о своих интересах и быть готовым принять информацию от нее.

Стиль сотрудничества особенно эффективен, когда стороны имеют различные скрытые нужды, но реальность такова, что им необходимо открытое обсуждение проблемы. Тогда возможно пусть не быстрое, но совместное решение проблемы, предполагающее компромисс или новую альтернативу.

Стиль сотрудничества рекомендуется применять в следующих ситуациях:

когда есть понимание важности проблемы для обеих сторон и они обе не хотят от нее отстраниться;

когда вы сохраняете длительные взаимозависимые отношения с другой стороной;

когда вы располагаете временем для оптимального решения проблемы;

когда обе стороны имеют хорошее представление о проблеме и об интересах друг друга;

когда обе стороны хотят выработать некие новые подходы к проблеме;

когда обе стороны обладают равной властью или для них не важна разница в положении;

когда нужно найти общее решение при важности каждого из подходов;

когда основная цель — приобретение совместного опыта работы;

когда необходимо усиление участия коллектива в процессе принятия решений и интеграции точек зрения.

Стиль сотрудничества хорошо проявляет себя везде, где имеется зона взаимных интересов, либо эти интересы универсальны (например, при выработке ценовой политики, в сфере законотворчества, общественных интересов и т. д.). В межличностных отношениях этот стиль неплохо нейтрализует таких "трудных", или "конфликтных" личностей, как тип "агрессиста", за агрессивностью которого скрывается некомпетентность и которого можно привлечь к совместной работе, если учесть его интересы, а также тип "молчуна", держащего в себе обиды и срывающегося на ком-то. Безусловно, доведение взаимоотношений с этими людьми до уровня сотрудничества требует немало времени и большой психологической работы, но сотрудничество может оказаться настолько эффективным в их деловой адаптации, что полностью "снимет" проблемы их взаимоотношений в коллективе.

Стиль сотрудничества мало эффективен в случаях длительного эмоционального противостояния, особенно, если они имеют глубокие социокультурные корни, в этих случаях возрастает роль третьей стороны, играющей роль разводящего стороны фактора. В современных организациях следует максимально стремиться применять стиль сотрудничества, поскольку он очень эффективен при разрешении конфликтных ситуаций и способствует переводу организации на более высокую ступень внутригруп-повой коммуникации, повышает уровень групповой сплоченности и эффективности в деятельности организации.

В конфликтных ситуациях обстоятельства могут сложиться так, что одна из сторон окажется в положении обороняющегося, подвергающегося агрессивным действиям и разного рода ультиматумам. Тогда необходимо применять стиль уклонения. Уклонение предполагает пассивные, но достаточно целенаправленные действия, стратегией которых является ослабление агрессивной стороны за счет распыления ее силы на внешние факторы. Уклоняющаяся сторона при этом осознает, что сдача своих позиций в ответ на ультиматум может означать слишком чувствительные потери, и направляет свои усилия на поиск союзников, мобилизацию общественного мнения в свою пользу, выигрывая тем самым время для накопления сил и вынуждая противника отвлекаться на возможные нападки извне собственно конфликта. Главным орудием уклоняющейся стороны при этом являются факты, логические доводы, которые она при этом использует для наращивания внешней поддержки. Для уклоняющейся стороны при этом крайне важно осознать, что агрессия, как правило, направляется туда, где скрыты большие ресурсы, и потому в ситуации уклонения уклоняющаяся сторона должна использовать выигранное время для психологической перестройки и подготовки к активным действиям. В отношении агрессивной стороны уклоняющаяся сторона применяет при этом тактику игнорирования, не вступая в прямые столкновения и не отвечая на агрессивные нападки.

Статистика показывает, что стратегия уклонения может оказаться настолько эффективной, что практически полностью дезориентирует нападающую сторону,

провоцируя ее на неверные и непродуманные шаги, потерю сил и возможностей и выход из конфликтной ситуации по собственной инициативе.

Стиль уклонения применяется и тогда, когда вам не столь важно активно участвовать в решении конфликтной проблемы, либо вы не обладаете достаточной информацией для такого участия или чувствуете себя неправым.

Стиль уклонения рекомендуется применять в следующих ситуациях:

когда вы не имеете возможности напрямую противостоять более сильной и агрессивной стороне;

когда вы не можете или не хотите решить конфликт в свою пользу;

когда ситуация слишком запутанная и вам надо выиграть время для накопления сил и поиска приемлемого решения;

когда у вас мало власти для решения проблемы приемлемым для вас на данный момент способом;

когда вы хотите выиграть время, чтобы получить дополнительную информацию или заручиться чьей-то поддержкой;

когда напряженность слишком велика и вы чувствуете крайнюю потребность в передышке;

когда вы чувствуете, что есть другие люди, обладающие необходимыми возможностями для решения проблемы;

когда вы чувствуете, что прямое столкновение или немедленное решение проблемы опасно, поскольку открытое обсуждение конфликта может только ухудшить ситуацию;

когда у вас трудный день или период и решение проблемы может принести для вас дополнительные неприятности.

Уклонение представляет собой хорошую, психологически грамотную позицию при контактах с очень распространенными типами "конфликтных", или "трудных" людей — типом "жалобщика", обидчивого, амбициозного, охваченного какой-то идеей и обвиняющего всех окружающих во всех грехах и при этом ничего не делающего для решения проблемы, либо типом "максималиста", признающего правоту только за собой и желающего, чтобы его идеи были немедленно реализованы, либо типом "всезнайки", считающим себя выше других и претендующего на почести (оклад, ученая степень, должность), чтобы о его превосходстве знали другие. Этот последний тип крайне агрессивен, высокомерен, обидчив и мстителен и в случае столкновения с ним только стратегия уклонения обычно приносит прекращение конфликта, разрушительно действующего на окружающих.

Стиль уклонения в современных организациях может быть эффективен вообще при любых конфликтных ситуациях, поскольку он позволяет выиграть время и дать ситуации разрешиться либо дождаться более благоприятного момента для ее решения приемлемым для уклоняющейся стороны способом и в ее пользу.

Стиль компромисса предполагает временное, промежуточное решение проблемы. Его главное отличие состоит в том, что обе конфликтующие стороны идут на взаимные, примерно равные уступки. При этом каждая из сторон осознает неизбежность и необходимость этого шага, т. е. признает интересы противоположной стороны. Поэтому стиль компромисса очень близок к стилю сотрудничества и часто ему сопутствует. Вместе с тем компромисс — это всегда временное, поверхностное решение, не

предполагающее перестройку отношений конфликтующих сторон и действующее лишь здесь и сейчас, без учета перспективы. Компромиссное решение всегда требует тщательного анализа ситуации и рассчитано на соглашение по мелким вопросам, не затрагивающим ваши стратегические интересы.

Стиль компромисса эффективен в следующих ситуациях:

когда обе стороны обладают примерно одинаковой властью и имеют взаимоисключающие интересы и одинаково убедительные аргументы;

когда обе стороны устраивает временное решение;

когда сторонам выгодно воспользоваться хотя бы временной выгодой;

когда обе стороны имеют примерно одинаковый уровень осознания неизбежности поступиться своими интересами;

когда выгодно придти к соглашению быстро, поскольку добиваться полномасштабного договора нет времени или другие подходы к решению проблемы оказались неэффективными;

когда компромисс позволит сохранить хоть что-то и не потерять все;

когда удовлетворение ваших интересов на данный момент не столь важно и вам выгодно даже несколько видоизменить поставленную в начале цель;

когда вы придерживаетесь тактики манипулирования партнером, не раскрывая своих планов и не обсуждая своих интересов.

В межличностных отношениях стиль компромисса мало продуктивен там, где речь идет о долгосрочных контактах, но его можно с большим успехом применять, если вы не рассчитываете на длительные взаимовыгодные отношения, и вас устраивает сохранение нормальных деловых контактов. Современная деловая культура вообще компромиссна по природе, поскольку основана на так называемых стандартизированном и конвенциональном стилях общения, с доминированием ролевого общения, приматом диалога и тактики взаимовыгодных соглашений.