Ожидания, мотивация и эффективность деятельности

Теория ожидания. Цель, поставленная руководителем, или даже цель, поставленная самому себе, останется пустой декларацией, если вы не верите в возможность ее достижения, если ожидания, предвосхищения будущего нашептывают вам: "нет, из этого ничего не выйдет, ничего не получится, опять будет как всегда". Следовательно, чтобы достичь чего-то существенного или подвигнуть на это других, важно понять, от чего зависят наши ожидания и как можно поднять "боевой дух".

Под ожиданием понимается убеждение человека в том, что его усилия, старания увенчаются некоторыми реальными достижениями. По мнению известных исследователей Д. Надлера и Э. Лолера, мотивация зависит от трех факторов: ожидания, инструментальности и валентности (Nadler D. A., Lawler Е. Е., 1983). Дело в том, что иногда мы, приступая к деятельности, верим в то, что наши усилия приведут к результату, а иногда мы сомневаемся в успехе. Предположим, руководитель отдела маркетинга предлагает новую систему продвижения товара. Он уверен в ее потенциальной эффективности и в том, что она принесет фирме увеличение прибыли. Однако он знает, что высшее начальство, на словах согласившись с ним и дав ему "добро" на ее внедрение, в силу инертности, отсутствия истинного желания что-либо менять, опасения, что их собственная компетентность будет поставлена под сомнение и тому подобных причин, будет чинить препятствия нововведению, и инициатору нововведения вряд ли удастся чего-либо достичь, поскольку, как он считает, он не сможет переломить существующее сопротивление руководства, не сможет убедить их в своей правоте.

Инструментальность — это вера в то, что за выполнением деятельности последует вознаграждение. Далеко не всегда эта вера присутствует. Часто люди, ответственные за назначение вознаграждения, не сдерживают своих обещаний. Ясно, что в таких случаях мотивация значительно снижается.

Третий фактор мотивации — валентность — отражает субъективную ценность вознаграждения. Даже восприятие величины денежного вознаграждения сильно зависит от человека, например, от уровня его доходов: для низкооплачиваемого сотрудника 50 долларов в месяц — достаточно большая сумма, а для коммерческого директора — это "не деньги". Тем более, люди различным образом воспринимают льготы, предлагаемые им в качестве компенсации за труд. Для одного гибкий график работы, возможность приходить и уходить с работы в разное время — огромное благо, он терпеть не может однообразия ни в чем, для другого такая льгота не имеет никакогозначения, он любит вставать утром и приходить на работу в одно и то же время, его как раз нервирует неопределенность, связанная с разнообразием условий.

Таким образом, если существуют некоторые проблемы с мотивацией сотрудников, необходимо, прежде всего, выяснить, какая из трех составляющих мотивации дает сбой: вера в возможность реализовать задуманное, вера в получение вознаграждения или субъективная ценность самого вознаграждения.

Как можно видеть, одним из существенных компонентов мотивации является вера в собственные возможности ("ожидание" в терминах изложенной теории).

Самоэффективность. Один из конструктивных подходов к диагностике и управлению ожиданиями был предложен А. Бандурой (Bandura A., 1977). Этот известный психолог из Стэнфорда ввел термин "самоэффективность" (self-efficacy). Самоэффективность — это вера в собственную способность осуществления некоторого действия, т. е. вера в себя в контексте конкретной задачи.

С точки зрения Бандуры, механизм влияния самоэффективности на действие состоит в следующем. Когда человек только начинает выполнять некоторую деятельность, когда он в этом деле новичок, самоэффективность сильно зависит от успехов и неудач: что-то не получилось — разочаровался, удалось — взлетел до небес. По мере же приобретения опыта его самоэффективность становится все более и более стабильной, в ней как бы накапливается вся предшествующая история успехов и неудач, и, если успехов, на его взгляд, было довольно много, он оценивает себя как довольно хорошего исполнителя данной деятельности, поэтому даже временные неудачи не могут сильно поколебать его уверенность в себе, с другой стороны, если человек интерпретирует свою прошлую историю в этой деятельности как вереницу провалов, то даже значительный успех мало изменяет его мнение о себе как о посредственности.

Кроме того, со временем представление о самоэффективности все сильнее влияет на деятельность, оценка собственной успешности или не успешности все больше выполняет функцию ожидания, все больше программирует его на успех или неудачу в зависимости от того, как человек себя оценивает. Образуется своего рода порочный круг: он думает, что у него не получится, потому что никогда особенно не получалось, и у него действительно не особенно получается. Или же он верит, что у него все получится отлично, потому что так всегда было раньше, и у него действительно более или менее получается.

Важно подчеркнуть, что самоэффективность определяется не только и не столько объективной и уже не подлежащей изменению историей успехов и неудач, но и субъективной интерпретацией прошлых и будущих событий. Отсюда следует, что на самоэффективность можно влиять, а значит можно влиять и на уровень последующего исполнения задачи. Целый ряд приемов такого рода был предложен и проверен в экспериментах Бандуры и его коллег.

В одном из таких экспериментов было показано, что так называемый когнитивный фокус влияет на самоэффективность, которая, в свою очередь, воздействует на уровень исполнения. Одной группе испытуемых до выполнения задачи предлагалось сосредоточиться на возможных проблемах, которые могут возникнуть в ходе исполнения (негативная фокусировка), другим — на том, что может облегчить деятельность (позитивная фокусировка). Несмотря на то, что единственное различие между условиями выполнения задачи в двух группах испытуемых состояло только в несколько разном направлении мыслительной активности, и самоэффективность, и уровень исполнения в первой группе были значительно ниже, чем во второй.

Этот эксперимент является неплохой моделью многих жизненных ситуаций. Одни родители фиксируют внимание ребенка на том, что может произойти плохого, опасного, трудного, другие больше обращают внимание на возможности, преимущества и выигрышные моменты будущих ситуаций. Стиль проведения совещаний у некоторых руководителей может характеризоваться высказываниями "мы можем не успеть распродать весь товар до конца сезона,… кадровая документация, скорее всего, не в порядке, наедет инспекция, и тогда,… они точно повысят налог с продаж". Для других же более свойственны, например, такие высказывания: "можно увеличить объем продаж за счет регионов с повышенным уровнем спроса… для приведения в порядок кадровой документации нужно привлечь на временной основе специалиста по кадровому делопроизводству,… экономическая ситуация постепенно улучшается, поэтому можно предполагать, что увеличение налога не приведет к существенному снижению спроса".

Еще одним примером воздействия на самоэффективность может служить прием интерпретации уровня исполнения задачи как зависящего от некоторой относительно стабильной способности в противоположность быстро приобретаемому навыку (Wood R. Е. & Bandura A., 1989): "коли нет таланта, то уж ничего не попишешь" или "руководителями не рождаются, руководителями становятся". Для того чтобы люди поверили в себя (повысили самоэффективность и эффективность деятельности), лучше говорить с ними в духе последнего из приведенных высказываний. Некоторые могут на это возразить: а если на самом деле успех в данной деятельности полностью определяется врожденными качествами, нельзя же в этом случае убеждать человека в том, что успех "достигается упражнением"? Дело в том, что успешность в большинстве видов человеческой деятельности в значительной степени зависит от обучения и тренировки. Об этом вам скажет любой специалист по психогенетике. Практически всегда есть место для научения. Поэтому спор о принятии той или иной позиции (стабильной способности или приобретаемого навыка) в контексте управления реальным, уже работающим на тех или иных должностях персоналом более всего похож на спор о том, как правильнее сказать: "стакан наполовину пустой" или "стакан наполовину полный". Лучше попытаться повысить веру человека в себя и помочь ему достичь успеха.

Теория ориентации на действие и состояние. Неудача всегда негативно влияет на ожидания. Особенно это проявляется, как отмечено выше, в новых для субъекта видах деятельности, но как ожидания новичка, так и ожидания умудренного опытом мастера снижаются после неудачи, — уверенность несколько падает. Что можно сделать, чтобы ослабить этот негативный эффект неудачи? Для этого следует воспользоваться результатами исследований ориентации на действие и ориентации на состояние.

Теория ориентации на действие и состояние принадлежит Дж. Кулю. Под ориентацией на действие понимается активное состояние намерения, направленное на трансформацию его в действие, в то время как ориентация на состояние связана с задержкой реализации намерения, вызванной мыслями и анализом прошлого, настоящего и будущего.

Люди, ориентированные на состояние, долго взвешивают последствия, прикидывают, колеблются, прежде чем принять решение. Делая что-либо, они задумываются над тем, насколько целесообразны их действия (иногда до такой степени, что это мешает им работать). Потерпев неудачу, они фиксируются на мыслях о ней: на возможных ее причинах и собственных переживаниях по поводу нее. И наоборот, ориентированные на действие при принятии решения быстро отбрасывают сомнения (хотя, возможно, принимают и не очень взвешенные решения), включаясь в интересную деятельность, не задумываются над тем, имеет ли она смысл, быстро выбрасывают из головы мысли о неудаче.

Ориентированные на состояние рефлексивны, чувствительны к переживаниям, склонны к уходу в себя, а ориентированные на действие предпочитают просто действовать, не любят "сантименты" и самоанализ. "Кто лучше?" — спорный вопрос, но когда речь идет о решении неотложных практических задач, следует быть в большей степени ориентированным на действие.

Кстати, ориентацию на действие или состояние можно рассматривать не только как личностную черту, но и как переменную, подверженную влиянию ситуации. С помощью специальных инструкций можно усилить ориентацию на состояние и ослабить ориентацию на действие, и наоборот.

В одном из экспериментов Куля (Kuhl J., 1981) испытуемым экспериментальной группы после неудачи и до выполнения следующего тестового задания была дана инструкция обдумать ситуацию, в которой они оказались, описать свои чувства по поводу нее и свои мысли о предполагаемых причинах неудачи. В этой группе снижение эффективности последующего действия было значимо большим, чем в контрольной группе, члены которой тоже пережили неудачу, но которых не просили размышлять по поводу сложившейся ситуации. Таким образом, размышление по поводу неудачи, которое по определению является фактором, увеличивающим ориентацию на состояние, вызывает относительное снижение эффективности действия.

Вместе с тем, как показало другое исследование (Heckhausen H., 1990; Хекхаузен X., 1986), испытуемые, которым была дана инструкция, ориентирующая их на действие — проговорить шаг за шагом свои будущие действия в процессе выполнения задачи, — показали относительно меньшее снижение эффективности в тестовой задаче по сравнению с испытуемыми контрольной группы, которым такая инструкция не давалась.

Эффект обратной связи

Руководитель не только ставит перед подчиненными задачи (формулирует цели), он еще контролирует их исполнение, т. е. отслеживает степень достижения целей. Хорошо если информация о расхождении между целями и результатами его подчиненных известна ему, но еще лучше, когда он использует эту информацию как средство управления.

В данном контексте под обратной связью понимается любая информация, обеспечивающая возможность сравнения параметров целей с реальными результатами

деятельности. В связи с обсуждением обратной связи возникает почти риторический вопрос: нужна ли обратная связь, увеличивает ли она эффективность последующего исполнения? Иными словами, влияют ли оценки руководителя на продуктивность деятельности подчиненных?

Ответ, как выясняется, не так однозначен, как это может показаться на первый взгляд. Обратная связь действительно увеличивает эффективность исполнения, но выраженный эффект наблюдается только в том случае, когда перед субъектом предварительно ставится цель. Одна обратная связь без цели или цель без обратной связи не ведут к улучшению исполнения по сравнению с условием отсутствия как того, так и другого.

На рис. 1 представлены результаты исследования А. Бандуры и Д. Червоне (Bandura A. & Cervone D., 1983), отражающие улучшение исполнения по сравнению с тренировочной серией в четырех экспериментальных условиях: цель и обратная связь (1), только цель (2), только обратная связь (3), без цели и без обратной связи (4).

Таким образом, только комбинация "цель - обратная связь" ведет к заметному улучшению исполнения: тогда как цель информирует исполнителя о желаемом состоянии, обратная связь — о достигнутом.

Обратная связь может быть как положительная, так и отрицательная. Под отрицательной обратной связью понимают такую информацию о результатах действия, которая говорит о том, что достигнутый результат ниже некоторого стандарта (цели, исполнения других членов социального окружения и т. д.). Положительная обратная связь — это информация о том, что результат выше стандарта.

Известно, что отрицательная обратная связь снижает удовлетворенность деятельностью, зато способствует увеличению усилий, прикладываемых человеком, а значит, приводит в дальнейшем к повышению эффективности действия. В свою очередь, положительная обратная связь увеличивает удовлетворенность, но, как правило, не приводит к немедленному улучшению деятельности. В отрицательной обратной связи как бы содержится руководство к действию, она несет в себе информацию о том, что еще плохо получается в работе, а следовательно, она помогает человеку усовершенствоваться. Положительная же обратная связь такой информации не содержит или почти не содержит.

Какие выводы можно сделать из сказанного? Какую информацию должен сообщать руководитель подчиненному? Негативную (отрицательная обратная связь) или позитивную (положительная обратная связь)? Ответ прост: и ту и другую. Во-первых, потому что отрицательная обратная связь в силу своей информативности способствует улучшению деятельности, во-вторых, потому что с помощью положительной обратной связи можно улучшить эмоциональное состояние человека, повысить его веру в себя, что впоследствии приведет к улучшению деятельности.

Несмотря на то, что необходимость применения обоих видов обратной связи кажется почти очевидной, на практике это требование далеко не всегда выполняется. Чаще всего руководители совершают одну из двух ошибок: или ограничиваются только разносами и критикой (отрицательная обратная связь), полагая, что "если все хорошо, то что об этом говорить?", или, избегая конфликтных ситуаций, говорят в глаза подчиненным только о положительном в их работе.

Другой вопрос связан с принятием отрицательной обратной связи. Дело в том, что людям свойственно избегать травмирующих ситуаций, защищать свое "я" от всякого рода негативных влияний. Проще говоря, нам неприятно слышать что либо плохое о себе, поэтому мы часто отвергаем эту информацию: "выбрасываем ее из головы", приписываем злому умыслу или недомыслию того, кто нам ее доставил, опровергаем мысленно или вслух. Поэтому иногда трудно "достучаться" до человека, когда речь идет об отрицательной обратной связи. Но этот тип информации, как мы уже отметили, необходим человеку. Как же увеличить степень принятия отрицательной обратной связи?

Исследования дают ответ и на этот вопрос. Во-первых, отрицательной обратной связи должно предшествовать предъявление положительной. Эксперименты (Trope Y., Neter E., 1994) показывают, что переживания успеха в задаче ведет к увеличению интереса, готовности воспринять отрицательную обратную связь в последующем. Этот эффект можно назвать "подслащиванием": "горькая пилюля" отрицательной обратной связи предъявляется на фоне "сладкой" положительной информации (Субботин В. Е., 1999).

Во-вторых, отрицательная обратная связь в условиях организации, во всяком случае, должна концентрироваться не на личностных особенностях работника, а на его деятельности. Не следует говорить человеку: "Ты не расторопный, не добросовестный, не творчески подходишь к делу", — лучше, например, сказать: "Эта задача, к сожалению, была выполнена на неделю позже намеченного срока, в отчете было обнаружено несколько серьезных ошибок, а предложенный вариант продвижения продукции не учитывает особенностей данного региона".

Вопросы для повторения

К какой группе факторов удовлетворенности работой — гигиеническим или мотивационным — относится социально-психологический климат?

Что сильнее влияет на мотивацию работника — степень разнообразия работы или наличие (отсутствие) обратной связи?

Перечислите основные негативные последствия ситуации переплаты?

Что количественно означает понятие "трудная цель"? Почему использование трудных целей более эффективно по сравнению с легкими и средними?

Как влияет специфичность цели на деятельность? В каких случаях желательно использование неспецифичных целей?

Рекомендуемая литература

Субботин В. Е. Контроль и планирование поведения // Современная психология: Справочное руководство / Под ред. В. Н. Дружинина. - М: Инфра-М, 1999. - 687 с. - С. 373-397. - (Справочники "ИНФРА-М").

Хекхаузен X. Мотивация и деятельность / Пер. с нем.; Под ред. Б. М. Величковского. — М.: Педагогика, 1986. - 406 с.

 

Глава 3