Профессиональная и организационная адаптация персонала.

Адаптация (лат. adaptio - приспособляю) - процесс ознакомления работника с новой организацией и изменения его поведения в соответствии с требованиями и правилами организационной культуры новой компании.

Когда говорят об адаптации персонала, то обычно выделяют две ее формы: социальную и производственную. Они пересекаются друг с другом, но каждая из них имеет и самостоятельные сферы приложения: социальная деятельность не замыкается на производстве, а производственная включает и технические, и социальные аспекты

Классификация адаптации достаточна многообразна.

Различают активную адаптацию, когда индивид стремится воздействовать на среду с тем, чтобы изменить ее (в том числе и те нормы, ценности, формы воздействия и деятельность, которые он должен освоить), и пассивную, когда он не стремится к такому воздействию и изменению.

Наиболее эффективной является адаптация как процесс активного приспособления индивида к изменяющейся среде с помощью соответствующего управляющего воздействия и использования различных средств (организационных, технических, социально-психологических и т.п.).

В соответствии с воздействием на работника выделяют прогрессивные и регрессивные результаты адаптации. Последние возникают в случае пассивной адаптации к среде с отрицательным содержанием (например, к коллективам с низкой трудовой дисциплиной).

Существует также деление адаптации на первичную производственную, когда человек впервые включается в постоянную работу в конкретной организации, и вторичную - при последующей смене работы.

Производственная адаптация - сложное явление, поэтому ее целесообразно рассматривать с различных позиций:

1)психофизиологическая адаптация - процесс приспособления к новой трудовой деятельности на уровне организма работника как единого целого, результатом чего становятся меньшие изменения его функционального состояния (меньшее утомление, приспособление к высоким физическим нагрузкам и т.п.);

2)профессиональная адаптация - полное и успешное овладение новой профессией или специальностью, то есть привыкание, приспособление к содержанию и характеру труда, его организации и условиям. Она выражается в определенном уровне овладения профессиональными знаниями и навыками, в умении, в соответствии характера личности характеру профессии;

3)социально-психологическая адаптация работника к производственной деятельности, это процесс налаживания конструктивных отношений с ближайшим социальным окружением в коллективе, приспособления к традициям и неписаным нормам коллектива (организационной культуре), к стилю работы руководителей, к особенностям межличностных отношений, сложившихся в коллективе.

Все разновидности производственной адаптации связаны с решением кадровых проблем в организации.

Процесс адаптации можно разделить на четыре этапа

I. Оценка уровня подготовленности нового работника.

Она необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Работник, имеющий не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других организаций будет проходить адаптацию в минимальные сроки. Но и на данном этапе возможны непривычные для работника варианты решения уже известных ему задач. Поскольку организационная структура определяется рядом параметров (технология деятельности, внешняя инфраструктура, персонал и т.п.), новичок хоть в незначительной степени, но попадет в незнакомую ему ситуацию. Дцаптация предполагает знакомство с производственными особенностями организации, с персоналом, корпоративной культурой, правилами поведения, включение в коммуникативные сети и т. д.

И. Ориентация - практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, предъявляемыми к нему со стороны организации. К этой работе должны привлекаться как непосредственные руководители, так и менеджеры по персоналу. При этом менеджер по персоналу помогает составить программу ориентации и знакомит новичков с фирмой, ее историей, кадровой политикой, условиями труда и правилами, принятыми в организации. Непосредственный руководитель объясняет задачи и требования к работе, вводит работника в рабочую группу, организует и поощряет помощь новичкам со стороны опытных работников.

Программа ориентации может включать в себя ряд небольших лекций, экскурсии по предприятию, практикумы.

Общая программа ориентации предполагает рассмотрение ряда вопросов:

1.Общее представление о компании, ее цели, миссия, приоритеты развития, проблемы. Здесь же происходит ознакомление с традициями, принятыми нормами и правилами. Работнику демонстрируется разнообразие видов деятельности, производимой продукции, предоставляется необходимая информация о руководстве организации.

2.Политика организации (принципы кадровой политики, подбора персонала, направления профессиональной подготовки и повышения квалификации).

3.Оплата труда (нормы и формы оплаты труда).

4.Дополнительные льготы (страхование, учет стажа работы, пособия по временной нетрудоспособности, по материнству, возможности обучения, наличие столовой, другие услуги).

5.Охрана труда и соблюдение техники безопасности (правила и предупреждения).

6.Работник и его отношения (сроки и условия найма, испытательный срок, назначения, продвижения по службе, права и обязанности, организации работников (профсоюзы и их политика), дисциплина и взыскания, руководство и оценка исполнения работы).

7.Служба быта (организация питания, условия парковки личных автомобилей, другие услуги).

8.Экономические факторы (стоимость оборудования, ущерб от прогулов, материальная ответственность работников за порчу оборудования).

После общей программы ориентации может быть проведена специальная программа, осуществляемая в форме бесед с сотрудниками того подразделения, в которое пришел новый работник, и собеседований с руководителем (непосредственным и вышестоящим). R специальной программе затрагиваются следующие вопросы.

1.Функции подразделения (цели, приоритеты, структура, направления деятельности, взаимоотношения с другими подразделениями, взаимоотношения внутри подразделения).

2.Рабочие обязанности и ответственность (детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов, нормативы качества выполнения работы, основы оценки исполнения, длительность рабочего дня и его расписание, замена отсутствующего работника).

3.Требуемая отчетность (заявления на отпуск, материальную помощь, отчеты о выполненной работе, отношения с местными и общегосударственными инспекциями).

4- Процедуры, правила, предписания, характерные только для определенного вида работы или данного подразделения (поведение в случае аварий, правила техники безопасности, правила гигиены, информирование о несчастных случаях и опасности, отношения с работниками, не принадлежащими к данному подразделению, правил:; поведения на рабочем месте, контроль за нарушениями, вынос вещей из подразделения, перерывы, телефонные переговоры личного характера).

5. Представление сотрудников подразделения. III. Действенная адаптация. На этом этапе новичок приспосабливается к своему статусу, что обуславливается его включением в межличностные отношения с коллегами. Необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя и апробируя полученные знания об организации. Важно максимально оказывать поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности его деятельности и взаимодействия с коллегами.

IV. Функционирование. Он завершает процесс адаптации, характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. При нормальном развитии процесса адаптации этот этап наступает после первого года работы. Если же эффективно управлять процессом адаптации, то успешное функционирование нового работника может начаться уже через несколько месяцев. Такое сокращение периода адаптации принесет весомую финансовую выгоду, особенно когда привлекается большое количество персонала.

Аттестация персонала.

Аттестация персонала - кадровые мероприятия, предназначенные для оценки соответствия уровня труда, качеств и потенциала работников требованиям осуществляемой ими деятельности. Главное назначение аттестации - не контроль исполнения, а выявление резервов для повышения эффективности труда работников.

Функции по проведению аттестации распределяются между линейными руководителями и службой персонала.

Элементами аттестации являются оценка труда и оценка персонала.

Этапы аттестации.

Подготовка, осуществляемая службой управления персоналом организации. Включает разработку принципов и методики проведения аттестации, издание нормативных документов по подготовке и проведению аттестации (приказ, списки аттестационной комиссии, план проведения и др.), подготовку материалов для аттестации - бланки, формы и т.д.

В ходе подготовки руководитель организации издает приказ, в котором определяются сроки ее проведения, устанавливается перечень работников, подлежащих аттестации, утверждается состав аттестационных комиссий и график проведения заседаний, формулируются задачи руководителей подразделений по обеспечению подготовки, проведения и подведения итогов аттестации. Функции по проведению аттестации распределяются между линейными руководителями и службой персонала.

На каждого работника, подлежащего аттестации, не позднее, чем за две недели до ее начала представляется служебная характеристика, подготавливаемая непосредственным руководителем.

В ней указывается, на кого она представляется (должность, фамилия, имя, отчество) и отражаются следующие сведения, причем текст излагается от третьего лица.

В первой части - анкетные данные (Ф.И.О, год рождения, должность, образование, если имеются, то ученые степень и звание).

Во второй части - данные о трудовой деятельности (специальность, стаж работы общий и в данной организации, сведения о продвижении по службе, уровень профессионального мастерства и т.п.).

В третьей части - собственно характеристика, т.е. оценка деловых и моральных качеств: отношение к работе, повышение профессионального уровня, участие в жизни коллектива, отношения с коллегами по работе, поведение в быту. Указывается наличие у работника правительственных наград и других служебных поощрений или наказаний.

В четвертой заключительной части содержатся рекомендации по существу аттестации.

Характеристика подписывается руководителем подразделения с указанием должности и ставится дата.

Проведение аттестации работников включает в себя:

· оценку соответствия квалификационного уровня работника квалификационным требованиям выполняемой им работы;

· оформление результатов аттестации;

· ознакомление аттестованного работника со всеми итоговыми материалами по его аттестации и принятие соответствующих кадровых решений;

· разработку планов мероприятий по итогам аттестации и осуществление контроля за их выполнением.

Аттестация проводится, как правило, в присутствии руководителя структурного подразделения, в котором работает аттестуемый.

Аттестационная комиссия проводит беседу с аттестуемым на основе рассмотрения представленных материалов, в ходе которой выясняются спорные или неясные вопросы, оцениваются деловые и личные качества по принятой в организации методике, выслушиваются соображения аттестуемого работника и его планы по совершенствованию своей трудовой деятельности и улучшению результатов труда. Члены аттестационной комиссии на своем заседании выслушивают также краткое сообщение руководителя подразделения с оценкой работы аттестуемого. В ходе заседания комиссии ведется протокол.

По результатам аттестации работника, аттестационная комиссия делает следующее заключение:

1.Оценка труда:

· выявление работников, не удовлетворяющих стандартам труда;

· выявление работников, удовлетворяющих стандартам труда;

· выявление работников, существенно превышающих стандарты труда.

2.Оценка персонала:

· Диагностика уровня развития профессионально важных качеств;

· Сопоставление индивидуальных результатов со стандартными требованиями работы (по специфике и уровню должностей);

· Выявление сотрудников с отклоняющимися от стандартов качествами;

· Оценка перспектив эффективной деятельности;

· Оценка роста;

· Ротация кадров.

· Сведения и обработка данных проводятся по результатам аттестации. Результаты аттестации могут быть следующими:

1)соответствие работника занимаемой должности - варианты поощрения:

· повысить в должности;

· оставить в прежней должности, но повысить должностной оклад или поощрить другим способом;

2)соответствие работника занимаемой должности при выполнении ряда условий: повышения квалификации, прохождения стажировки, выполнения личных рекомендаций комиссии;

3)несоответствие должности, являющееся основанием для смены места работы или должности.

Конфликты в коллективе.

Управление конфликтами — это процесс целенаправленного воз­действия на персонал организации с целью устранения причин, породивших конфликт, и приведения поведения участников кон­фликта в соответствие со сложившимися нормами взаимоотно­шений.

 

Объективные причины конфликта в организации:

• ограниченность ресурсов, подлежащих распределению,

• взаимозависимость ответственности и заданий;

• несогласованность целей разных групп работников;

• плохие коммуникации;

• нечеткое распределение прав и обязанностей;

• некомпетентность, несоответствие занимаемой должности;

• чрезмерная загруженность сотрудников, превышающая личные возможности;

• неблагоприятный стиль руководства;

• плохие условия труда;

• инновации, нововведения на производстве;

• недостаточная разработанность правовых норм и процедур;

• слабая разработанность этических нормативов и отсутствие ко­митетов по этике.

 

Методы управления конфликтами по признаку поведения конфликтующих сторон:

1. Внутриличностные методы воздействуют на отдельную личность и состоят в правильной организации своего собственного пове­дения, в умении высказать свою точку зрения, не вызывая за­щитной реакции со стороны оппонента.

2. Структурные методы воздействуют преимущественно на участ­ников организационных конфликтов, возникающих из-за непра­вильного распределения функций, прав и ответственности, плохой организации труда, несправедливой системы мотивации и сти­мулирования работников…

К таким методам относят:

- разъяс­нение требований к работе,

- использование координационных механизмов,

- разработку или уточнение общеорганизационных целей,

- создание обоснованных систем вознаграждения.

3. Межличностные методы предполагают выбор стиля поведения участников конфликта, чтобы свести к минимуму ущерб для своих интересов. Наряду с хорошо известными стилями конфликтно­го поведения, к которым относятся приспособление (уступчи­вость), уклонение, противоборство, сотрудничество и компро­мисс, следует обратить внимание на принуждение и решение проблемы.

4. Переговоры выполняют определенные функции, охватывая многие аспекты деятельности работников. Как метод решения конфликтов переговоры представляют собой набор приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых для противоборству­ющих сторон решений.

Переговоры возможны при условии:

- вза­имозависимости сторон, участвующих в конфликте;

- отсутствия существенного различия в полномочиях участников конфликта;

- глубины развития конфликта, позволяющей вести переговоры;

- участия в переговорах сторон, обладающих реальными полномо­чиями.

5. Ответные агрессивные действия — методы, являющиеся крайне нежелательными для преодоления конфликтных ситуаций. Применение этих методов приводит к разрешению конфликтной ситуации с позиции силы, в том числе с использованием грубой силы, насилия.

В роли третьей стороны (медиатора) при урегулировании конфликтов выступает, как правило, 1 человек, реже — группа из 2—3 и более профессионалов.

К кадровику, как к медиатору, работники-оппоненты могут обратиться в случаях, когда:

а) объектом регулирования является затянувшийся конфликт. Все аргументы, силы и средства исчерпаны, но «выхода» не видно;

б) стороны отстаивают противоположные, взаимоисключающие интересы и не могут найти общих точек соприкосновения;

в) по-разному трактуются правовые нормы или другие критерии, являющиеся ключевыми в разрешении конфликта;

г) одной из сторон причинен серьезный ущерб, и она требует санкций по отношению к оппоненту;

д) сторонам важно сохранить хорошие отношения, конфликт не интенсивный, но взаимоприемлемое решение они найти не могут;

е) оппоненты пришли к временному соглашению, но необходим внешний объективный контроль за его выполнением.

Оперативное самостоятельное вмешательство кадровика в конфликт возможно в ситуациях, когда:

а) происходит опасная эскалация конфликтных событий, существует непосредственная угроза применения насилия;

б) одной из сторон интенсивно применяется насилие;

в) кадровому работнику лично невыгоден этот конфликт;

г) конфликт отрицательно влияет на среду, которая контролируется кадровым работником (например, необходимо урегулировать служебный конфликт, который негативно влияет на весь коллектив);

д) стороны не пришли к согласию, а у кадровика есть возможность удовлетворить интересы обеих сторон.

В зависимости от степени контроля медиатора за принимаемым решением выделяют несколько ролей третьей стороны в конфликте:

1. Третейский судья. Это наиболее авторитарная роль, так как в этом случае медиатор обладает наибольшими возможностями по определению вариантов решения проблемы. Третейский судья изучает проблему, выслушивает обе стороны и выносит вердикт, который не оспаривается. Примером служит разрешение конфликтов древнерусскими князьями, старейшинами родов, а также судом присяжных.

2. Арбитр. Он также обладает значительными полномочиями. Арбитр изучает конфликт, обсуждает его с участниками, а затем выносит окончательное решение, которое обязательно для выполнения. Однако стороны могут не согласиться с решением и обжаловать его в вышестоящих инстанциях.

3. Посредник. Это более нейтральная роль. Обладая специальными знаниями, посредник обеспечивает конструктивное обсуждение проблемы. Окончательное решение остается за оппонентами.

4. Помощник. Он участвует в регулировании конфликта с целью совершенствования процесса обсуждения проблемы, организации встреч и переговоров, не вмешиваясь в полемику по поводу содержания проблемы и принятия окончательного решения.

5. Наблюдатель. Своим присутствием наблюдатель в зоне конфликта сдерживает стороны от нарушения ранее достигнутых договоренностей или от взаимной агрессии. Его присутствие создает условия для решения спорных вопросов путем переговоров.

В житейском толковании под конфликтом мы обычно понимаем раздор, ссору, драку, военное столкновение и однозначно считаем, что конфликтов надо избегать и что их нельзя допускать, так как обе стороны в конфликте заведомо проиграют. Однако такое толкование конфликта неверно в принципе. В конфликте, как и в любом процессе, есть положительные и отрицательные стороны. Известную поговорку «В споре рождается истина» можно с полным основанием применить и к конфликту.

Понимание конфликта во многом зависит от того, как к нему подойти теоретически.

Существуют две позиции.

Первая предполагает, что конфликт - это столкновение и борьба различных сил, людей или позиций, происходящие из-за несовместимости или противоположности интересов.

Согласно второй, конфликт - это процесс развития взаимодействия и система отношений между участвующими в нем сторонами.

Оптимальным, на наш взгляд, будет следующее определение.

Конфликт - это отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами, работниками или группами работников.

Различают следующие причины возникновения конфликтов в организации.

1.Причины, связанные с распределением ресурсов (материальных, финансовых, человеческих и т.п.). Например, руководители отдела маркетинга и отдела сбыта производственной организации, работающие примерно в одном направлении, могут конфликтовать между собой из-за ресурсов, так как каждый из них считает свою работу более важной. Такой конфликт достаточно легко разрешить на уровне вышестоящего руководства, не ущемляя интересы обеих сторон.

2.Различия в целях, стоящих перед сотрудниками. Кто-то считает приоритетными свои цели. Здесь в дело вступают неудовлетворенные амбиции работников и потребность в успехе. Удовлетворить все заинтересованные стороны в данном случае гораздо сложнее.

3.Различия в представлениях работников о миссии и целях организации или о своем статусе и уровне заработной платы. Один из распространенных видов конфликта - между руководством и наемными работниками.

4.Неудовлетворительные коммуникации (вертикальные и горизонтальные) между сотрудниками в организации. Действует система слухов, сплетен и т.п.

5.Различия между людьми в манере поведения и в жизненном опыте (конфликт на бытовом уровне).

6.Конфликты, связанные с различиями в ценностях работников (принадлежность к различным политическим или общественным объединениям, желание «обратить в свою веру»).

Виды конфликтов

1. Экономические - столкновение экономических интересов и противоречий. Возникают между государствами, группами людей, работником и предприятием.

2. Идеологические - противоречия во взглядах людей на проблемы в жизни общества.

3. Социально-бытовые.

4. Семейно-бытовые.

5. Социально-психологические - связаны с нарушениями во взаимоотношениях, вызывающих неприятные эмоции (борьба за лидерство в коллективе).

6. Эмоционально-неврогенные - в их основе лежат различия между типами характеров и темпераментов, а также уровнями эмоционального восприятия окружающей среды.

В современной конфликтологии принята условная типология конфликтов.

Они подразделяются на социальные, внутриличностные и зооконфликты.

В конфликте различают следующие фазы.

1. Конфронтационная или военная. В этом случае стороны стремятся обеспечить свой интерес путем полной ликвидации чужих интересов любыми возможными способами (добровольный отказ противоположной стороны, лишение права иметь свой интерес, уничтожение носителя интереса, приводящее к уничтожению самого интереса).

2. Компромиссная или политическая. Стороны стремятся по возможности достичь своих целей путем переговоров, в ходе которых изменяют свои личные интересы на общие, устраивающие обе стороны, хотя в то же время каждая сторона пытается максимально обеспечить в них собственные интересы.

3. Коммуникативная или управленческая. Выстраивая определенные коммуникативные взаимосвязи, стороны достигают согласия, основанного на том, что интересы противоположных сторон стремятся к взаимодополнению.

Конфликт начинается с конфронтационной фазы, а заканчивается коммуникативной.