Анализ кадрового потенциала.

Курс на рыночную экономику, а, следовательно, на ускорение интенсификации общественного производства, повышение его экономической эффективности и качества продукции требует полной мобилизации всех имеющихся резервов. А это предполагает максимальное развитие хозяйственной инициативы трудовых коллективов предприятий. На современном этапе развития экономики мало ответить на вопрос, как выполнено задание трудовым коллективом. Необходимо, прежде всего выяснить, какие изменения в использовании труда произошли в процессе производства по сравнению с заданием. Изменения могут носить двоякий характер: положительный и отрицательный. Задача анализа хозяйственной деятельности состоит в том, чтобы обнаружить все изменения, определить их характер и в последующем либо содействовать, либо противодействовать их развитию.

Правильная оценка хозяйственной деятельности позволяет установить наиболее действенное, соответствующее затраченному труду, материальное поощрение, выявить имеющиеся резервы, которые не были учтены плановым заданием, определить степень выполнения заданий и на этой основе определять новые задания, ориентировать трудовые коллективы на принятие более напряженных планов.

В процессе анализа трудовых ресурсов изучаются степени:

1)обеспеченности рабочих мест производственного подразделения персоналом в требуемом для производства профессиональном и квалификационном составе (обеспеченность производства трудовыми ресурсами);

2)качественного использования трудовых ресурсов (рабочего времени) в процессе производства;

3)эффективности использования трудовых ресурсов (изменение выработки продукции на одного работающего и на этой основе изменение производительности труда).

Источники информации:

план по труду, ф. № 1-Т (производственные отрасли) «Отчет по труду»,

ф. № 5-з «Отчет о затратах на производство и реализацию продукции (работ, услуг) предприятия (организации)»,

ф. № 22 «Сводная таблица основных показателей, комплексно характеризующих хозяйственную деятельность предприятия (объединения)», статистическая отчетность отдела кадров по движению рабочих, оперативная отчетность цехов, отделов, служб предприятия и другая отчетность, связанная с трудовыми ресурсами предприятия и производственных подразделений и служб в зависимости от поставленной цели и задач исследователем.

Поскольку трудовыми показателями, характеризующими деятельность предприятий, считаются:

Ø использование рабочей силы,

Ø рабочего времени,

Ø производительность труда,

то основными задачами анализа являются:

1)объективная оценка использования трудовых ресурсов - рабочей силы, рабочего времени, производительности труда;

2)определение факторов и количественное изменение их влияния на изменение трудовых показателей;

3)изыскание путей устранения факторов, отрицательно влияющих, и закрепления влияния положительных.

Таким образом, целью анализа труда является выявление резервов и неиспользованных возможностей, разработка мероприятий по приведению их в действие.

При определении целей своей организации руководство должно также определить необходимые для их достижения ресурсы.

Необходимость в деньгах, оборудовании и материалах является вполне очевидной. Редко кто из руководителей упустит эти моменты при планировании.

Потребность в людях - тоже кажется вполне очевидной. К сожалению, зачастую планирование людских ресурсов ведется ненадлежащим образом или же ему не уделяется того внимания, которого оно заслуживает.

Планирование людских ресурсов по существу представляет собой применение процедур планирования для комплектации штатов и персонала.

Процесс планирования включает в себя три этапа:

1. Оценка наличных ресурсов.

2. Оценка будущих потребностей.

3. Разработка программы удовлетворения будущих потребностей.

Кадровое планирование, связанное с набором и наймом персонала, как во вновь созданную компанию, так и в связи с расширением организации или появлением новых видов деятельности, следует начинать с оценки потребности в персонале в количественном и в качественном плане.

Качественная потребность определяется уровнем квалификационных требований, предъявляемых к персоналу, то есть профессией, специальностью и т.п. Она рассчитывается исходя из общей организационной структуры компании и ее подразделений, от профессионального разделения труда, отраженного в производственной нормативно-технической документации (технологических процессах) и, наконец, от требований к должностям, закрепленных в должностных инструкциях. Расчет качественной потребности в персонале проводится одновременно с определением количества персонала по каждому выбранному критерию, например по специальности.

Количественная потребность в персонале планируется путем определения его расчетной численности и ее сравнения с фактической обеспеченностью работниками в запланированном временном периоде.

Рассмотрим основные методы расчета потребности в персонале.

Они дифференцируются в зависимости от профессиональных категорий работников.

Общая потребность в персонале Р_общ = Р_баз + Р_доп, где Р_баз - базовая потребность в персонале, определяемая объемом производства, Рдоп - дополнительная потребность в персонале.

Р_баз = U_ii/N_b,

где Р_баз - базовая потребность в работниках, Un - объем производства, то есть количество производимой продукции (работ, услуг), N_b - норма выработки на одного работника.

При определении потребности в рабочих со сдельной формой оплаты труда (учитывается трудоемкость продукции, фонд рабочего времени, уровень выполнения норм).

Дополнительная потребность в работниках определяется как разница между общей потребностью и фактическим наличием персонала на начало планового периода. При ее расчете должны учитываться развитие организации, под которым понимается научно обоснованное определение прироста должностей, связанное с увеличением объема выпуска продукции (работ, услуг); частичная замена практических работников, замещающих вакансии специалистов (например, мастер, замещающий отсутствующего инженера); возмещение естественного выбывания сотрудников, связанных со смертью, увольнением, уходом на пенсию, и ряд других факторов.

Р_доп = Р_общ/_{пл х} К_в,

где Р_общ/_пл - общая потребность в плановый период, а Кв - коэффициент выбытия.

На практике коэффициент выбытия составляет от 2 до 4% общей численности персонала.

Более сложно определяется общая потребность в специалистах и служащих. Она зависит от трех факторов:

1)трудоемкость закрепленных функций;

2)степень механизации и автоматизации труда;

3)типовых штатных расписаний, принятых в организации.

Общая потребность в специалистах определяется на срок до пяти лет и свыше пяти лет.

 

12. Перемещения, работа с кадровым резервом, планирование деловой карьеры

Одним из элементов планирования карьеры является отбор специалистов в кадровый резерв руководства. Это мероприятие дает работникам почувствовать, что руководство организации считает их кандидатами на вакантные должности, и способствует возникновению мотива самоуважения.

Кадровый резерв на выдвижение - это контингент работников из числа линейных и функциональных руководителей, специалистов, прошедших профессиональный отбор и имеющих (проходящих) специальную управленческую подготовку или стажировку (для тех, кто не имеет достаточного опыта управленческой деятельности).

Молодые специалисты включаются в резерв руководства после двух лет работы, в течение которых они должны совершенствоваться в специальности, полученной в учебном заведении, и проявить организаторские способности.

Кадровый резерв разделяют на две категории - резерв номенклатуры министерства и резерв номенклатуры предприятия. Первая группа готовит работников для занятия должностей на уровне директоров предприятий и сотрудников министерств. Вторая группа готовит замену руководству предприятия.

Кадровый резерв должен отражать все уровни управления. Каждый работник, зачисленный в резерв, должен знать, на какую должность его готовят. Резерв считается оптимальным, когда на каждую должность руководителя приходится не менее двух человек.

Основными критериями отбора в кадровый резерв являются:

· уровень образования;

· опыт работы;

· состояние здоровья;

· возраст;

· согласие кандидата на занятие вакантной должности.

Кадровый резерв создается на все должности руководителей, осуществляющих функции управления на конкретном уровне.

Основные критерии при подборе кандидатов в резерв:

- соответствующий уровень образования и профессиональ­ной подготовки;

- опыт практической работы с людьми;

- органи­заторские способности;

- личностные качества;

- состояние здоро­вья, возраст.

Источники формирования резерва кадров:

- квали­фицированные специалисты;

- заместители руководителей подраз­делений;

- руководители низового уровня;

- дипломированные спе­циалисты, занятые на производстве в качестве рабочих.

 

Порядок отбора и за­числения в группу резерва кадров:

• отбор кандидатов должен проводиться на конкурсной ос­нове среди специалистов в возрасте до 35 лет, положитель­но зарекомендовавших себя на практической работе и име­ющих высшее образование;

 

• решение о включении работников в группы резерва при­нимает специальная комиссия и утверждает приказом по организации;

 

• для каждого работника (стажера) утверждается руководи­тель стажировки (основной) и руководитель каждого этапа стажировки, которые составляют индивидуальный план ста­жировки на каждом этапе;

 

• руководители стажеров, включенных в группу резерва кад­ров, получают материальное вознаграждение за успешное прохождение стажером этапов системы служебно-профессионального продвижения;

 

• стажеру устанавливается должностной оклад, соответству­ющий занимаемой им новой должности, но выше преды­дущего оклада, причем на него распространяются все виды материального поощрения, предусмотренные для данной должности.

Карьера - это субъективно осознанные собственные суждения работника о своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения трудом. Это продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности. Например, получение больших полномочий, более высокого статуса, престижа, власти, большего количества денег.

Карьера - это не только продвижение по службе. Можно говорить о карьере домохозяек, матерей, учащихся и т.п. Понятие карьеры не означает непременное и постоянное движение вверх по организационной иерархии. Необходимо отметить также, что жизнь человека вне работы имеет значительное влияние на карьеру, является ее частью.

Иначе говоря, карьера - это индивидуально осознанные позиция и поведение, связанные с трудовым опытом и деятельностью на протяжении рабочей жизни человека.

Различают несколько видов карьеры:

Карьера внутриорганизационная — означает, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержку и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник проходит последовательно в стенах одной организации. Эта карьера может быть специализированной и неспециализированной.

Карьера межорганизационная - означает, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержку и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник проходит последовательно в разных организациях. Эта карьера может быть специализированной и неспециализированной.

Карьера специализированная - характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник может пройти последовательно как в одной, так и в разных организациях, но в рамках профессии и области деятельности, в которой он специализируется. Например, начальник отдела сбыта одной организации стад начальником отдела сбыта другой организации Такой переход связан либо с ростом размеров вознаграждения за труд, либо с изменением содержания, либо перспективами продвижения по службе. Еще пример, начальник отдела кадров назначен на должность зам. Директора по управлению персоналом организации, где он работает.

Карьера неспециализированная — этот вид карьеры широко развит в Японии. Японцы твердо придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке компании, а не по какой-либо отдельной функции. Поднимаясь по служебной лестнице, человек должен иметь возможность взглянуть на компанию с разных сторон, не задерживаясь на одной должности более чем на 3 года. Считается вполне нормально, если руководитель отдела сбыта меняется местами с руководителем отдела снабжения. Многие японские руководители на ранних этапах своей карьеры работали в профсоюзах. В результате такой политики японский руководитель обладает значительно меньшим объемом специальных знаний (которые в любом случае потеряют свою ценность через 5 лет) и одновременно владеет целостным представлением об организации, подкрепленным к тому же личным опытом. Ступени этой карьеры работник может пройти как в одной, так и в разных организациях.

Карьера вертикальная — вид карьеры, с которым чаще всего связывают само понятие деловой карьеры, так как в этом случае продвижение наиболее зримо. Под вертикальной карьерой понимается подъем на более высокую ступень структурной иерархии (повышение в должности, которое сопровождается более высоким уровнем оплаты труда).

Карьера горизонтальная — вид карьеры, который предполагает либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и т.п.); к горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач на прежней ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения). Понятие горизонтальной карьеры не означает непременное и постоянное движение вверх по организационной иерархии.

Карьера скрытая - вид карьеры, являющийся наименее очевидным для окружающих. Этот вид карьеры доступен ограниченному кругу работников, как правило, имеющих обширные деловые связи вне организации. Под центростремительной карьерой понимается движение к ядру, руководству организации. Например, приглашение работника на недоступные другим сотрудникам встречи, совещания как формального, так и неформального характера, получение сотрудником доступа к неформальным источникам информации, доверительные обращения, отдельные важные поручения руководства. Такой работник может занимать рядовую должность в одном из подразделений организации. Однако уровень оплаты его труда существенно превышает вознаграждение за работу в занимаемой должности.

Карьера ступенчатая — вид карьеры, который совмещает в себе элементы горизонтальной и вертикальной видов карьеры. Продвижение работника может осуществляться посредством чередования вертикального роста с горизонтальным, что дает значительный эффект. Такой вид карьеры встречается довольно часто и может принимать как внутриорганизационные, так и межорганизационные формы.

 

Управление карьерой работников в определенной степени является естественным продолжением и результатом всей деятельности службы управления персоналом. Данный процесс начинается уже на этапе найма, в ходе которого претенденту должна быть представлена полная и достоверная информация о возможностях и перспективах работы в фирме. Хорошо продуманная и организованная программа подготовки и повышения квалификации работников обусловливает реализацию планов по построению карьеры: повышение в должности, перемещение и т.п.

Организация работы по планированию и реализации карьеры работников включает: • ознакомление работников с имеющимися в фирме возможностями продвижения в виде программ обучения и консультаций по индивидуальным планам повышения квалификации; • регулярное информирование и консультирование по открывающимся в фирме возможностям обучения и вакантным местам; • разработку программ поддержки и психологического консультирования, противодействующих кризисам карьеры; • перемещение работников по трем направлениям:

Ø продвижение вверх по ступеням квалификационного или служебного роста

Ø горизонтальное перемещение (ротация)

Ø понижение.