Довідайтеся про здібності й характер кожного з Ваших підлеглих

Ризик, пов'язаний з передачею частини своїх повноважень іншим, вимагає не допускати до влади тих, хто нею зловживає. Ніщо не може зрівнятися з цією руйнівною силою. Там, де приймаються в розрахунок результати роботи колективу в цілому (а при керуванні майже завжди це є єдиною обставиною, з якою доводиться рахуватися при оцінці роботи за великий проміжок часу), надання влади такій людині на один день може створити такі утруднення, які й найкраще керівництво не зможе ліквідувати за цілий рік.

Оскільки Ви захотіли навчитися бути одночасно в кількох місцях, Вам належить делегувати частини своїх повноважень підлеглим, на яких Ви можете покластися, знаючи, що їх реакція на певні обставини буде дуже схожою на Вашу, і вони зможуть відповідно вплинути на своїх підлеглих. Дуже важко знайти людей, які зможуть Вас представляти. Це саме те, що робить передачу частини своїх повноважень однією з найважчих проблем, які Ви зустрінете на своєму шляху до вищої управлінської роботи.

Здатність людини застосовувати владу в даній ситуації не може бути точно визначена заздалегідь, до її випробування на практиці. Саме тому вашим підлеглим буде важко зрозуміти, чому Ви не можете надати їм великої влади доти, доки вони крок за кроком не доведуть свою здатність використовувати цю владу належним чином. Вони хочуть кинутися у вир подій і плисти або потонути. Ви ж маєте простежити за тим, щоб той, хто може плавати, отримав можливість довести це. Однак Вам належить вжити заходів обережності і не дати тим, хто не вміє плавати, виплеснути всю воду з басейну. Перш ніж Ви передасте частину своїх повноважень кому-небудь з підлеглих, упевніться, що він:

o технічно цілком компетентний у даній галузі;

o прагне до управлінської роботи;

o має риси характеру, яким Ви можете довіряти.

Встановіть технічну компетентність

Якщо Ви працюєте в середній компанії, Ваші підлеглі, імовірно, перевіряються професійними працівниками відділу кадрів і їх технічна кваліфікація встановлюється перш, ніж вони приймаються на роботу. У будь-якому разі Ви можете легко встановити їхню технічну компетентність за їх поточною роботою. Однак не задовольняйтеся власною оцінкою. Упевніться, що їхні безпосередні підлеглі поважають їхні знання. Кілька днів спостережень за ким-небудь зі своїх співробітників з урахуванням зауважень і відношення його колег або власних підлеглих покажуть Вам, чи вважають вони, що він знає свій предмет.

Визначте здатність ваших підлеглих керувати роботою

Вам не обов' язково намагатися влізти в душу свого підлеглого, щоб мати уявлення про його здібності. Втягніть його в невимушену бесіду - і відразу зможете визначити його ставлення до справи, до інших співробітників і до самого себе. Перегляньте основні положення наведеної вище таблиці, за допомогою яких Ви оцінили власні здібності до вищої управлінської роботи, і Ви зможете дати об' єктивну оцінку здібностей свого підлеглого. Стежте за тим, щоб кожний Ваш підлеглий:

o був реалістом;

o вмів усе схоплювати на льоту і застосовувати отримані знання;

o мав певну здатність організувати роботу інших і керувати нею.

Упевніться в тому, що він поділяє Ваші погляди на основи керування і буде виявляти терпимість до індивідуальних рис характеру, що не заважають роботі, а також нетерпимість до всіх слабкостей, що несприятливо відбиваються на ній.

Не підходьте до оцінки своїх підлеглих з позиції особистих симпатій чи антипатій. Зробіть взаємну повагу критерієм Вашої оцінки здібностей підлеглого заміняти Вас. Вам, звичайно, хочеться, щоб Вас любили, і дуже приємно мати групу підлеглих, з якими Ви могли б, скажімо, пожартувати. Але жарту без взаємної поваги до сумлінного виконання своїх обов' язків можуть згубно вплинути на Ваш авторитет.

Люди хочуть, щоб ними керувала енергійна, знаюча людина. Найбільш упевнено вони почуваються тоді, коли їх змушують виявляти свої службові якості, навіть якщо вони цим обурюються.

Визначте і використовуйте риси характеру підлеглих

Риси характеру підлеглого не можна точно визначити, про них можна тільки скласти думку. Оцінка характеру підлеглого виявляється в ступені довіри до нього, а це може бути і помилковим.

Вивчаючи своїх підлеглих, Ви визначаєте, яка їх працездатність, утворення, прийоми в роботі, взаємини з робітниками та службовцями. Це дає реальну підставу судити про достоїнства їхнього характеру.

Зробіть довіру підлеглих і перевірте, як він до цього віднесеться, - це єдиний шлях реалістичної оцінки характеру. Сприятливо оцінивши здатність підлеглого до управлінської роботи, Ви тим самим визнаєте його чесність і сумлінність, невіддільні від службової ретельності. Роблячи йому довіра, Ви тим самим випробовуєте зазначені риси його характеру.

Уселите своїм підлеглим, що Ви цілком довіряєте ім. Вони виявлять свій характер навіть тим, як сприймуть це. Але і ви, у свою чергу, покажете їм свій характер. Якщо Ви будете демонструвати готовність цінувати результати їх допомоги, вони цілком віддадуть у ваше розпорядження усі свої здібності. Ви будете просуватися уперед усі разом. Взаємна довіра - загальна основа делегування частини своїх повноважень.

Використовуйте передачу частини своїх повноважень як засіб стимулювання підлеглих

Коли йдеться про передачу частини своїх повноважень іншим, те це не виходить, що ми говоримо тільки про підвищення ефективності вашої роботи. Мова йде й про те, як використовувати цей аспект управлінської політики, щоб змусити підлеглих працювати більш ефективно, одержувати задоволення від роботи, а тим самим і від життя. Існує визначений по рядок правильного використання передачі частини своїх повноважень.

Його вивчення допомагає:

o використовувати передачу частини своїх повноважень для зімкнення включених у групу осіб;

o використовувати передачу частини своїх повноважень так, щоб підсилити загальну взаємну зацікавленість підлеглих;

o не намагатися передати своїм підлеглим ті повноваження, якими вони вже користуються завдяки займаному їм положенню;

o вибирати своїх помічників з урахуванням думки групи;

o не виражати визначеним підлеглим свого співчуття з приводу існування протиріч між їх індивідуальними інтересами і загальними результатами, яких Ви домагаєтеся від групи в цілому.

Використовуйте передачу своїх повноважень для зімкнення включених у групу осіб.

Ваше оточення - це штучне створена група, структурна одиниця, призначена для спеціальної мети, що вимагає наявності людей різних спеціальностей. Імовірніше всього, що ці люди добровільно і поза роботою ніколи не були б зв' язані один з одним. Для того щоб домогтися від такої групи найбільш ефективної роботи, потрібно згуртувати її, виховати в кожного окремого працівника почуття спільності, щоб кожний відчував гордість за свою приналежність до цієї групи.

Кожна група працівників обов' язково чим-небудь відрізняється від інших груп. Це можуть бути й особливість пропонованих вимог, і якість закінченої роботи, і сотні інших факторів. Намагайтеся максимально використовувати всі ці фактори, щоб згуртувати своїх співробітників у групу, що переслідує загальну мету, і зробити цю групу унікальної.

Чим більш різні й разом з тим, чим більш взаємозалежні задачі робочої групи, тим легше досягти духу згуртованості. При виконанні однакової роботи тим самим способом кращі працівники незабаром починають зауважувати, що вони виділяються більшою продуктивністю; вони повинні тоді послабляти своя запопадливість, щоб бути прийнятними для всієї групи в цілому. Якщо в кожного є визначена робота і визначене право вирішувати всі питання, зв' язані з нею, а також розуміння свого внеску в загальний робочий процес, то тоді кожний - незалежно від своїх особистих і суспільних поглядів - розглядає себе як частину групи.