Основные направления деятельности административно-управленческого аппарата.

Административно-управленческий аппарат (в частности руководитель и его ближайшее окружение – высшее руководство) выполняет ряд функций - виды деятельности, с помощью которых субъект управления (руководитель, аппарат по руководству предприятием) воздействует на управляемый объект (трудовой коллектив). Функции бывают общие, конкретные и специальные. При этом объективно необходимые функции – это: организационно-техническая (согласование и координирование деятельности в процессе производства) и социально-экономическая (контроль за трудом, использованием машин и механизмов). Основные направления деятельности административно-управленческого аппарата выражаются в общих функциях менеджмента. А.Файоль выделял 5 функций: планирование, организация, руководство, координация, контроль; позже к ним добавили еще две: регулирование, мотивация. Планирование – управленческая деятельность (уд), отражаемая в планах и фиксирующая будущее состояние объекта менеджмента в текущие моменты времени. Содержание планирования состоит в определении основных напрвлений и пропорций развития производства с учетом материальных источников его обеспечения и спроса на рынке. Организация – уд, посредством которой система управления приспосабливается для выполнения задач, поставленных на этапе планирования. Устанавливаются постоянные и временные взаимоотношения между всеми подразделениями предприятия, определяется порядок и условия функционирования предприятия. Регулирование – уд, направленная на ликвидацию отклонений от заданного режима функционирования и приведение объекта управления в требуемое состояние. Осуществляется перераспределение материально-технических и финансовых ресурсов, оперативное управление ходом производственного процесса. Координация – уд, обеспечивающая согласованность работы различных производственных и функциональных подразделений предприятия в процессе выполнения плановых заданий. Позволяет своевременно применять меры по обеспечению равномерного хода производства. Мотивация – процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения определенных целей; воздействие на факторы результативности работы менеджеров, специалистов и на основе ее оценки использование соответствующих побудительных мотивов. Руководство – уд, обеспечивающая нормальное протекание производственных и управленческих процессов. Руководитель влияет на других так, что его идею принимают и начинают внедрять. Контроль – уд, фиксирующая состояние объекта управления в заданные моменты времени. Позволяет своевременно обнаружить возникающие проблемы. Кроме того, административный аппарат можно классифицировать по трем основным типам, исходя из функций, которые он выполняет: консультативный, обслуживающий и личный.

 

32. Основные требования, предъявляемые к контроллеру.

Контроллер – это специалист, реализующий на предприятии функции и задачи контроллинга.

Контроллер должен знать:

- основы экономики и менеджмента

- финансовый учет

- расчет затрат

- методы и технику контроллинга:

- СВОТ-анализ

- анализ ЖУП

- матрицы БКГ и Мак Кензи

- методы прогнозирования

- методы решения проблем

- технико-экономический анализ

Контроллер должен:

- уметь читать и анализировать баланс

- уметь поставить задачу программисту

- владеть методами и инструментами планирования

- владеть методикой анализа по отклонениям

Сервисные функции контроллера:

- обеспечение прозрачности затрат и резервов

- координация целей и классов подразделений

- организация работы по созданию и ведению учета

Методические способности контроллера:

- способность к аналитическому и абстрактному мышлению

- осваивать новое, учиться и учить других

- коммуникабельность

- умение пользоваться техническими средствами коммуникации и презентации

 

Полномочия и ответственность. Технология делегирования полномочий

Ответственность представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Делегирование реализуется только в случае принятия полномочий, ответственность не может быть делегирована. Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач. Делегирование представляет собой передачу задач и полномочий, тот, кто принимает полномочия принимает ответственность за них. Полномочия ограничены планами, правилами и устными распоряжениями. Для обеспечения хороших результатов делегирования требуется конкретность постановки задачи. Т.е. Нужно обязательно убедиться, что подчиненный правильно понял задание и точно представляет, чего от него хотят.

Еще один важный фактор успеха делегирования - предоставление подчиненному необходимых полномочий для выполнения поставленных перед ним задач. При этом менеджер должен быть уверен, что у сотрудника достаточно способностей выполнить порученное задание. Следует избегать необоснованного вмешательства в рабочий процесс. Менеджеру следует знать и всегда помнить о том, что делегирование знаний и полномочий не освобождает его от ответственности. Делегирование - это не способ уйти от ответственности, это форма разделения управленческого труда, позволяющая повысить его эффективность. Делегирование облегчает работу руководителя, но не снимает с него обязанности принимать окончательные решения, т.е. той обязанности, кот-я и делает его руководителем. Делегирование эффективно при условии, если объем полномочий соответствует делегированной ответственности.

Положительные факторы:

· делегирование освобождает руководителей от выполнения несвойственных рутинных операций, высвобождая время для решения более важных вопросов.

· является целенаправленной формой повышения квалификации и способа использования их квалификации и опыта.

положительно влияет на мотивацию, это способствует раскрытию способностей, проявлению инициативы и самостоятельности.

 

Принципы Тейлора

Ф. Тейлор написал прославившие его имя на весь мир кни­ги: «Сделочная система» (1895), «Цеховой менеджмент» (1903) и «Принципы научного менеджмента» (1911). В своих трудах Ф. Тейлор пытался совместить интересы капитала и труда, реали­зовать «философию сотрудничества» на капиталистических предприятиях. Разработанный им способ, обеспечивающий ин­тенсификацию труда, вызвал большой интерес управленцев раз­ных стран.

Ф. Тейлор ратовал за превращение научного управления в отрасль индустриального труда по типу инженерного. Его систе­ма заключалась в последовательном проведении принципа разде­ления труда на труд исполнительский и труд распорядительский. В производственной системе, работающей как слаженный меха­низм, каждый работник должен быть ответственен за свои функ­ции. При этом следует стремиться достичь соответствия типов работников видам работ.

Ф. Тейлор указал задачи, которые должна выполнять адми­нистрация и благодаря которым субъективизм и произвол преж­них методов управления заменяются «научной логикой» правил, законов и формул.

Ф. Тейлор рассматривал научный менеджмент как дейст­венное средство сближения интересов всех работников благодаря росту их благосостояния и налаживанию тесного сотрудничества с хозяевами и администрацией для достижения производствен­ных и экономических целей организации. Он полагал, что если система научного менеджмента будет воспринята в полном объе­ме, то это позволит решить все споры и разногласия между сто­ронами.

Процесс создания миссии.

Первым и, может быть, самым существенным решением при планировании будет выбор целей организации. Те организации, которые, вследствие своего размера, испытывают необходимость в многоуровневых системах, нуждаются также в нескольких широко сформулированных целях, также как и в более частных целях, связанных с общими целями организации.

Основная общая цель организации — четко выраженная причина ее существования — обозначается как ее миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

ЗНАЧЕНИЕ МИССИИ. Значение соответствующей миссии, которая формально выражена и эффективно представлена сотрудникам организации, невозможно преувеличить. Выработанные на ее основе цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Если руководители не знают, какова основная цель их организации, то у них не будет логической точки отсчета для выбора наилучшей альтернативы. Без определения миссии как ориентира руководители имели бы в качестве основы для принятия решений только свои индивидуальные ценности. Результатом мог бы быть скорее огромный разброс усилий, а не единство цели, имеющее существенное значение для успеха организации. Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формулировка миссии организации должна содержать следующее:

1. Задача фирмы с точки зрения ее основных услуг или изделий, ее основных рынков и основных технологий. Проще говоря, какой предпринимательской деятельностью занимается фирма?

2. Внешняя среда по отношению к фирме, которая определяет рабочие принципы фирмы.

3. Культура организации. Какого типа рабочий климат существует внутри фирмы? Какого типа людей привлекает этот климат?

ВЫБОР МИССИИ. Некоторые руководители никогда не заботятся о выборе и формулировании миссии своей организации. Часто эта миссия кажется дляних очевидной.

Прибыль представляет собой полностью внутреннюю проблему предприятия. Поскольку организация является открытой системой, она может выжить в конечном счете только, если будет удовлетворять какую-то потребность, находящуюся вне ее самой. Чтобы заработать прибыль, необходимую ей для выживания, фирма должна следить за средой, в которой функционирует. Поэтому именно в окружающей среде руководство подыскивает общую цель организации. Чтобы выбрать соответствующую миссию, руководство должно ответить на два вопроса: «Кто наши клиенты?» и «Какие потребности наших клиентов мы можем удовлетворить?» Клиентом в данном контексте будет любой, кто использует результаты деятельности организации. Клиентами некоммерческой организации будут те, кто использует ее услуги и обеспечивает ее ресурсами.

Выбор такой узкой миссии организации, как прибыль, ограничивает возможность руководства изучать допустимые альтернативы при принятии решения. В результате ключевые факторы могут быть не рассмотрены и последующие решения могут привести к низкому уровню эффективности организации.

 

Процесс установления целей.

Установленные цели должны иметь статус закона для организации, для всех ее подразделений и для всех членов. Однако из требования обязательности целей никак не следует неизменность. Ранее уже говорилось, что в силу динамизма среды цели могут меняться. Возможно подходить к проблеме изменения целей следующим образом: цели корректируются всякий раз, когда этого требуют обстоятельства. В этом случае процесс изменения целей носит сугубо ситуационный характер.

Но возможен другой подход. Многие организации осуществляют систематическое упреждающее изменение целей. При таком подходе в организации устанавливаются долгосрочные цели. На базе этих долгосрочных целей вырабатываются детализированные краткосрочные цели (обычно годовые). По достижении этих целей разрабатываются новые долгосрочные цели. При этом в них учитываются те изменения, которые происходят в среде, и те изменения, которые происходят в наборе и уровне требований, выдвигаемых по отношению к организации субъектами влияния. На основе новых долгосрочных целей определяются краткосрочные, по достижении которых опять происходит выработка новых долгосрочных целей. При таком подходе не происходит достижения долгосрочных целей, так как они регулярно изменяются. Однако постоянно в деятельности организации присутствует долгосрочная целевая ориентация и регулярно проводится корректировка курса с учетом возникающих новых обстоятельств и возможностей.

Одним из наиболее важных моментов, определяющих процесс установления целей в организации, является степень делегирования права принятия решений по целям нижним уровням организации. Как показывает знакомство с реальной практикой, процесс установления целей в различных организациях проходит по-разному. В одних организациях установление целей полностью или в значительной степени централизовано, в других же организациях может быть полная или почти полная децентрализация. Есть организации, в которых процесс установления целей носит промежуточный между полной централизацией и полной децентрализацией характер.

Каждый из данных подходов имеет свою специфику, свои преимущества и недостатки. Так, в случае полной централизации при установлении целей все цели определяются самым верхним уровнем руководства организации. При таком подходе все цели подчинены единой ориентации. И это является определенным преимуществом. В то же время у этого подхода имеются существенные недостатки. Так, суть одного из таких недостатков состоит в том, что на нижних уровнях организации может возникать неприятие этих целей и даже сопротивление их достижению.

В случае децентрализации в процессе установления целей участвуют наряду с верхним и более низкие уровни организации. Есть две схемы децентрализованного установления целей. При одной процесс установления целей идет сверху вниз. Декомпозиция целей происходит следующим образом: каждый из нижестоящих уровней в организации определяет свои цели исходя из того, какие цели были установлены для более высокого уровня. Вторая схема предполагает, что процесс установления целей идет снизу вверх. В этом случае нижестоящие звенья устанавливают себе цели, которые служат основой для установления целей последующего, более высокого уровня.

Как видно, разные подходы к установлению целей существенно различаются. Однако общим является то, что решающая роль во всех случаях должна принадлежать высшему руководству.