Каков порядок расторжения договора подряда в строительстве?

По большинству причин изменение договора производится по соглашению на это договаривающихся сторон.

Вместе с тем изменения, а также расторжение договора подря­да производятся и по причинам нарушения условий договора сто­ронами, если эти нарушения могут быть квалифицированы как существенные, т. е. влекущие за собой для противоположной сто­роны ущерб, составляющий значительную часть того дохода или прибыли, на которые она рассчитывала в результате выполнения работ по договору.

К серьезным нарушениям, приводящим к изменению и рас­торжению договора, могут быть отнесены:

систематическая и существенная задержка заказчиком оплаты выполненных работ по сравнению со сроками и условиями по до­говору;

несвоевременное предоставление заказчиками площадок под строительство и фронта работ по модернизации, техническому перевооружению и капитальному ремонту зданий и сооружений;

отсутствие проектной документации;

систематические срывы календарных планов производства ра­бот, приводящие к невозможности осуществления строительства в заданные сроки;

«гарантированное» низкое качество производства строительно-монтажных работ и др.

Односторонний отказ от выполнения договора подряда полно­стью или частично допускается только в случаях, предусмотрен­ных законами или по соглашению сторон, что должно быть за­фиксировано в договоре подряда. В других случаях проблема изме­нения или расторжения договора подряда решается в судебном порядке. Договор подряда изменяется или расторгается по реше­нию арбитражного суда.

До того как одной из договаривающихся сторон предъявить другой судебный иск, ею должна быть осуществлена досудебная процедура урегулирования предмета спора. При невозможности обоюдного разрешения спора и решении одной из сторон изме­нить или расторгнуть договор она обязана до обращения в суд на­править другой стороне предложение об этом.

Необходимыми условиями принятия судом иска к рассмотре­нию являются:

получение отказа стороны-ответчика на письменное предложе­ние стороны-истца об изменении или расторжении договора под­ряда;

неполучение ответа на указанное предложение в 30-дневный или другой срок, содержащийся в договоре подряда или предло­жении.Могут быть и особые случаи предъявления иска по изменению или расторжению договора подряда в связи с существенным изме­нением обстоятельств. Таковыми признаются изменения обстоя­тельств, когда условия выполнения договора подряда, предусмот­ренные в нем, изменились настолько, что, если бы стороны мог­ли их предвидеть, договор не был бы заключен или был бы заклю­чен на существенно других условиях.

Договор подряда в связи с существенным изменением обстоя­тельств может быть изменен или расторгнут по требованию одной из сторон при одновременном наличии следующих условий:

в момент заключения договора подряда стороны исходили из того, что такого изменения обстоятельств не произойдет;

изменение обстоятельств вызвано причинами, которые сторо­на-истец была не в состоянии преодолеть после их возникновения при той степени осмотрительности, которая от нее требовалась по характеру договора подряда и условиям его выполнения;

исполнение договора подряда без изменения его условий на­столько нарушило бы соответствующее договору соотношение иму­щественных интересов сторон и повлекло бы для стороны-истца ущерб, составляющий значительную долю дохода или прибыли, которые она получила бы при выполнении договора;

из существа договора подряда и практики хозяйствования не следует, что риск изменения обстоятельств несет заинтересован­ная сторона.

188. Что такое стратегическое управление организациями и предприяти­ями в строительстве и какими факторами и целями обусловлена его необ­ходимость?

Стратегическое управление строительно-монтажной организацией можно определить как область выработки ее поли­тики и осуществления мер по техническому и организационному развитию строительного и обслуживающего производств, позво­ляющих достичь поставленных долгосрочных целей хозяйствова­ния, конкурентного преимущества на рынках строительной про­дукции, строительных подрядов и строительных услуг, экономи­ческого выживания в случаях резких изменений в экономической окружающей среде.

Необходимость стратегического управления обусловлена следу­ющими причинами:

нестабильность инвестиционного рынка, рынка недвижимости, строительного рынка;

нестабильность внешней экономической среды функциониро­вания строительно-монтажных организаций, как и всех хозяйству­ющих субъектов;

общий научно-техническим прогресс в отраслях национальной экономики, в частности в сфере строительства;

обострение конкурентных отношений на внутреннем и между­народном рынках строительных услуг.

Стратегическое управление тесно связано со среднесрочным планированием осуществления хозяйственной деятельности. Вза­имосвязь между ними проходит по определению способов дос­тижения целей, по характеру планов деятельности, применяе­мым инструментам планирования деятельности, характеру ре­акции к изменениям параметров внешней экономической сре­ды и др. Так, при среднесрочном планировании деятельности ставится цель стабильного обеспечения прибыли в этот период, разрабатываются перспективные планы производства и бюдже­ты хозяйствования.

В рамках же стратегического управления ставится цель обеспе­чения конкурентоспособности строительно-монтажной организа­ции в долговременном периоде, определяются необходимые для этого общие направления деятельности и основные проекты по ее техническому и организационному развитию. Также при определе­нии инструмента планирования деятельности в процессе приня­тия решений на среднесрочную перспективу применяется бюдже­тирование (т.е. определяются конкретные меры с выделением средств на их осуществление), а в рамках стратегического управле­ния — вариантные проработки.

189. Перечислите базовые стратегии строительно-монтажной организа­ции и раскройте их сущность.

В качестве базовых стратегий при оценке и выработке стратегий строительно-монтажными организациями принимают следующие виды стратегии:

концентрированного роста;

интегрированного роста;

дифференцированного роста;

целенаправленного сокращения.

Стратегии концентрированного роста предполагают техническое и организационно-экономическое развитие строительно-монтаж­ной организации на принципах концентрации и специализации строительного производства. В рамках крупных строительно-мон­тажных организаций в результате технологической специализации строительного производства обеспечивается более высокая произ­водительность труда, применяются более совершенные техноло­гии выполнения работ и т.д. В результате снижается себестоимость строительной продукции, обеспечивается более высокий уровень ее качества, а в итоге строительно-монтажная организация ооес-печивает свое конкурентное преимущество.

В основе стратегий интегрированного роста лежит процесс коо­перирования производства в строительно-монтажных организаци­ях. Кооперирование при этом может осуществляться по горизонта­ли и вертикали. Строительно-монтажные организации могут, на­пример, приобретать предприятия по производству строительных конструкций, материалов, поглощать или создавать организации и подразделения по производству специальных работ, повышая технологическую замкнутость производства, поглощать другие ме­нее мощные и менее конкурентоспособные организации.

Стратегии диверсифицированного роста предполагают расшире­ние сферы деятельности строительно-монтажной организации. Это расширение может идти не только по пути перевода наличных мощностей строительного производства на другие виды строитель­ства и выполнение других работ, но и по пути создания производ­ственных мощностей других сфер экономики вплоть до создания финансово-промышленных групп, союзов.

Стратегии целенаправленного сокращения применяются в основ­ном тогда, когда необходимо перегруппировать наличные мощно­сти строительно-монтажной организации. Если в районе дислока­ции строительно-монтажной организации после больших объемов строительства в перспективе потребные мощности существенно уменьшаются, то организация обязана заблаговременно опреде­лить, какие мощности необходимо оставить, какие переориенти­ровать на другие производства, а какие передислоцировать и в ка­кие районы.

С позиции фирм в конкурентной борьбе стратегии подразделя­ют на наступательные и оборонительные.

Наступательные стратегии предполагают осуществление стро­ительно-монтажными организациями мероприятий по удержанию и приобретению ими конкурентных преимуществ и занятию ли­дирующего положения на рынке строительных подрядов, строи­тельной продукции и услуг.

Оборонительные стратегии обычно не увеличивают конкурент­ных преимуществ строительно-монтажных организаций, а лишь защищают имеющиеся позиции на строительном рынке.

190 Назовите основные принципы и положения по управлению реализацией стратегического плана развития строительно – монтажных организаций.

Как и внедрение любого новшества, реализация стратегий раз­вития строительно-монтажных организаций требует соответству­ющего управления. Как правило, отвечающим не только за разра­ботку, но и за исполнение стратегических решений является пер­вый руководитель. Руководитель строительно-монтажной организа­ции сам непосредственно руководит реализацией стратегического плана развития через свои функциональные подразделения, из руководителей которых создается своего рода штаб. Штаб во главе с первым руководителем организации организует и контролирует выполнение намеченного плана мероприятий по стратегическому развитию, вносит при необходимости в него коррективы. В очень крупных организациях первый руководитель иногда создает посто­янно действующую группу по контролю исполнения стратегиче­ского плана. По существу, здесь применяются функциональная и матричные организационные структуры управления реализацией стратегического плана развития.

При относительно стабильных условиях осуществления произ­водственно-хозяйственной деятельности, когда цели развития и осуществляемые мероприятия определены во времени, применя­ется обычный метод контроля распоряжений, плановых заданий, планов-мероприятий. Этот метод относится к способу управления по отклонениям. Отклонения в выполнении плана мероприятий и их эффективности оцениваются руководителем, затем исходя из его производственного и хозяйственного опыта им же принима­ются решения по корректирующим воздействия: даются соответ­ствующие распоряжения по ликвидации отставаний выполнения определенных мероприятий, по материальному обеспечению их выполнения и другие распоряжения.