Основные подходы к принятию управленческого решения.

Практически во всех случаях для руководителя затруднительно принять решение, не имеющее отрицательных последствий. Роберт Кац указывает, что каждое решение должно «уравновешивать настолько противоречивые ценности, цели и критерии, что с любой точки зрения оно будет хуже оптимального. Каждое решение или выбор, затрагивающие все предприятие, будут иметь негативные последствия для каких-то его частей».

К примеру, некоторые организации – фирмы «Хьюлетт-Паккард» и «Дельта Эрлайнз» - решили отказаться от практики увольнения работников. Даже в ситуации экономического спада, снижения объема сбыта и прибылей для компании в долгосрочной перспективе будет, как они считают, лучше, если удастся поддержать моральный дух и лояльность по отношению к компании, гарантировав занятость всем работникам, хотя такое решение сопряжено с дополнительными расходами на заработную плату, эти организации уверены, что в длительной перспективе потеряют больше, подорвав увольнениями мораль и лояльность работников.

Эффективно работающий руководитель понимает и принимает как факт то, что выбранная им альтернатива может иметь недостатки, возможно, значительные. Он принимает данное решение, поскольку с учетом всех факторов оно представляется наиболее желательным с точки зрения конечного эффекта. В деле руководства организациями встречается очень мало ситуаций, настолько однозначных, что результатом наилучшего решения будет одно только благо.

Существует несколько подходов к принятию управленческих решений. Каждый из них имеет свои достоинства и недостатки. От правильного выбора того или иного подхода во многом зависит качество принятого решения.

При централизованном подходе процесс принятия решения должен находиться в руках одного главного руководителя. В данном случае формируется иерархия в принятии решений, т.е. каждый нижестоящий руководитель решает свои проблемы (принимает решения) со своим непосредственным руководством, минуя своего вышестоящего руководителя.

Однако при централизованном подходе акцент стараются делать на то, чтобы решения принимались высшим звеном управления.

Децентрализованный подход предполагает передачу ответственности по принятию решений на самый низкий управленческий уровень. Этот подход освобождает вышестоящий орган управления от повседневной текущей деятельности и предоставляет ему достаточную свободу действий при разрешении возникающих специфических проблем. Одно из очевидных преимуществ децентрализированного подхода состоит в том, что он, с одной стороны, накладывает большую ответственность, а с другой – дает власть принимать решения работникам более низких уровней управления.

Групповой подход.

Высокое качество принимаемых решений обеспечивают целевые межфункциональные группы. Входящие в их состав работники отбираются из различных подразделений организации. именно при таком подходе можно соединить практическую подготовленность персонала всех подразделений организации, их концептуальные умения и способность работать с людьми.

При демократическом подходе предложения принимаются в пользу большинства. Подход этот разъединяет участников на «проигравших» и поощряет рассуждения по принципу «одно из двух», в то время как может быть и третий вариант. Голосование благоприятствует больше аргументации, чем рациональному обсуждению, а, следовательно, может нанести определенный ущерб делу. Кроме того, демократический подход отличается склонностью к конфликтам с иерархическим устройством организации.

Альтернативным является совещательный подход, который вовлекает множество людей в процесс принятия решений и помогает найти компромисс. Совещательный подход обычно используется как форма группового подхода, центральным моментом является выяснение точек зрения как можно большего числа людей, имеющих отношение к этому решению; затем формируется общее мнение, голосование здесь часто применяется как метод нахождения консенсуса.

А теперь рассмотрим подходы, предложенные Л.И. Лукичевой, Д.Н. Егорычевым.

Процессный подход рассматривает управление как непрерывную се­рию взаимосвязанных управленческих функций: планирования, орга­низации, контроля и мотивации. Эти четыре базовые функции управ­ления объединены связующими процессами коммуникации и принятия решений.

Системный подход предполагает, что руководители должны рассматривать организацию как совокупность взаимозависимых элементов (та­ких как люди, структура, задачи и технология), которые ориентирова­ны на достижение различных целей в условиях меняющейся внешней среды. Этот подход связан с применением теории систем к управлению и позволяет увидеть организацию в единстве составляющих ее частей, которые неразрывно переплетаются с внешним миром. Кроме того, этот подход позволяет интегрировать достижения всех школ/, которые в раз­ное время доминировали в теории и практике управления.

Основные свойства систем: 1) целостность (принципиальная несводимость свойств системы к сумме свойств составляющих ее; элементов и невыводимость из последних свойств целого; зависи­мость каждого от его места, функций и т.д. внутри целого); 2) структурность (возможность описания системы через установ­ление ее структуры, т.е. сети связей и отношений системы; обусловленность поведения системы не столько поведением ее отдельных элементов, сколько свойствами ее структуры); 3) взаимозави­симость структуры и среды (система формирует и проявляет свои свойства в процессе взаимодействия со средой, являясь при этом _ведущим активным компонентом взаимодействия); 4) иерархич­ность (каждый компонент системы в свою очередь может рас­сматриваться как система, а исследуемая в данном случае система представляет собой один из компонентов более широкой, глобаль­ной системы); 5) множественность описания каждой системы (в силу принципиальной сложности каждой системы ее адекватное познание требует построения множества различных моделей, каж­дая из которых описывает лишь определенный аспект системы); 6) непрерывность функционирования и развития; 7) стремление к состоянию равновесия и устойчивости; 8) стремление к диффе­ренциации и мобильности.

Важнейшие принципы системного подхода (системного ана­лиза): 1) процесс принятия решений должен начинаться с выявле­ния и четкого формулирования конкретных целей; 2) необходимо рассматривать всю проблему как целое, как единую систему и выявлять все последствия и взаимосвязи каждого частного реше­ния; 3) необходимы выявление и анализ возможных альтернатив­ных путей достижения цели; 4) цели отдельных подсистем не дол­жны вступать в конфликт с целями всей системы(программы); 5) восхождение от абстрактного к конкретному; 6) единство ана­лиза и синтеза, логического и исторического; 7) выявление в объекте разнокачественных связей и их взаимодействия; 8) рассмотрение системы с позиции "черного ящика" и др.

Ситуационный подход концентрируется на том, что применение раз­личных методов управления определяется ситуацией. Поскольку суще­ствует огромное количество влияющих на ситуацию факторов как в са­мой организации, так и в окружающей среде, не существует единого «лучшего» способа управлять организацией. Самый эффективный ме­тод в конкретной ситуации — метод, который более всего соответствует данной ситуации. Ситуационный подход и его основа — ситуацион­ный анализ стал на сегодняшний день одним из наиболее перспектив­ных инструментов принятия обоснованных управленческих решений. Он позволяет выявить основные тенденции, определяющие динамику развития ситуации, в которой принимается решение, а также основные управляющие воздействия, способные оказать влияние на развитие си­туации.

Ситуационный подход позволяет руководителю наряду с целостным представлением об объекте управления и его функционировании во внешней среде осуществлять эффективное управление конкретной си­туацией принятия управленческого решения. При этом решения при­нимают, основываясь на анализе и понимании ситуации, динамики ее изменения, а не исходя из традиционного метода проб и ошибок, что позволяет избежать потерь ресурсов и времени.

Подробнее технологию ситуационного анализа смотрите в учебнике Л.И. Лукичевой, Д.Н. Егорычева «Управленческие решения».

 

Требования, предъявляемые к управленческим решениям.

Целевой характер – четкая формулировка цели, определение средств ее реализации, ее связь с генеральной (основной) целью организации.

Научная обоснованность, компетентность – решение должно отражать объективные закономерности развития объекта и системы управлениям им. Для смягчения негативных последствий принимаемых решений необходимо, чтобы они принимались на основе достоверной, хорошо изученной информации об управляемом объекте и окружающей его среде. Тщательность обоснования решения – залог его оптимальности.

  Полномочность – УР должно приниматься органом или лицом, имеющим право принимать именно это решение, а не другое. Полномочность выполнения функции принятия решения определяется правилами для его принятия и ответственностью за его последствия.

Директивность означает обязательность исполнения решения. Она обеспечивает полномочность руководителя.

Непротиворечивость означает согласованность с ранее принятыми решениями. Принимая решения, важно учитывать, что оно будет осуществляться не изолированно, а развивая и дополняя ранее принятые решения. Непоследованность в принятии решений, их взаимоисключаемость резко снижают эффективность управления.

Обоснованность – достоверность исходной информации, а также испытанность применяемых методов.

Выполнимость – наличие необходимых для выполнения решения ресурсов.

Своевременность (оперативность) означает, что с момента возникновения проблемной ситуации до принятия решения в объекте управления не должно произойти необратимых явлений, делающих это решение ненужным.

Точность, ясность, лаконичность формулировки, что исключает разночтения, помогает лучше усвоить требования УР исполнителями.

Адресность – необходимо точно знать и указать в распоряжении. директиве, приказе, кому и какие действия выполнять.

Комплексность означает необходимость учета всех благоприятных и неблагоприятных факторов, относящихся к решаемой проблеме, а также рационального использования логического мышления и интуиции принимающего решение лица, математических методов и вычислительной техники при формировании и выборе решения.

Реальность – решение должно разрабатываться и приниматься с учетом объективных возможностей организации, ее потенциала, материальных возможностей. Ресурсы организации должны быть достаточными для эффективной реализации выбранной альтернативы.

Контролируемость – предполагает конкретность содержания решения и количественную определенность результата решения.

УР могут считаться качественными, если отвечают всем перечисленным выше требованиям.

 К числу требований следует также отнести такое, как учет последствий принимаемых решений. Любое решение в управлении неизбежно влечет за собой экономические, технические, социальные, социально-психологические и другие последствия. Учет возможных последствий и перспектив развития ситуации позволяет принять оптимальное решение. несоблюдение хотя бы одного из названных требований приводит к снижению качества решения. потере эффективности или даже невозможности его реализации.

К основным условиям обеспечения высокого качества и эф­фективности управленческого решения относятся:

• применение к разработке управленческого решения научных подходов менеджмента;

• изучение влияния экономических законов на эффективность управленческого решения;

• обеспечение лица, принимающего решение, качественной ин­формацией;

• применение методов сравнения, факторного анализа и др;

• структуризация проблемы и построение дерева целей;

• обеспечение сопоставимости (сравнимости) вариантов реше­ний;

• обеспечение многовариантности решений;

• правовая обоснованность принимаемого решения;

• автоматизация процесса сбора и обработки информации, про­цесса разработки и реализации решений;

• разработка и функционирование системы ответственности и
мотивации качественного и эффективного решения;

• наличие механизма реализации решения.

Выполнить перечисленные условия повышения качества и эф­фективности управленческого решения довольно трудно и это до­рого стоит. Речь о выполнении полного набора перечисленных условий может идти только для рациональных управленческих ре­шений по дорогим объектам (проектам). Вместе с тем конкурен­ция объективно вынуждает каждого инвестора повышать каче­ство и эффективность управленческого решения. Поэтому в настоящее время наблюдается тенденция увеличения количества учитываемых условий повышения качества и эффективности ре­шений на основе автоматизации системы менеджмента.

Типовые кадровые решения

Функциональный блок

Решения в кадровом менеджменте

Определение потребности в персонале     Обеспечение укомплектованности организации персоналом     Использование персонала     Развитие персонала     Мотивация персонала   Правовое и информационное обеспечение процесса управления персоналом

- планирование качественной и количественной потребности в персонале   - сбор и анализ маркетинговой информации о персонале; - выбор, разработка и использование методического обеспечения определения потребности в персонале; - вербовка, оценка и отбор персонала   - определение содержания труда (разработка должностных инструкций); - оценка результативности труда на рабочих местах; - профориентация и адаптация персонала; - обеспечение безопасности и благоприятных условий труда; - служебные перемещения персонала (понижение / повышение по службе)   - организация обучения и повышения квалификации; - планирование и развитие карьеры; - формирование «корпоративного духа», «корпоративного потенциала»   - разработка структуры фонда оплаты труда и льгот; - нормирование и тарификация трудового процесса; - разработка систем оплаты труда; - мотивация трудового потенциала; - управление конфликтами   - правовое регулирование трудовых взаимоотношений; -формирование информационной базы кадровых сведений (учет и статистика данных)

 

2.1.7. Виды управленческих решений.

Для повышения качества решений рекомендуется осуществлять их анализ на основе классификации по следующим признакам:

Признак классификации

Виды УР

Объект управления     Характер процесса принятия решения     Количество альтернатив     Сроки действия   Частота принятия решений     Форма     Содержание   Возможность автоматизации   Время наступления последствий для объекта управления   Природа и специфика способов воздействия на объект управления   Число субъектов, влияющих на принятие решения   Технология разработки решения   Прогнозная эффективность     Степень важности учета временных ограничений на разработку, принятие и исполнение решений   Состав и сложность реализации решений   Характер учета изменения реализации решения   Функции УР   Форма организации   Степень охвата   Степень определенности информации     Причины возникновения     Количество целей

Маркетинговые Производственные Финансовые Кадровые   Интуитивные Основанные на суждениях Рациональные   Стандартные Бинарные Многоальтернативные Инновационные   Постоянные (о технике безопасности) Длительного действия (должностная инструкция) Периодические (ежеквартальные) Краткосрочные Разовые (о премировании)   Единовременные Циклические Частые   Письменные Устные   Производственные Социально-политические Экономические Организационные Технические   Программируемые (связаны с большим объемом информации) Поддающиеся частичной автоматизации (когда необходимо переработать большой объем информации за короткий срок, автоматизация – в рамках частных задач) Принимаемые на основе только логического обоснования Неисследованные (на основе интуиции и опыта работы)   Стратегические Перспективные Текущие Оперативные Стабилизационные   Политические Экономические Технические   Определяющие Конкурентные Адаптирующие   Организационные (запрограммированные, незапрограммированные) Компромиссы   Ординарные (неэффективные, рациональные, оптимальные) Синергетические Асинергетические   Решения в реальном масштабе времени Решения, принимаемые в течение одного из этапов Решения, не имеющие явных ограничений по времени их принятия     Простые Процессные (алгоритмизированные, размытые)   Гибкие Жесткие     Планирующие Организующие Контролирующие Активизирующие Координирующие Регулирующие Исследовательские   Единоначальные Коллегиальные Коллективные   Общие Частные Локальные   Решения, принимаемые в условиях определенности Решения, основанные на риске Решения в условиях неопределенности   Неожиданные: ситуационные, инициативные Плановые: по предписанию, программные, сезонные   Одноцелевые Многоцелевыеоддающиеся частичной автоматизации (когда необходимо переработать большой объем информации з акороткий стадии. ия(нными

 

Рассмотрим требующие пояснения классификационные признаки подробнее.

По характеру процесса принятия решения выделяют:

- интуитивные решения – выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. ЛПР не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. То, что называют озарением или шестым чувством и есть интуитивное решение;

- решения, основанные на суждениях, - выбор, обусловленный знаниями и накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случилось в сходных ситуациях, ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом. Однако суждение невозможно соотнести с новой ситуацией, поскольку у руководителя отсутствует опыт, на котором он мог бы основать логический выбор. Сюда следует отнести любую ситуацию, новую для организации, например изменение ассортимента производимых изделий, разработку новой технологии или опробование системы вознаграждений, отличающейся от действующей. В сложной ситуации суждение может оказаться неверным, поскольку факторов, которые необходимо учесть, слишком много для «невооруженного» человеческого разума и он не в состоянии их все охватить и сопоставить;

- рациональные решения. Главное различие между решениями рациональными и основанными на суждениях заключается в том, что первое (рациональное) не зависит от прошлого опыта. Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса.

По количеству альтернатив выделяют:

- стандартные решения – однозначный выбор, но он не имеет характер безоговорочной правильности и не вполне может соответствовать истинной причине проблемы;

- бинарные решения – выбор из двух диаметрально противоположных альтернатив;

- многоальтернативные решения характеризуются множеством вариантов решения;

- инновационные решения – выбор при отсутствии очевидных альтернатив. В данном случае идет процесс переключения с рационального на творческое мышление, а затем снова на рациональное. При анализе вариантов решения может быть использован метод комбинирования лучших черт известных альтернатив.

По времени наступления последствий для объекта управления выделяют:

- стратегические решения – решения относительно набора действий, направленных на достижение целей организации посредством ее приспособления (адаптации) к изменениям внешней среды. Стратегическое планирование часто опирается на четко сформулированное программное заявление фирмы, изложение вспомогательных целей и задач, стратегию роста;

- перспективные решения – решения, направленные на принятие и реализацию перспективных планов;

- текущие решения – решения, развивающие и уточняющие перспективные решения и принимающиеся в рамках подсистемы или этапа одного из его циклов, например, цикла разработки;

- оперативные решения – решения, охватывающие производственные процессы по изготовлению и поставкам элементов более низкого (по отношению к рассмотренным выше) уровня, доводящие плановое задание до конкретных исполнителей в каждом подразделении;

- стабилизационные решения – решения, принимающиеся для обеспечения нахождения системы и ее подсистем в области управляемых или допустимых состояний.

По числу субъектов, влияющих на принятие решения, выделяют:

- определяющие решения – решения, принимаемые одним специалистом или руководителем;

- конкурентные решения – решения, принимаемые двумя специалистами;

- адаптирующие решения – решения, принимаемые коллегиально, на основе оценок группы экспертов.

По прогнозной эффективности выделяют:

- ординарные решения, при которых эффективность расходования ресурсов на единицу полученного эффекта соответствует нормам и нормативам, принятым для данного вида деятельности. Среди ординарных могут быть выделены следующие типы решений:

* неэффективные – не позволяющие решить проблему;

* рациональные – позволяющие решить проблему;

* оптимальные – позволяющие решить проблему наилучшим в образом.

- синергетические решения, при которых эффективность резко возрастает, т.е. эффект носит явно выраженный непропорционально возрастающий характер.

- асинергетические решения – это решения, которые приводят к непропорциональному снижению эффективности системы и (или) операции. В числе наиболее частых причин таких решений можно назвать: запаздывание решения, отсутствие необходимых ресурсов, низкий уровень организации, мотивации и др.

УР можно классифицировать и по другим признакам.

 

Раздел 2. Тема 2. Технологии подготовки и реализации кадровых решений.

(4 часа)

План:

1. Этапы процесса разработки и принятия кадровых решений.

2. Методы разработки и принятия кадровых решений по этапам процесса разработки управленческого решения.

3. Уровни принятия решений.

4. Технология проведения совещания.