Раздел 1. Инновации в сфере управления персоналом

Раздел 1. Инновации в сфере управления персоналом

Тема 1. Сущность понятий «инновации», «инновационные технологии»

(2 часа)

План:

1. Понятие и свойства инновации.

2. Основные понятия кадровой инноватики.

3. Виды инноваций в кадровом менеджменте.

 

Основные понятия кадровой инноватики.

Рассмотрим основные понятия кадровой инноватики: "кадровое новшество", "кадровое нововведение", "кадровая инновация".

Кадровое новшество - результат интеллектуальной деятельности (научных исследований) в сфере управления персоналом. Кадровое новшество может быть представлено в виде документации, описывающей новое теоретическое знание, принципы, методы и т.п., а также организационные, управленческие и другие процессы и явления в сфере управления персоналом. Так, кадровые новшества могут оформляться в виде документа стандарта, рекомендации, методики, инструкции.

Кадровое нововведение - процесс внедрения, распространения и использования кадрового новшества. Если "нововведение" означает, что новшество используется, то сущность понятия "инновация" раскрывается в следующих ее характеристиках: ориентация на конечные результаты прикладного характера, т.е. на быстрое и широкое внедрение; измеримость результата в категориях экономического или социального порядка.

Кадровая инновация - конечный результат внедрения новшества, приводящий к изменению кадровой работы как объекта управления и получению экономического, социального или другого вида эффекта. Внедрение инновации приводит к повышению эффективности в сфере ее применения, экономии затрат или созданию условий для получения дополнительной прибыли.

Справедливо рассматривать новшество как начальное, а нововведение - как завершающее событие, как практическое использование новшества. С этой позиции инновация представляет собой совокупность новшества и нововведения, приведших к определенному эффекту.

В результате проведенной инновационной деятельности происходят изменения: за функциональными подразделениями закрепляются новые задачи, ставятся новые цели, вносятся коррективы в состав работ и функций отдельных работников, содержание труда (а иногда и его характер) на рабочих местах изменяется, снижаются или растут затраты на выполнение функциональной деятельности. В свою очередь, функциональная деятельность предоставляет ресурсы для реализации инновационной деятельности: финансовые, материальные, человеческие.

Так, при проведении инновационной деятельности по постановке системы оценки персонала на предприятии предположительно произойдут положительные сдвиги в работе функциональных подразделений: руководители обратят внимание на планирование и оценивание деятельности подчиненных, у подчиненных появится осознание значимости своей работы для развития предприятия, первоначально негативное отношение к системе оценки постепенно сменится пониманием ее необходимости и важности. Положительные сдвиги в функциональной деятельности предоставят предприятию возможность завоевать большую долю рынка, получить большую прибыль, показать персоналу, что новое не несет в себе для него угрозу, сформировать в коллективе группу осознающих необходимость развития организации на основе инноваций. Следующий этап инновационной деятельности в сфере управления персоналом будет обеспечен большими финансовыми ресурсами, более лояльным к изменениям персоналом и сотрудниками, готовыми участвовать в инновационной деятельности. Таким образом, взаимодействие функциональной и инновационной деятельности осуществляется по спирали, качественно изменяясь от одного витка к другому.

План

1. Методы поиска идей инновации.

2. Сущность понятия инновационные технологии управления персоналом.

3. Инновационный процесс.

1. Методы поиска идей инновации:

1. Исследование эталонных преимуществ.

Заключается в изучении опыта других организаций, позволяющего установить причины их успехов и неудач и воспользоваться полученными таким образом знаниями.

2. Чтение литературы широкой тематики.

Сюда входит ведение учета прочитанной литературы, электронные подписки, сортировка нужных документов (папки, базы данных). Успешные новаторы зачастую обладают знаниями из различных областей, что позволяет им создать неординарные комбинации.

3. Синектика.

Уильям Гордон считал, что новые идеи обычно появляются основе аналогий с природными явлениями или другими аспектами жизни.

Выделяются четыре вида аналогий:

1) прямая аналогия заключается в сравнении объекта с более или менее похожим аналогичным объектом в жизни, природе или технике. Например, при обосновании жизненных циклов инновации М. Вебер за основу взял жизненные циклы человека.

2) символическая аналогия позволяет представить себе неожиданный образ объекта, предмета, раскрывающий его новые свойства. Для этого требуется сформулировать фразу, отражающую суть явления. Например, не задумываясь приведите аналогию к слову УрФУ.

3) при фантастической аналогии необходимо представить фантастические средства или персонажи, выполняющие то, что требуется по условиям задачи.

4) личная аналогия представить себя тем явлением, объектом, о котором идет речь в задаче. Например, один день побыть в роли своих подчиненных.

4. Рекомбинация идей.

Предполагается, сто инновация представляет собой не что иное, как комбинацию уже существующих идей. Знание из одной области переносится в другую. Например, подумайте какие законы физики можно перенести и использовать в управлении персоналом (противоположности притягиваются).

5. Метод фокальных объектов.

Автор – Чарльз Вайтинг. Заключается он в том, чтобы объединить признаки разных объектов в одном предмете для улучшения его свойств. Например, например какие свойства веника можно внедрить в организацию для ее сплочения.

6. Анализ периодических изданий, патентной документации, рефератов диссертаций, справочной литературы.

4. Технология выполнения домашних заданий, контрольной работы и курсовой работы, форма сдачи зачета.

 

Инновационный процесс.

Инновационный процесс может осуществляться на разных уровнях: федеральном, региональном, на уровне фирмы или подразделения.

Инновационный процесс - это деятельность, в которой изобретение или предпринимательская идея получают экономическое содержание.

Рассмотрим различия инновационного и стабильного процесса (см. таблицу 2)

Таблица 2

Раздел 1

Жизненный цикл инновации.

В теории маркетинга и стратегического управления под жизненным циклом (ЖЦ) понимают совокупную длительность этапов внедрения, первоначального освоения рынка, роста реализации и доходов, стабили­зации спада количественных и стоимостных показателей, которые по­следовательно проходит каждый товар.

Основными характеристиками ЖЦ продукта являются объем реа­лизации в натуральном или стоимостном измерении и сумма прибы­ли на различных этапах.

Для инновационного и инвестиционного анализа в жизненном Цикле целесообразно выделять инновационный этап, т.е. этап разра­ ботки нововведения, придавая особое значение прибыльности на раз­личных этапах. Такой подход обеспечивает применимость категории ЖЦ ко всем видам инноваций и максимально согласуется с методоло­гией оценки эффективности инвестиций (рис. 2).

С точки зрения определения эффективности на основании интег­ральных оценок понятий инновационный и инвестиционный процессы при осуществлении инновационных инвестиций совпадают и охваты­вают весь жизненный цикл нововведения от практического (прикладного) исследования до вывода инновации из использования, т.е. пери­ од от начала осуществления связанных с инновацией единовременных за­ трат до окончания получения эффекта ее использования.

 

Рис. 2. Жизненный цикл (ЖЦ) нововведения

 

Концепция жизненного цикла является характерным примером иде­ально-типической конструкции (автор концепции идеальных типов в социологической и экономической науках — выдающийся немецкий экономист и социолог Макс Вебер (1864—1920)).

Понятие жизненного цикла товара, технологии, организации, ин­новации в нашем случае исходит из понятной любому взрослому че­ловеку мысли, что все, единожды родившееся, подрастает, взрослеет, мужает, находится некоторое время в зрелом работоспособном состо­янии, после чего неизбежно стареет и умирает.

Концепция жизненного цикла, безусловно, имеет определенное структурирующее значение, характеризуя типическое изменение ос­новных параметров инновации во времени и создавая определенные предпосылки для формулирования стратегий финансирования, инве­стирования, маркетинга, связанных с ней.

Однако ее инструментальное значение, заключающееся в прогно­зе процесса разработки и использования инновации и в уточняющем воздействии на экономическую оценку инноваций и инвестиций, с нашей точки зрения, существенно переоценивается.

Организационные патологии.

Применительно к организациям профессор А. И. Приго­жий предлагает свой подход в определении патологий [Приго­жий, 2003, с. 93]. Под организационными патологиями он подразумевает причины устойчивого целенедостижения ор­ганизаций. Это значит, что если организация по каким-то объяснимым причинам постоянно не в состоянии достичь по­ставленных целей либо это достижение существенно затрудне­но (по затратам, по времени, по полноте), значит в ней заве­лась некоторая патология, которую консультанту предстоит раскрыть и преодолеть.

1. Патологии в строении организаций

Господство структуры над функцией. Нередко рост ор­ганизации приводит к образованию все новых и новых подраз­делений. Структура становится все более многообразной и сложной, и согласование действий между подразделениями требует все большего труда, отчего основные цели достигаются труднее, дороже или частично.

Например, крупная фирма создает ряд филиалов в раз­ных регионах страны. Филиалов становится много, и руковод­ство решает создать специальный отдел по работе с филиалами (ОРФ). С чего начал свою работу ОРФ? Он разработал новую, настолько сложную систему отчетности филиалов, что послед­ние вынуждены тратить много сил на подготовку требуемых ОРФ данных, выделять для этого специальных сотрудников. Кроме того, ОРФ стал вводить множество ограничений, новых правил, что также увеличило нагрузку на основную деятель­ность работников фирмы в регионах. Таким образом, новое структурное звено подавляло эффективность низовых подраз­делений. А ведь в компании, наряду с ОРФ, были задуманы еще два промежуточных отдела.

Автаркия подразделений. Имеется в виду замкнутость отделов, цехов, служб на собственных задачах, сосредоточен­ность на внутренних проблемах, причем в отрыве от целей, интересов смежных подразделений и фирмы в целом. Это проявляется в сокрытии своей собственной информации, в решениях тех подразделенческих проблем, которые наносят ущерб общему делу. Автаркия подразделений приводит к дез­интеграции фирмы, разрушению ее целостности, единства целей и действий. Например, бухгалтерия не принимает дого­воры с дилерами без полной предоплаты. В результате сбыто­вые подразделения жалуются на потерю клиентов. Реакция главбуха: это ваши проблемы.

Несовместимость личности с функцией, т.е. индивиду­альные способности руководителя не дают ему возможности исполнять возложенные на него обязанности. Например, глав­ного технолога назначают на должность руководителя службы координации работ с основными партнерами фирмы. Через полгода становится ясно, что он не справляется с работой. А причина была в том, что этот человек — интроверт (избегает глазного контакта, скуп на слова и жесты, низкая эмоцио­нальность, приглушенная речь), в то время как его нынешняя должность требовала высокой коммуникабельности, умения убеждать, быть привлекательным для собеседника.

Встречаются и более опасные проявления этой же оргпатологии. Человек создал когда-то весьма перспективный биз­нес, собрал хорошую команду. И разработал довольно амбици­озную стратегию. Но при этом он совершенно не способен к оперативному управлению, не имеет даже ежедневника, не может толком провести даже обычное совещание. Никакие тренинги ему не помогали, выход остался один — найти ис­полнительного директора и возложить на него все хлопоты регулярного менеджмента. А основатель компании остался главным образом на стратегических задачах.

Бюрократия. Никто не в силах полностью предписать работнику все варианты его поведения в разных ситуациях, и у него всегда остается некоторая легально допустимая ампли­туда выбора способа исполнения своей работы. У юристов есть даже специальное обозначение решений, которые отдаются на личное усмотрение работника. Объем этого личного усмотрения очень трудно определить, и иногда он может использо­ваться исполнителем для самоутверждения, повышения своего статуса и иных корыстных целей.

Например, в одном проектном институте есть склад хи­мических реактивов. Заведующая этим складом внедрила та­кую систему учета, которая дает ей одной возможность знать, сколько и чего наличествует в данный момент. Кому-то она отказывает в выдаче требуемых реактивов, а кому-то охотно их предоставляет. И никто не знает, каким принципом она руководствуется. Таким образом, заведующая ставит в доволь­но сильную и одностороннюю зависимость весьма уважаемых руководителей основных подразделений, непропорционально поднимая свой статус в этой организации.

Таким образом, опасность бюрократии — в ее контроле над процедурами, техникой учета, методикой обработки ин­формации.

В современной литературе часто отождествляется бюрок­ратия с формализацией, т. е. совершенно необходимой стан­дартизацией функций, обязанностей, структур, целей. Но раз это способствует достижению целей организации — здесь нет патологии. В данном случае термин «бюрократия» использует­ся в ином смысле, отличном от того, который придавал ему М. Вебер.

2. Патологии в организационных отношениях Конфликт. Не всякий конфликт является патологией. Бывают конфликты нужные, ценные для организации. Напри­мер, традиционные конфликты между службами главного конструктора и главного технолога. Первые заинтересованы в постоянном изменении выпускаемого изделия, а для вторых каждое из этих изменений — головная боль: надо менять оснастку, переналаживать технологический процесс, поэтому они часто вступают в настоящую борьбу между собой. Но странное дело — после жестких взаимных обвинений на сове­щании у генерального директора они, выйдя в коридор, впол­не дружелюбно обсуждают какую-то телепрограмму или буду­щую рыбалку. Тут мы имеем дело с позиционным конфликтом, когда интересы разных групп объективно противостоят. Как, скажем, в суде есть конфликтующие функции — следователя и адвоката. Их «сражение» облегчает судье поиск истины.

Патологическими подобные конфликты становятся тогда, когда в них появляется дополнительное межличностное содер­жание, когда в ходе конфликта происходит переход «на лич­ности». В таком случае сотрудничество между сторонами, конструктивные взаимодействия между ними становятся не­возможными или крайне затруднены. Тогда цели перестают быть общими, люди не могут находить совместные решения.

Неуправляемость. Управляемость — одна из важнейших ценностей организации. Но она никогда не может быть полной, стопроцентная управляемость недостижима. Поэтому та или иная степень неуправляемости существует всегда. Эта степень становится патологической в том случае, когда несогласо­ванность целей и действий, а также «неосуществляемость» решений ставят под вопрос достижение целей организацией.

Бессубъектностъ. Практически каждый встречался в го­сударственных учреждениях, да и в коммерческих фирмах с такой реакцией на вопрос или просьбу: «Это от меня не зави­сит», «Это меня не касается», «Я не уполномочен» или «А при чем тут я?». И тогда приходится простейший вопрос решать на верхнем уровне организационной пирамиды. Это происхо­дит чаще всего совсем не потому, что люди не хотят решать вашу проблему, а потому, что им действительно не даны со­ответствующие полномочия, они не субъекты своей ситуации. Подобная бессубъектность возникает и из-за подбора персона­ла, не ориентированного на активность и инициативу. То есть бессубъектность возникает потому, что сотрудники не могут либо не хотят делать что-то за пределами минимально предпи­санного. И тогда консультанту или менеджеру нужно прово­дить работу по субъективизации персонала через пересмотр функций подразделений и сотрудников, создание новой моти­вации, а также изменение критериев приема новичков.

Преобладание личных отношений над служебными. Возни­кает при включении в организацию родственных, дружеских отношений, когда руководитель вынужден принимать во внима­ние не только соображения дела, но и привходящие сантименты.

Однако отношения между руководителями и подчиненны­ми, между сотрудниками не могут быть полностью равномер­ными, они включают в себя элементы большей или меньшей симпатии, и нередко это действует во вред бизнесу.

Рассеивание целей. В теории организации давно известен так называемый закон департаментализации Он имеет исклю­чительно важное значение. Давайте предположим, что у орга­низации есть генеральная цель. Правда, диагностика очень часто показывает как раз неблагополучие именно с целями организации: они сформулированы очень неопределенно, руко­водители высшего уровня трактуют их весьма по-разному, а иногда продуманная система целей просто отсутствует. Но предположим, что какая-то цель существует, причем достичь ее можно только одним способом — разделить на ряд подце­лей, а те, в свою очередь, на следующий ряд подцелей и так далее через все организационные уровни до последнего испол­нителя. А если мы как-то условно соберем в совокупности все цели, как они понимаются на самом нижнем структурном уровне, то исходную, общеорганизационную цель скорее всего не получим: Разница будет всегда.

Почему это происходит? Причин несколько. Во-первых, всегда есть трудности в передаче своих мыслей, желаний, ин­тересов от одного человека к другому. И уже здесь возникает некоторый источник взаимонепонимания. Во-вторых, тут слу­чаются коммуникативные тромбы, вызванные неблагоприят­ным стилем руководства, конфликтными отношениями и т. д. В-третьих, на содержание полученных работником целей всегда накладывается его личный интерес, что, конечно, тоже коррек­тирует их содержание. Наконец, в-четвертых, многие из этих целей приходится раздавать по подразделениям, а каждое склонно рассматривать свою цель как единственную, а главное, в отрыве от других подразделений или фирмы в целом.

Так или иначе, но рассеивание целей в организации не­избежно. И оно тем сильнее, чем крупнее организация, чем длиннее дистанция власти в ней, чем менее мотивирован пер­сонал. Рассогласование целей в организации есть один из важнейших показателей снижения ее управляемости.

Клика. Это сговор работников организации для использо­вания ее ресурсов в собственных целях, но в ущерб самой организации. Нередко это проявляется в форме фиктивных банкротств. Но чаще можно наблюдать это явление в таком варианте: какая-то группа работников незаметно пытается встроить собственный бизнес в работу нанявшей их фирмы,

постепенно перетягивая туда клиентуру, эксплуатируя обору­дование и марку фирмы или репутацию, помещения и пр.

3. Патологии в управленческих решениях

Маятниковые решения. На крупном заводе существует управление главного конструктора. В нем есть ряд отделов, конструкторских бюро, секторов и групп. Такой сложной структурой трудно управлять, поэтому принимается решение упразднить уровень секторов и групп, оставив только конст­рукторские бюро. Через несколько лет назревает недовольст­во — эти бюро слишком громоздкие, трудноуправляемые. Принимается новое решение: вернуться к секторам и группам, ибо так конструкторам легче сосредоточиваться на конкрет­ных задачах. Через 2-3 года снова обостряется прежняя про­блема — согласование действий в этой мелкоструктурной ком­бинации, и опять повторяется объединение низовых подразде­лений. То же самое бывает, когда руководители децентрализу­ют какие-то функции, а потом, разочаровавшись в исполне­нии, снова забирают их в центр, хотя вскоре приходится еще раз задуматься о децентрализации, поскольку центр оказыва­ется слишком перегруженным и негибким.

Маятниковые решения возникают тогда, когда подлинная проблема, которая стоит за ними, не опознана или ее не хотят решать. Тогда прибегают к чисто структурным манипуляциям (объединить — разъединить, централизовать — децентрализо­вать и т.п.).

Дублирование организационного порядка. Смысл заключа­ется в том, что приказом или распоряжением работнику пред­писывается делать то, что он и без того должен выполнять согласно служебной инструкции или положению о подразделе­нии. Этот вид организационной патологии у нас не только широко распространен, но и недооценен по своей опасности. И дело здесь не только в пустых затратах управленческой энер­гии, гораздо хуже то, что при этом в сознании работника все его функции делятся на две неравные части: одни — обязатель­ные, о которых напоминает начальство, другие — второстепен­ные, раз на них дополнительно никто не указывает. Это рас­шатывает организационный порядок, резко снижает значение организационных правил, норм, и все замыкается только на управляющем воздействии (задания, взыскания, контроль).

Игнорирование организационного порядка. Нередко встре­чаются случаи, когда первый руководитель издает приказы «через голову» на третий, четвертый и даже пятый структур­ные уровни вниз. Кроме того, игнорирование организационно­го порядка происходит и в других вариантах, когда забывают­ся ранее изданные нормативы или распределения полномочий, а решения принимаются «с нуля». Такие действия дисфункци­ональны, поскольку подрывают авторитет среднего звена руко­водителей или ранее изданных приказов.

Разрыв между решениями и их реализацией. Еще один очень важный показатель управляемости организации — сте­пень осуществляемости в ней управленческих решений. Уп­равляющая подсистема организации не в состоянии полностью контролировать управляемую ею подсистему. Главное средство этого контроля — управленческие решения. Если замерить степень осуществимости управленческих решений, то можно смело утверждать, что полученные цифры и будут отражать степень управляемости предприятия. По некоторым данным, реальная управляемость средней российской компании по это­му показателю колеблется между 60 и 65%.

Стагнация. Этим термином обозначается неспособность организации к выработке и реализации необходимых в ней изменений. Есть такое понятие — активный риск, который содержится в решениях разных проблем. Это риск от дей­ствий. Но существует пассивный риск, который возникает при уклонении от решений, назревших нововведений. По своей опасности пассивный риск бывает иногда гораздо сильнее ак­тивного.

Подавление развития функционированием. На наш взгляд, среди предпринимателей и управленцев гораздо больше тех, кто все жизненные силы тратит на оперативное управление и очень мало занимается развитием своих организаций.

Нужно помнить, что рост и развитие — разные понятия. Открытие новых филиалов — это рост; разработка новой сис­темы управления филиалами — это развитие. Почему же руко­водители сгибаются под тиранией оперативного управления? Вероятно, они не умеют или, того хуже, не желают налаживать организационный порядок, который только и способен придать организации нужную степень автоматизма в функционирова­нии, высвободив лидеров для работы на будущее.

Демотивирующий стиль руководства. Возьмите подшив­ку приказов в любой организации и посчитайте, сколько еди­ниц любых поощрений и взысканий содержится в них. Навер­няка в большинстве российских организаций — частных или государственных — можно увидеть значительное, в разы(!), преобладание вторых над первыми (если, конечно, не брать «датные» благодарности и премии).

Такое соотношение позитивов и негативов в нашем управ­лении характеризует управленческую культуру как репрессив­ную. Патология тут начинается с того, что под воздействием упреков, замечаний, выговоров, вычетов работник теряет то­нус, стремится работать на низшем из возможных уровней исполнения, недодает фирме свой потенциал, хотя желание и возможности есть. Такой стиль руководства демотивирует пер­сонал, и тогда от него не стоит ждать инициативы и привер­женности фирме.

Болезни роста.

Всего авторы выделяют 10 наиболее общих «болезней роста», с которыми сталкивается большинство растущих ком­паний:

- Сотрудники чувствуют, что в сутках мало времени.

- Сотрудники проводят слишком много времени за «ту­шением пожаров» (решением текущих проблем).

- Сотрудники не осведомлены о том, что делают другие.

- Сотрудники не понимают, куда движется компания.

- Ощущается нехватка хороших менеджеров.

- Сотрудники считают, что «я должен сделать это сам, если я хочу, чтобы это было сделано правильно».

- Большинство сотрудников считает, что совещания — это пустая трата времени.

- Выполнение планов не отслеживается строго, поэтому планы выполняются плохо (или не выполняются вовсе).

- Сотрудники ощущают ненадежность своего места в компании.

- Продолжают расти объемы продаж компании, но при­быль остается неизменной.

Раздел 1.

Оформление инновационных проектов.

Каждый проект должен содержать обязательные элементы:

четкое название;

краткую аннотацию;

число исполнителей;

сроки выполнения (год начала и год окончания);

объем финансирования в расчете на год.

Важное значение имеет информация о руководителе и основных исполнителях проекта, организации, через которую осуществляется финансирование; организации в которой выполняется работа.

В информации о руководителе проекта и основных исполнителях (на каждого человека отдельно) указыва­ются:

фамилия, имя, отчество;

дата рождения;

ученая степень и год присуждения ученой степени;

ученое звание и год присуждения ученого звания;

полное и сокращенное название организации;

должность;

область научных интересов (ключевые слова, но не более 15);

общее число публикаций;

адресные данные и др.

В проекте должны быть указаны полное и сокра-1 щенное названия организации, через которую производится финансирование, и организации, в которой выполняется работа (адресные данные, бюджетный счет,) наименование банка, БИК, телефон руководителя, телефон бухгалтерии и др.).

Если проект представляется на конкурс, оформляется соответствующая заявка. Условия конкурсов публикуются в печати (в основном в газете "Поиск").

Любой инновационный проект нуждается в финансировании. Проекты могут финансироваться по линии Государственной научно-технической программы, путем получения грантов (от Российского фонда фундаментальных исследований; Российского гуманитарного научного фонда; Конкурсного центра по экономике Министерства общего и профессионального образования; по Российской! программе экономических исследований и др.).

Проект должен включать обоснованную смету расходов на выполнение, т.е. общий объем финансирова­ния в расчете на год, в том числе:

• заработную плату (не более 50% общего объема);

• начисления на заработную плату;

• расходы на приобретение оборудования и мате­
риалов;

• расходы на услуги сторонних организаций (в том
числе на издание трудов по данному проекту);

• командировочные расходы;

• экспедиционные расходы;

• накладные расходы (не более 20% общего объема).

В общем виде смета расходов может быть оформле­на с выделением прямых и накладных расходов по схе­ме (см. с. 100):

Проведение работ по проекту осуществляется в со­ответствии с договором с финансирующей организаци­ей и техническим заданием.

Обязательным элементом проекта является техниче­ское задание.

В техническом задании указываются тема работы (название проекта, год, организация, в которой выпол­няется работа, исполнители, руководитель темы, сроки выполнения, стоимость работ, цель работы, имеющийся научный задел, ожидаемые результаты и их научно-техническая и практическая ценность, содержание ра­боты (этапы), наименование этапов, сроки их выполне­ния, стоимость, результат и вид отчетности, перечень представляемой научной, технической и другой доку­ментации по окончании работ, рекомендации по ис­пользованию результатов.

Особое внимание следует обратить на характеристи­ку ожидаемых результатов и оценку имеющегося у раз­работчиков задела. Форма их изложения должна обес­печивать доступность результатов для экспертизы.

Завершение работ по проекту оформляется актом закрытия (промежуточного, годового этапа и т.п.).

Проекты, представленные на конкурс, проходят многоэтапную независимую экспертизу, по результатам которой выносится решение по объему финансирова­ния проекта.

 

Образец

Утверждаю

Руководитель организации

 

Содержание фаз жизненного цикла проекта

Предынвестиционная фаза проекта		Инвестиционная фаза проекта
Предынвестиционные иссле­дования и пла­нирование проекта	Разработка документации и подготовка к реализации	Проведение торгов и заклю­чение конт­рактов	Реализация проекта	Завершение проекта
1. Изучение прогнозов	1. Разработка плана проектно-изыскательских работ	1. Заключение контрактов	1. Разработка плана реали­зации проекта	1. Пусконала-дочные работы
2. Анализ условий для воплощения первоначального замысла, разра­ботка концепции проекта	2. Задание на разработку ТЭО и разработка ТЭО	2. Договор на поставку обо­рудования	2. Разработка графиков	2. Пуск объекта
3. Предпроектное обоснование инвестиций	3. Согласование, экспертиза и утверждение ТЭО	3. Договор на подрядные работы	3. Выполнение работ	3. Демобили­зация ресурсов, анализ резуль­татов
4. Выбор и со­гласование места разме­щения	4. Выдача зада­ния на проекти­рование	4. Разработка планов	4. Мониторинг и контроль	4. Эксплуата­ция
5. Экологи­ческое обосно­вание	5. Разработка, согласование и утверждение		5. Корректи­ровка плана проекта	5. Ремонт и развитие производства
6. Экспертиза	6. Принятие окончательного решения об инвестировании		6. Оплата вы­полненных работ	6. Закрытие проекта, демонтаж оборудования

 

Система оценочных показателей эффективности инноваций: показатели народно-хозяйственной эффективности, показатели производственной, финансовой и инвестиционной эффективности, показатели бюджетной эффективности.

Виды эффекта.

В зависимости от учитываемых результатов и затрат различают следующие виды эффекта.

 

Вид эффекта

Факторы, показатели

Экономический     Научно-технический   Финансовый     Ресурсный     Социальный   Экологический

Показатели учитывают в стоимостном выражении все виды результатов и затрат, обусловленных реализацией инноваций Новизна, простота, полезность, эстетичность, компактность Расчет показателей базируется на финансовых показателях   Показатели отражают влияние инновации на объем производства и потребления того или иного вида ресурса   Показатели учитывают социальные результаты реализации инноваций Шум, электромагнитное поле, освещенность (зрительный комфорт), вибрация. Показатели учитывают влияние инноваций на окружающую среду

В зависимости от временного периода учета результатов и затрат различают показатели эффекта за расчетный период и показатели годового эффекта.

Продолжительность принимаемого временного периода зависит от следующих факторов:

• продолжительности инновационного периода;

• срока службы объекта инноваций;

• степени достоверности исходной информации;

• требований инвесторов.

Выше отмечено, что общим принципом оценки эффективности является сопоставление эффекта (результата) и затрат.

                           результат    

Отношение _____________ может быть выражено как

                            затраты

натуральных, так и в денежных величинах, и показатель эффективности при этих способах выражения может оказаться разным для одной и той же ситуации. Но главное, нужно четко понять: эффективность в производстве — это всегда отношение.   

В целом проблема определения экономического эффекта и выбора наиболее предпочтительных вариантов реализации инноваций требует, с одной стороны, превышения конечных результатов от их использования над затратами на разработку, изготовление и реализацию, а с другой — сопоставления полученных при этом! результатов с результатами от применения других аналогичных по назначению вариантов инноваций. Особенно остро возникает необходимость быстрой оценки и правильного выбора варианта на фирмах, применяю­щих ускоренную амортизацию, при которой сроки за­мены действующих машин и оборудования на новые существенно сокращаются.

Метод исчисления эффекта (дохода) инноваций, ос­нованный на сопоставлении результатов их освоения с затратами, позволяет принимать решение о целесооб­разности использования новых разработок.

Основные понятия.

Менеджером можно назвать человека только тогда, когда он принимает организационные решения или реализует их через других людей. Принятие решений – составная часть любой управленческой функции. Процессы принятия УР занимают главное место в структуре менеджерской деятельности, так как именно они определяют результаты руководства организацией.

При принятии многих УР можно столкнуться с непредсказуемостью, вероятностным характером результата, на который оказывает влияние множество различных факторов, как внутренних, так и внешних. Непредсказуемость результатов тем выше, чем ниже уровень профессионализма управленца (недостаточные знания в сфере менеджмента организации, управления персоналом, недостаточность навыков использования методов социально-психологического воздействия, технологии разработки и принятия УР).

Понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления. На лекциях мы рассмотрим типы решений, способы, научные методы повышения эффективности этого процесса и основные факторы, которые необходимо учитывать при принятии управленческих решений.

Понятие «решение» представляет определенную мыслительную деятельность, совершаемую субъектом (индивидом или коллективом) с целью уменьшения какой-то неопределенности, неточности, неоднозначности и т.д. в сложившемся положении дел.

Если сузить это понятие до понятия «управленческое решение», то можно рассматривать его в двух основных значениях – как: