Тема 4. 3. Внутренний маркетинг сервисной компании

Ф.Котлер предложил модель «треугольника маркетинга услуг. Основываясь на исследованиях внутриорганизационных коммуникационных процессов и концепции маркетинга отношений, Котлер предложил различать три взаимосвязанные единицы в маркетинге услуг: 1) руководство фирмы; 2) контактный персонал; и 3) потребителей.

Согласно концепции, представленной на рис. 4, три ключевые единицы образуют три контролируемых звена: 1) фирма-потребитель; 2) фирма-персонал; и 3) персонал-потребитель. Для того чтобы эффективно управлять маркетингом в фирме услуг, необходимо развивать три стратегии направленные на эти три звена. Стратегия традиционного маркетинга направлена на звено «фирма-потребитель» и связана с вопросами ценообразования, коммуникаций и каналами распространения. Стратегия внутреннего маркетинга направлена на звено «фирма-персонал» и связана с мотивацией персонала на качественное обслуживание потребителей. Наконец, стратегия интерактивного маркетинга направлена на звено «персонал-потребитель» и связана с контролем качества оказания услуги, происходящим в процессе взаимодействия персонала и потребителей.

Рисунок 4 – «Треугольник маркетинга услуг» (по Ф. Котлеру)

Комплекс внутреннего маркетинга описывает стратегию отношений «фирма—персонал». Ф. Котлер определяет его таким образом: «Внутренний маркетинг — маркетинг организаций сферы услуг, используемый для эффективной мотивации сотрудников, непосредственно контактирующих с клиентами…». В этом случае к персоналу следует относиться как к специфическим клиентам компании и обеспечить их специфическим продуктом, который удовлетворял бы их потребности.

Подход к персоналу фирмы как к клиентам и обеспечение их продуктом, который удовлетворяет их потребности, преобразует традиционные управляемые параметры маркетингового комплекса (продукт, цена, доведение продукта до покупателя и продвижение продукта) в следующие категории:

· продукт— возможность осуществления услуг, которую фирма предоставляет своему контактному персоналу, в том числе величина агентского вознаграждения;

· цена— степень мотивации сотрудника или усилия, которые сотрудник готов приложить для выполнения своих должностных обязанностей;

· способ доведения продукта до потребителя — организационная структура фирмы;

· продвижение продукта — некоторые аспекты корпоративной культуры.

 

Контрольные понятия:

• «треугольник» маркетинга услуг

• внутренний маркетинг

• внешний маркетинг

• двусторонний маркетинг

• внутренний продукт

• внутренняя цена

• внутренние каналы распределения

• внутреннее продвижение

 

Контрольные вопросы:

1. Какова суть маркетингового процесса, направленного на персонал сервисной компании?

2. Что означает рассмотрение персонала как клиентской аудитории, какие подходы к ее сегментированию существуют?

3. Каково содержание комплекса внутреннего маркетинга и входящих в нее элементов (внутренний продукт, цена, распределение и продвижение)?

4. Что такое «контактный персонал» в сервисной компании?

Практическая ситуация.

Вопросы к анализу ситуации:

1. Оцените в целом организацию внутреннего маркетинга в анализируемой сервисной компании?

2. Раскройте содержание внутреннего продукта, внутренней цены, внутренних каналов распределения и внутреннего продвижения применительно к анализируемой компании?

 

Культ идеологии

(источник http://virgonet.livejournal.com/34571.html, http://www.new-oxygen.ru/articles/stil_zhizni/5458/)

История Нордстрома своей идейностью и последовательностью чем-то напоминает историю IKEA, что неудивительно, так как основатель магазина, Джон В. Нордстром был шведом. Сегодня Нордстром – это 112 основных универмагов и 68 стоковых. Крупнейший магазин сети, находящийся в Сиэтле и перестроенный в 2007 году, размещается на площади 35 000 квадратных метров, а самый маленький, в Салеме, занимает всего 6 700 м.

Главное в этом универмаге, конечно, - четко выстраиваемая линия идеального обслуживания клиента. Еще много лет назад каждому сотруднику выдавалась маленькая карточка, на которой были напечатаны основные правила работы в фирме. Правил этих два: каждый клиент должен быть обслужен наилучшим образом, в ситуации затруднений сотрудник может незамедлительно обращаться к начальству любого уровня. Кстати, работать в магазине тоже неплохо, не только покупать: по рейтингу журнала «Fortune», Нордстром регулярно входит в сотню фирм, лучших по условиям труда в Америке.

В этой сети аномально хорошее обслуживание, если так это можно назвать. Эти случаи называют легендами Нордстрома, печатают в бизнес-книгах, рассказывают по радио и ТВ. Вот несколько таких легенд.

· Сотрудник магазина лично выгладил только что купленную рубашку для клиента, которому она была нужна в тот же день для важной встречи.

· Зимой сотрудник магазина прогревал двигатель автомобиля клиента, пока тот заканчивал делать покупки.

· Девушка-продавец собственноручно связала шаль для пожилой клиентки, опасавшейся, что шарф стандартной длины будет застревать в спицах ее инвалидного кресла.

· Сотрудник в последнюю минуту успел доставить наряды для вечеринки разъяренной клиентке.

· Одна из самых известных историй произошла на Аляске, где Нордстром (редкий случай в деятельности компании, предпочитающей органичный рост) осуществила экспансию, приобретя несколько магазинов и переделав их под свой формат. Один из купленных магазинов раньше торговал автомобильными запчастями, и в него явился клиент, который попросил возместить ему стоимость автомобильных покрышек, явно не новых и даже лысых. Менеджер, обслуживавший этого покупателя, не колеблясь и не говоря ни слова, взял у клиента автомобильные покрышки, вернул ему деньги по чеку, вынув их из собственного кармана, а во время обеденного перерыва поехал в магазин запчастей, переехавший в другое место, и там, наконец, сдал автопокрышки и получил за них деньги. Таким образом, покупатель умудрился получить компенсацию за некачественные автомобильные покрышки, при том, что Нордстром покрышками не торгует.

· Продавец заметил в магазине Нордстром женщину, что-то искавшую на полу. Поговорив с ней, он узнал, что накануне она потеряла здесь сережку с бриллиантом и теперь не может ее найти. Продавец пошел к уборщикам, вытряхнул вместе с ними все мусорные мешки из пылесосов и после долгих поисков все-таки отыскал потерянную сережку, которая была возвращена покупательнице.

· В одном городке мужчина зашел в магазин Нордстром в поисках смокинга, который он собирался надеть на свадьбу дочери. Как оказалось, в продуктовой линейке Нордстром не было смокингов, а покупатель просил организовать доставку в течение дня. Тем не менее, продавец сняла с него мерки, взяла номер телефона и пообещала перезвонить, когда смокинг соответствующего размера будет привезен. После этого продавец связалась с дистрибутором дизайнерского дома в Нью-Йорке и организовала срочную доставку смокинга клиенту. В итоге смокинг был доставлен точно в срок.

Клиент из Портленда хотел купить к свадьбе своей дочери вечернее платье от Armani. Он обежал весь город, поднял на уши половину штата Орегон, но так ничего и не нашел. От безысходности он заглянул в магазин Нордстром, где часто делал покупки и числился постоянным клиентом, точно зная, что там не торгуют подобными товарами. Сотрудница магазина, которая и раньше неоднократно помогала ему с покупками, попросила его на всякий случай оставить размеры платья, а на следующий день позвонила ему по телефону и сказала, что нашла платье, которое можно будет забрать на следующий день. Как впоследствии выяснилось, сотрудница магазина отыскала нужное платье в Нью-Йорке через своих знакомых — менеджеров магазинов, а затем с помощью таких же личных контактов организовала его срочную доставку через всю страну.

· Продавец упаковывал товар дольше обычного и в качестве компенсации за затянувшееся ожидание он оплатил покупателю талон за парковку.

· Клиент очень спешил, он опаздывал на самолет, а ему срочно нужно было сделать покупку. Продавец магазина доставил заказанный клиентом по телефону товар прямо в аэропорт.

· Покупатель отдела готовой мужской одежды после нескольких посещений приобрел в одном из магазинов сети костюм, который сидел на нем плохо. В конце концов, покупатель написал письмо президенту корпорации. Получил письмо недовольного покупателя не кто иной, как сопредседатель совета директоров корпорации Джон Нордстром, который очень скоро прислал в офис покупателя портного с новым костюмом для подгонки по фигуре.

· 7-летний сын одного из клиентов пришел однажды домой и заявил, что завтра ему надо участвовать в школьной постановке в черных брюках и белой рубашке. Вообще-то, его предупредили заранее, но он забыл сказать об этом своим родителям. Брюк таких у мальчика не было, а время уже перевалило за восемь часов. Мальчик очень расстроился и сильно волновался, потому что не хотел подвести участников спектакля и выглядеть глупо без соответствующей одежды. Самого клиента в то время не было в городе, а его жена не могла уйти из дома, поскольку сидела с маленькими детьми. Что же делать? Жена тут же позвонила в Нордстром и рассказала о возникшей проблеме. Продавщица пообещала взять в отделе детской одежды три пары подходящих брюк и завезти их вечером по пути домой. Договорились о том, что лишние пары жена вернет позже, когда сможет. Дом клиента находился в тридцати минутах езды к северу от магазина в Сан-Диего. Примерно в половине десятого – мальчик уже сладко спал – продавщица привезла клиенту брюки нужного размера. На следующее утро, когда мальчик проснулся, его ожидали три пары совершенно новеньких брюк. Одна пара сидела на нем просто отлично. Ребенок, совершенно счастливый и довольный, отправился в школу на свой спектакль, уверенный в том, что его мама умеет творить чудеса

Подобные истории, рассказанные клиентами – отличная реклама, передающаяся из уст в уста и привлекающая в магазины сети все больше и больше новых покупателей. Кроме того, случай с «лысыми покрышками» был описан журналистами на первых полосах нескольких газет, включая «Wall Street Journal», «USA Today» и «New York Times». Он упоминается во многих книгах, и наверняка, сотни докладчиков привели этот пример в своих речах перед тысячами людей во всем мире. Сколько стоит такая реклама? Разве можно назвать цену подобного PR?

Справедливости ради, стоит отметить, что сама компания вообще никогда не рекламирует собственные «добрые дела», и никак не использует их в маркетинговых целях, предпочитая, чтобы о них рассказывали только покупатели. Но при этом компания собирает и бережно хранит истории о «героических» делах своих сотрудников, сделавших нечто экстраординарное, чтобы порадовать клиентов. Каждый рабочий день для продавцов Нордстром начинается с небольшого собрания, на котором их просят рассказать о том, как они и их коллеги накануне общались с покупателями и что для них сделали. Продавцов, сделавших больше всего для клиентов, премируют, а рассказы об их делах вывешивают на корпоративном веб-сайте. Благодарственные письма от довольных покупателей сначала публично зачитывает Директор магазина. Если в письме содержится благодарность в адрес конкретного сотрудника, то Директор магазина поздравляет сотрудника под аплодисменты коллег. Потом благодарственные письма увеличивают и вставляют в рамки, которые на манер фотографий украшают коридоры офисов. Кроме того сами сотрудники Нордстром пишут друг про друга героические рассказы, которые вместе с отзывами клиентов и письмами, в которых сами сотрудники выражают клиентам благодарность, учитываются в соревновании, какой из магазинов получит ежемесячный приз за лучший сервис.

Такие и подобные истории формируют удивительную клиентскую лояльность – многие покупатели магазина становятся его фанатами и рекламируют родным и знакомым. Они даже называют себя «норди».

Таким образом, своим успехом Нордстром во многом обязана многолетним традициям высококлассного сервиса — своей готовностью делать буквально все для покупателей. В Нордстром каждое неординарное желание клиента расценивается сотрудником как возможность проявить себя и создать для своей фирмы репутацию компании, прекрасно обслуживающей покупателей. Компания всячески поощряет такое поведение, повышая сотрудников, отмеченных за оказание неординарных услуг.