Тема 4.2. 7-Р маркетинга услуг

В работе М. Битнер предложена модель комплекса маркетинга «7Р» применительно к услугам. Традиционная формула «4Р», разработанная в 1960-х годах Дж. Маккарти, содержит в себе четыре контролируемых для организации фактора маркетинга: товар, цена, каналы распределения и элементы коммуникации (product, price, place, promotion). Задача организации — «смешать» эти факторы так, чтобы они эффективнее, чем факторы конкурентов, воздействовали на целевой рынок. Применительно к услугам М. Битнер предложила дополнить эту модель тремя дополнительными Р: процесс, материальное доказательство и люди (process, physical evidence, people). Эти две модели применительно к услугам и товарам представлены на рис. 3.

 

Рисунок 3 – Модель маркетинга услуг(по М. Битнер)

 

Модели нацелены на целевого потребителя. Элементы маркетинга менеджер по маркетингу может использовать для того, чтобы воздействовать на потребителя. В традиционном маркетинге менеджеру доступны четыре основных фактора. В маркетинге услуг, согласно модели М. Битнер, менеджеру доступны семь факторов, включая три дополнительных, появление которых обусловлено спецификой услуги как товара. Нетрудно заметить, что по своей логике модель М. Битнер органично созвучна моделям Д. Ратмела, П. Эйглие и Е. Лангеарда, К. Грёнроса.

 

Тема 4.2. 7-Р маркетинга услуг

Контрольные понятия

• внутренняя среда сервисной компании

• внешняя среда сервисной компании

• 4-Р

• 7-Р

• материальные свидетельства

• процессы

• персонал

 

Контрольные вопросы:

1. В каком своем компоненте (внутреннем или внешнем) маркетинговая среда сервисной компании является специфичной?

2. Что такое модель 7-Р и в чем суть ее отличий от 4-Р?

3. Что такое «материальные свидетельства» в модели 7-Р?

4. Что такое «процессы» в модели 7-Р?

5. Что такое «персонал» в модели 7-Р?

Практическая ситуация

Вопросы для анализа ситуации

1. Какие традиционные решения по комплексу маркетинга (товар, цена, распределение и продвижение) использует компания Marriott International в своей работе?

2. Какими решениями по формированию материальных свидетельств, процессов и работе с персоналом дополнила комплекс маркетинга компания в связи с сервисным характером производства?

Генеральная уборка: как глава Marriott строит сеть отелей нового поколения
(http://www.forbes.ru/kompanii/potrebitelskii-rynok/241373-generalnaya-uborka-kak-glava-marriott-stroit-set-otelei-novogo)

Церемония вручения корпоративных наград Marriott International выглядит под стать имиджу компании. 800 гостей собрались в холле отеля в двух милях от штаб-квартиры сети. 81-летний председатель совета директоров Джон Уиллард «Билл» Марриотт-младший руководит торжеством вместе с новым гендиректором Арне Соренсоном. Атмосфера демократичная: топ-менеджеры откуда-нибудь издалека, например из Гонконга, свободно сидят бок о бок с членами семьи Марриотт. На экраны проецируется видео о лауреатах этого года. Награду получают вовсе не высокопоставленные управляющие или авторитетные члены совета директоров, а сотрудники вроде Ричарда Риверы — портье Marriott в Кливленде, который известен тем, что всегда помнит имена постояльцев всех 385 номеров отеля. Еще один победитель — повар Джинни Бирн из флоридского Fairfield Inn & Suites, которая, несмотря на хронический артрит, регулярно навещает с гостинцами постояльцев онкологического центра по соседству. С трибуны старший директор подразделения по управлению франшизами Филлис Хилл Джонсон рассказывает, как 21 год назад, устроившись на ресепшн Marriott в Шарлоттсвилле, выбралась из нищеты и устремилась к нынешним карьерным высотам. «Я здесь только потому, что люди в Marriott поверили в меня», — со слезами на глазах подытоживает менеджер. После этого к аудитории обращается Билл Марриотт. «Добро пожаловать в семью. Теперь все вы — Марриотты», — говорит он.

Пафос мероприятия призван не просто сплотить коллектив — это ключ к пониманию устройства одного из самых выдающихся бизнесов на рынке гостиничных услуг. Чистая прибыль оператора Marriott International в 2012 году выросла почти втрое, до $571 млн, при выручке в $11,8 млрд. При этом компания сама не владеет отелями (из 3800 объектов под управлением Marriott самой компании принадлежат лишь 10). Marriott по сути не продает никаких материальных благ, ее единственный продукт — клиентский сервис. За услуги компания взимает комиссию в объеме не менее 3% от выручки отеля и 25% прибыли. Эта модель напоминает структуру доходов хедж-фондов, хотя Marriott берет с клиентов даже больше, чем акулы Уолл-стрит, работающие по схеме «два-двадцать» (2% выручки + 20% прибыли). И компания может себе это позволить: по ключевому для гостиничного бизнеса показателю — выручке в пересчете на номер отеля — Marriott опережает всех конкурентов. Если использовать терминологию хедж-фондов, у компании самая сильная «альфа-оценка» — комплекс умений управляющего, способных сгенерировать доход вне зависимости от внешней конъюнктуры. Для Marriott «альфу-оценку» формируют все ее 200 000 сотрудников.

Соренсон, который в марте 2012 года стал первым гендиректором оператора с отличной от названия компании фамилией, вспоминает, как присутствовал на первой корпоративной церемонии вручения наград в 1996 году. Он собирался на мероприятие с такой неохотой, что спрашивал непосредственного руководителя: «Это обязательно или мне там понравится?» На обе части вопроса босс Соренсона ответил утвердительно. В итоге церемония стала настоящим откровением для молодого менеджера. «Я тогда впервые восхитился корпоративной культурой компании. Это было воплощение манифеста основателя Marriott Джона Уилларда Марриотта-старшего: «Позаботьтесь о ваших подчиненных, чтобы они позаботились о ваших клиентах и те вернулись к вам».

Простая формула работала, когда Марриотт-старший открыл свое первое кафе в 1927 году в Вашингтоне, работает и сегодня. Но задача Соренсона все-таки выглядит помасштабнее: компания сегодня управляет 660 000 номерами отелей в 74 странах под 19 брендами, от люксового Ritz-Carlton и Marriott Hotels & Resorts для среднего класса до бюджетного Fairfield Inn.

Переориентация неизбежно затронет корпоративные традиции. На протяжении тех 40 лет, что кресло гендиректора занимал Билл Марриотт, в Marriott практиковалось ручное управление, или «всесторонний менеджмент», как выражается сам сын основателя компании. Секретам профессии он учился у отца, который, по воспоминаниям Марриотта-младшего, часто лично следил за процессом приготовления блюд на кухнях своей сети ресторанов Hot Shoppes, вмешиваясь во все нюансы вплоть до того, сколько раз повар должен перевернуть на гриле картофельные блины. «Нельзя требовать от подчиненных высокого качества сервиса, если ты сам не в состоянии показать, что от них требуется», — говорит нынешний председатель совета директоров Marriott.

«Билл вечно разъезжает по отелям, причем не только по своим (а я думаю, он видел много своих отелей), но и по отелям конкурентов, чтобы что-то у них подсмотреть и взять на вооружение чужой опыт, — рассказывает основатель Starwood Hotel & Resorts Барри Стернлихт. — В общем, он никогда физически не выключается из работы».

С экспоненциальным ростом сети Marriott Билл Марриотт унифицировал корпоративные практики. Чтобы воспроизвести одинаковый уровень сервиса по всему миру и превратить сотни тысяч неопытных сотрудников в усердных и компетентных носителей ценностей бренда, компания перманентно совершенствует нюансы каждой должности, распространяет лучшие практики и ежесекундно контролирует процесс внедрения инноваций.

В итоге в Marriott существуют пошаговые инструкции фактически на все случаи жизни. Нужно сменить постельное белье? Шаг первый: трижды постучитесь перед тем, как войти в номер. Шаг второй: чистый комплект белья положите на прикроватную тумбочку. Шаг третий: снимите покрывало и используйте грязную простыню, чтобы собрать в нее использованный комплект. И так далее, пока идеально застеленная кровать не будет готова вновь принять клиента. Насчет уборки номера в Marriott существует 66 отдельных шагов, которые исполняются за 20 минут. Причем детали инструкций варьируются в зависимости от бренда отеля. «Я никогда не видела ничего подобного», — признается Тина Эдмундсон — ветеран сети Starwood, перешедшая в Marriott курировать бренд Renaissance.

По оценке Соренсона, стоимость 3800 отелей Marriott сегодня составляет порядка $150 млрд. Формально этим портфолио владеют специальные инвестиционные трасты, представляющие интересы крупных игроков. Управляет отелями Marriott International или ее франчайзи — под контролем компании все рабочие процессы, в том числе утверждение кандидатур менеджеров, нанятых для руководства конкретным объектом в любой точке мира. 43% номерного фонда распоряжается сама Marriott, 54% — по договорам франшизы.

«Владение недвижимостью всегда сопряжено с высокой долговой нагрузкой, — говорит аналитик FBR Capital Markets Нихил Балла. — Схема Marriott избавляет компанию от необходимости сталкиваться с этим риском и позволяет генерировать выручку непосредственно от деятельности по управлению отелями».

В сентябре 2012 года портфолио Marriott пополнился настоящей жемчужиной — люксовым нью-йоркским Essex House, который словно создан для того, чтобы принимать у себя миллиардеров, вернувшихся с каретной прогулки по Центральному парку. На реконструкцию здания компания выделила $18 млн. Во время гала-приема, посвященного сделке, по красной дорожке Essex House прошли сотни гостей, а закрыл церемонию концерт Джона Бон Джови.

Немного рок-н-ролла — важная деталь менеджмента Соренсона. Свежая рекламная кампания «Путешествуй с блеском» с бюджетом в $60 млн преподносит бренд Marriott Hotels & Resorts с точки зрения бизнес-поездки как путешествия в яркий мир цифрового будущего. «Важно не то, где вы остановитесь, важно то, куда вы направляетесь», — гласит слоган кампании.

Прототип номера будущего можно изучить в лаборатории инноваций Marriott, спрятанной на втором подземном этаже штаб-квартиры компании в Бетесде. Это комната в калифорнийском стиле, без дверей, ковров, шкафов и столов, с сидячими зонами для отдыха и работы. Ванна и покрывало на кровати могут отсутствовать, зато в наличии мощный фен — молодые гостьи уже не могут обходиться без быстрой удобной сушки волос. Частично инновации внедряются в отдельных отелях, где лобби превратились в «огромные комнаты». Это концепция общего пространства, где гости могут поучаствовать в дегустациях вин, отведать отборных сортов пива или просто посидеть в удобных креслах за общими столами с бесплатным Wi-Fi. Лобби больше не ограничивают себя рамками консьерж-сервиса и приема звонков — теперь здесь можно приятно проводить свободное время и чекиниться в Facebook.

Соренсон прекрасно осознает свое положение. «Я здесь всего год, а уже получил уйму удовольствия. Но я не вырос в отелях и не уверен, что успею наверстать упущенное», — констатирует он. Если Соренсону удастся подготовить компанию для управления следующим поколением Марриоттов, семья не оставит топ-менеджера без поощрения.

Сын Билла Мариотта Дэвид — основной кандидат в преемники Соренсона. Для знакомства с родной компанией он поработал на младших должностях: мыл посуду, работал на кухне и в лобби, был консьержем. Кроме того, он часто путешествует с отцом, чтобы изучить «всесторонний менеджмент» и лично пожать руки подчиненным в отдаленных уголках мира.