МЕНЕДЖМЕНТ (лекции с глоссарием)

МЕНЕДЖМЕНТ (лекции с глоссарием)

СОДЕРЖАНИЕ

ТЕМА 1.МЕНЕДЖМЕНТ:ПОНЯТИЕ, МЕТОДОЛОГИЯ, ФАКТОРЫ ЭФФЕКТИВНОСТИ

ТЕМА 2. МОДЕЛИРОВАНИЕ В МЕНЕДЖМЕНТЕ.

ТЕМА 3. ИСТОРИЯ МЕНЕДЖМЕНТА.

ТЕМА 4.ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ.

ТЕМА 5.СОЦИОФАКТОРЫ И ЭТИКА МЕНЕДЖМЕНТА.

ТЕМА 6.ОРГАНИЗАЦИЯ КОММУНИКАЦИЙ.

ТЕМА 7. УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ.

ТЕМА 8. ФУНКЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА:ПЛАНИРОВАНИЕ.

ТЕМА 9. ФУНКЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА: ОРГАНИЗАЦИЯ.

ТЕМА 10. ФУНКЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА: МОТИВАЦИЯ.

ТЕМА 11.ФУНКЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА: КОНТРОЛЬ.

ТЕМА 12. ДИНАМИКА ГРУПП

ТЕМА 13. РУКОВОДСТВО: ВЛАСТЬ И ПАРТНЕРСТВО

ТЕМА 14. КОНФЛИКТНОСТЬ В МЕНЕДЖМЕНТЕ.

 ТЕМА 15. ЛИДЕРСТВО В МЕНЕДЖМЕНТЕ.

  ТЕМА 1.МЕНЕДЖМЕНТ: ПОНЯТИЕ, МЕТОДОЛОГИЯ, ФАКТОРЫ ЭФФЕКТИВНОСТИ

ВОПРОСЫ: 1.1.Понятие менеджмента. 1.2. Методологические основы менеджмента.

1.3. Факторы эффективности менеджмента.

      1.1. ПОНЯТИЕ МЕНЕДЖМЕНТА

¨ В литературе существует множество различных подходов к менеджменту. Менеджмент может рассматриваться: 1) как функция (деятельность); 2) как процесс; 3) как система; 4) как искусство;

5) как наука.

  Менеджмент как функция – это есть деятельность по 1) созданию; 2) функционированию и 3) развитию организации. Все эти три вида деятельности отличаются друг от друга. Эта деятельность включает в себя целеполагание и создание средств достижения целей.

  Менеджмент – это процесс, посредством которого группа сотрудничающих людей направляет свои действия к общим целям.

¨ Менеджмент – это социальный и технический процесс, посредством которого используются ресурсы, оказывается влияние на человеческие действия и осуществляется содействие изменениям для достижения цели организации.

¨ Менеджмент – процесс планирования, организации, мотивации и контроля организации с тем, чтобы достичь координации человеческих и материальных ресурсов.

¨ Менеджмент – процесс интеграции.

  Менеджмент как система.

Менеджмент – это система, состоящая из множества взаимосвязанных элементов.

Основные характеристики менеджмента как системы:

1. Открытая система (есть связь с другими системами);

2. Социальная (человек в основе);

3. Неопределённая, вероятностная (Неопределенность характеризуется тем, что менеджеры не знают всех факторов, влияющих на эту систему; Вероятностность характеризуется тем, что менеджер ожидает достижения определенных результатов своих решений с некоторой вероятностью, не всегда равной 100 процентам);

4.  Большая, сложная. (То есть в системе много элементов (большая) и сложные взаимосвязи (сложная)).

Менеджмент как искусство: Искусство – это умение, данное от природы. Менеджмент –это искусство знать точно, что сделать и как сделать самым лучшим и дешёвым способом (Ф.Тейлор). Менеджмент – это искусство использовать знания.

Менеджмент как наука: В менеджменте есть законы, закономерности, которые можно изучать и использовать в управлении. Им можно научить любого человека, и он сможет управлять.

МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА.

¨ Отличительная особенность науки управления:

1. Использование научного метода 2. Системная ориентация. 3. Использование моделей.

НАУЧНЫЙ МЕТОД.

¨ Этапы научного метода:

1. Наблюдение (Сбор информации по проблеме и ситуации).

2. Формулирование гипотезы. (Исследователь выявляет имеющиеся варианты действий (альтернативы) и их последствия для ситуаций, а так же делает прогноз, основанный на этих наблюдениях). Цель – установить взаимосвязи между компонентами проблемы.

3. Верификация. Подтверждение достоверности гипотезы путём наблюдения за результатами принятого решения

¨ Если гипотеза не подтверждается, руководитель должен вернуться к первому этапу, собрать дополнительную информации и выдвинуть новую гипотезу.

СИСТЕМНАЯ ОРИЕНТАЦИЯ.

·  Применяя научный метод, нужно помнить, что организация – открытая система, состоящая из взаимосвязанных частей.

МОДЕЛИРОВАНИЕ.

· Модель – это представление объекта, системы или идеи в некоторой форме, отличной от самой целостности.

· Главная характеристика модели – упрощение реальной жизненной ситуации.

· Трудно проводить эксперименты в реальной жизни, поэтому нужно проводить эксперименты над МОДЕЛЯМИ.

· Есть очень много управленческих моделей, многие из них очень сложны. Но без их использования трудно управлять.

· Если нет моделей, руководитель использует метод проб и ошибок.

ТИПЫ МОДЕЛЕЙ.

Физическая модель. Точная внешняя копия.(Автомодели, авиамодели…)

Аналоговая модель. Ведёт себя как реальный объект, но не выглядит как он. (График спроса, структура управления)

Математическая модель. Математические символы описывают свойства объекта (площадь фигуры, объем …)

ПРОЦЕСС ПОСТРОЕНИЯ МОДЕЛИ.

· Построение модели состоит из этапов:

1. Постановка задачи. Главное здесь – не путать симптомы (то-есть внешние проявления) и причины возникновения проблемы.

2. Построение модели. Необходимо определить, какие нормативы или информацию предполагается получить.

· Необходимо учитывать расходы на модель и реакцию людей (модель должна быть попроще, чтобы люди не боялись её).

3. Проверка модели на достоверность. Проверить, все ли существенные факторы действительности включены в модель.

· Надо проверить, насколько информация, полученная с помощью модели, помогает руководителю принять решение.

· Модель можно опробовать на ситуации из прошлого.

4. Применение модели. Основная проблема – это то, что обычно модели разрабатываются теоретиками, а практики не могут их применять (боятся или не понимают).

5. Обновление модели. Информация, которую даёт модель, может быть недостаточной или не ясной.

ТЕМА 3. ИСТОРИЯ МЕНЕДЖМЕНТА. (2 ЧАСА).

ВОПРОСЫ:

3.1.Школы управления. 3.2. Процессный подход к управлению.  

3.3.Системный подход к управлению. 3.4. Ситуационный подход к управлению.

АДМИНИСТРАТИВНАЯ ШКОЛА.

§ Основоположник – Анри Файоль. Он впервые занялся трудом во всей организации (а не только трудом рабочих, как в научной школе)

§ Цель административной школы – создать универсальные принципы управления, которые подходят к любой организации (банку, министерству, школе…).

§ ПРИНЦИПЫ УПРАВЛЕНИЯ А.ФАЙОЛЯ:

1. Разделение труда (весь труд в организации должен быть разделен на части и распределен между работниками).

2. Права и ответственность (у каждого работника должны быть права для выполнения своих обязанностей и меры ответственности за невыполнение).

3. Дисциплина (выполнение требований руководства)

4. Единоначалие (у каждого работника – один начальник).

5. Единство направлений (у группы работников, объединенных в один отдел, цех и т.д. должна быть одна общая цель).

6. Подчиненность личных интересов общим.

7. Справедливая заработная плата (ВНИМАНИЕ: Речь идёт только о материальном стимулировании).

8. Централизация (уровень сосредоточения власти в руках высшего руководства. Необходимо найти оптимальный уровень сочетания между централизацией и децентрализацией).

9. Создание скалярной цепи (системы подчинения друг другу, пирамиды власти)

10. Порядок (место для всего и все на своем месте).

11. Справедливость (сочетание доброты и правосудия).

12. Стабильность рабочих мест для персонала (работник должен как можно дольше работать на одном месте).

13. Поддержка инициативы (необходимо поддерживать инициативу, особенно молодых работников, находящихся внизу управленческой пирамиды).

14. Корпоративный дух (создание духа коллективизма внутри организации, духа единой команды).

ПОВЕДЕНЧЕСКАЯ ШКОЛА.

§ Цель менеджера согласно этой школе – оказать помощь работнику в осознании своих сил.

§ ВНИМАНИЕ: Школа изучает поведение работника вне связи с коллективом, изучает его как личность и методы влияния на него.

§ МЕТОДЫ ШКОЛЫ: 1.Изменение содержания работ в сторону большей сложности, самостоятельности, ответственности, творческого характера (более содержательная работа увеличивает самоуважение работника) 2. Участие в управлении (показывает, что его уважают и прислушиваются к его мнению). 3.Формирование лидерских качеств (всяческое поощрение и подчеркивание положительных качеств работника).

СВЯЗУЮЩИЕ ПРОЦЕССЫ

§ Все функции имеют 2 общие характеристики, которые называются связующими процессами:

1. Все требуют принятия решений.

2. Для всех функций необходимы коммуникации.

ТЕМА 4.ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ. (2 ЧАСА)

ВОПРОСЫ:

4.1. Цели и задачи организации. 4.2. Технология как фактор внутренней среды организации. 4.3. Персонал организации как фактор внутренней среды.

ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ ОРГАНИЗАЦИИ.

§ Факторы внутренней среды являются результатом управленческих решений, то есть их создают менеджеры.

§ Основные переменные факторы внутренней среды: 1. Цели.2. Структура (рассмотрим в дальнейшем) 3. Задачи. 4.Технология. 5. Персонал.

ЦЕЛИ.

§ Организация – это средство достижения цели.

§ Цель – это конкретное конечное состояние или желаемый результат, к которому стремится группа, работая вместе.

§ Могут быть разные цели: 1. Прибыльность 2. Рынки. 3. Производительность.4. Продукция.5. Финансовые ресурсы 6. Производственные мощности. 7.Исследование и внедрение новшеств 8..Человеческие ресурсы. 9. Социальная ответственность.

КЛАССИФИКАЦИЯ ЦЕЛЕЙ

1. По времени, на которое они устанавливаются: а)Стратегические (долгосрочные); б) Тактические (среднесрочные) в) Оперативные (краткосрочные)

2. По содержанию. Экономические, организационные, научные, технические и т.д.

3. По приоритетности: Особо приоритетные; просто приоритетные; не приоритетные.

4. По измеримости: Количественно измеримые и неизмеримые (качественные)

§ Дерево целей – это взаимоувязанная система целей организации.

§ У подразделений так же есть свои подцели.

§ Принцип Парето: 20 процентов усилий, ресурсов, целей, обеспечивают 80 процентов искомого результата (и наоборот) Задача менеджере – найти эти 20 процентов.

ЗАДАЧИ.

§ Это материализация целей до уровня, дающего возможность определить, что, когда и где должно быть сделано.

§ Задачи вытекают из целей.

§ Задачи распределяют между работниками, и это является основой ЦЕЛЕВОГО менеджмента. (есть так же управление по результатам).

§ Задачи должны быть согласованны между собой и с целями организации.

§ Задачи делятся на три категории: 1. Работа с людьми (Выполняет руководство); 2. Работа с предметами (Выполняют рабочие); 3. Работа с информацией. (Выполняет управленческий аппарат).

ВОЗДЕЙСТВИЕ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ

§ Внешняя среда действует часто сильнее индивидуальных характеристик личности.

§ Во внешней среде в организации на человека влияет: 1. Группа; 2. Руководитель.

§

 

ТЕМА 5.СОЦИОФАКТОРЫ И ЭТИКА МЕНЕДЖМЕНТА. (2 часа)

ВОПРОСЫ: 5.1. Роль бизнеса в обществе. 5.2.Этика менеджмента.

РОЛЬ БИЗНЕСА В ОБЩЕСТВЕ.

§ В 1900 г. Эндрю Карнеги опубликовал “доктрину капиталистической благотворительности”.  В ней утверждалось, что прибыльные организации должны жертвовать часть прибыли на благо общества.

§ Есть два подхода к социальной ответственности организаций перед обществом (в зависимости от понимания целей организации):

1. Организация есть экономическая целостность, обязанная заботиться только об эффективности использования ресурсов;

2. Организация есть нечто большее, чем экономическая целостность. Она – часть сложного окружения, от которого и сама зависит.

§ По 1-му подходу (автор – лауреат Нобелевской премии Милтон Фридмен) истинная роль бизнеса состоит в использовании энергии и ресурсов в деятельности, направленной на увеличение прибыли при условии, что он придерживается правил игры…и участвует в конкурентной борьбе, не прибегая к мошенничеству и обману.

§ По 2-му подходу – внешняя среда влияет на организацию, поэтому ей надо уравновешивать чисто экономические цели с социальными интересами среды.

§ Организации несут ответственность перед обществом большую, чем просто обеспечение эффективности, занятости, прибыли и ненарушение закона.

§ Организация должна жертвовать на совершенствование общества.

§ В любом обществе есть представления о том, как должна вести себя организация (пример по Дагестану – люди считают, что организация должна помогать спортсменам)

§ Есть 4 уровня социальной ответственности:

1. Подчинение закону (нижний уровень приемлемой социальной ответственности) Соответствует традиционному менеджеру. Если фирма не соблюдает законы – то она не социально ответственна.

2. Признание существующих ожиданий общества (фирма знает, чего от неё ждет общество, и выполняет это, например помощь инвалидам).

3. Предвосхищение новых требований общества еще до того, как они будут четко сформулированы обществом (фирма заранее догадывается, какие требования будет предъявлять к ней общество в будущем, и заранее удовлетворяет их, например, охрана природы).

4. Организация сама создает новые нормы социальной ответственности для бизнеса (фирма помогает пенсионерам, и по её примеру другие фирмы тоже начинают это делать).

§ Аргументы “за” социальную ответственность:

1. В более совершенном обществе легче работать.

2. В бизнесе есть свободные ресурсы, надо делиться с обществом.

3. Организация есть часть общества и должна вести себя этично, даже если законы всего не предусмотрели.

§ Аргументы “против” социальной ответственности:

1. Это снижает прибылью (Каждый должен заниматься своим делом: фирмы – делать прибыль, государство – все остальное)

2. Рост издержек перекладывается через рост цен на покупателя.

3. Социальную ответственность трудно контролировать.

4. В организациях нет специалистов, умеющих решать общественные проблемы.

ЭТИКА МЕНЕДЖМЕНТА.

§ Социальная ответственность организации определяется по-разному в зависимости от системы личных ценностей людей. (Организация считается социально ответственной, пока её действия соответствуют данной системе ценностей).

§ Ценности формируют этику поведения. ЭТИКА занимается определением того, что хорошо, что плохо.

§ Эрнст Хемингуэй: “Морально то, от чего потом ты себя хорошо чувствуешь, а не морально то, от чего ты потом чувствуешь себя плохо”.

§ Этика – шире социальной ответственности. Она охватывает так же цели и средства их достижения. Есть этика менеджера и этика подчиненных.

§ Иногда неэтична цель: производство наркотиков. Иногда средство: взятка.

§ Этично ли таскать мелочи с работы домой? Звонить с работы по межгороду?

§ То, как ведёт себя директор, сильно влияет на этику работников (Личный пример)

§ Причины неэтичного поведения организаций:

1. Конкуренция не позволяет думать об этике;

2. Нет вознаграждения за этичное поведение;

3. Общее снижение этики общества. (Общество становится всё более цинично, каждый за себя)

§ В организации иногда разрабатываются этические нормы, которые должны соблюдать работники.

§ Этические нормы Дагестана в бизнесе недостаточно сформированы.(В межнациональных отношениях они есть, есть межклановая этика, есть горская этика)

ТЕМА 6.ОРГАНИЗАЦИЯ КОММУНИКАЦИЙ. (4 часа)

ВОПРОСЫ:

6.1.Классификация коммуникаций. 6.2.Коммуникационный процесс. 6.3.Межличностные коммуникации. 6.4. Организационные коммуникации.

КЛАССИФИКАЦИЯ КОММУНИКАЦИЙ.

· Руководитель 50-90 процентов своего времени тратит на коммуникации.

· Коммуникации – это связующий ПРОЦЕСС. Они связывают организацию в единое целое.

· Успех предприятия зависит от эффективности коммуникаций. Под эффективностью коммуникаций понимается отношение дошедшей информации к посланной.

ТИПЫ КОММУНИКАЦИЙ.

1. Коммуникации между организацией и средой (этим занимается маркетинг).

2. Коммуникации между уровнями и подразделениями (менеджмент).

2.1. Вертикальные коммуникации (между подразделениями разных уровней управления, начальник – заместитель. Особенности: Чем больше ступеней, тем больше вероятность потерять информацию).

2.2. Горизонтальные коммуникации (между подразделениями одного уровня, цех 1 и цех 2). Наиболее сложные, т.к. подразделения не подчиняются друг другу, имеют разные цели.

2.3. “Руководитель- подчиненный”. 2/3 всех коммуникаций.

2.4.Руководитель и рабочая группа.

2.5. Неформальные коммуникации. (Слухи, утечка информации)

КОММУНИКАЦИОННЫЙ ПРОЦЕСС.

·  Коммуникации –это обмен информацией между 2 и более людьми.

· Очень важную роль в коммуникациях играет ВОСПРИЯТИЕ информации.

· Основная цель коммуникационного процесса – обеспечить понимание информации.

· 4 элемента обмена информацией: 1. Отправитель (лицо, генерирующее идею или собирающее информацию) 2. Сообщение. Это информация в виде символов. Символами являются слова, буквы на бумаге, жесты… 3. Канал. Это средство передачи информации. Каналами являются воздух, телефон, бумага, зрительный канал… 4. Получатель.

МЕЖЛИЧНОСТНЫЕ КОММУНИКАЦИИ.

· Люди реагируют не на то, что происходит, а на то, что они воспринимают.

ПРЕГРАДЫ НА ПУТИ ВОСПРИЯТИЯ

КАК НАУЧИТЬСЯ СЛУШАТЬ?

1. Перестать говорить все время самому.

2. Помочь говорящему раскрепоститься.

3. Показать говорящему, что вы готовы слушать.

4. Устранить раздражающие моменты (жвачка, чётки и т.д.)

5. Задавать вопросы говорящему.

6. Не допускать споров и критики. (Спор заставляет защищаться и искажает информацию)

КЛАССИФИКАЦИЯ РЕШЕНИЙ.

· Решение – это всегда выбор из нескольких альтернатив (вариантов).

· 4 роли руководителя при принятии решений: 1.Предприниматель (принимает решения, связанные с новыми ситуациями). 2. Специалист по исправлению нарушений (принимает решения, связанные с исправлением возникших нарушений). 3.Распределитель ресурсов (принимает решения, связанные с распределением материальных, денежных и трудовых ресурсов). 4. Специалист по достижению соглашений (принимает решения в области человеческих взаимоотношений как внутри организации, так и вне её).

· Эффективное решение – то, что может быть реализовано и внесёт НАИБОЛЬШИЙ вклад в достижение цели.

· Решение может быть:

1. ЗАПРОГРАММИРОВАННОЕ - решение, обусловленное уже существующими правилами и условиями. Существует программа, как действовать в данной ситуации.

· Применяется, если ситуация повторяется.

· Позволяет экономить время, так как не надо разрабатывать новое решение.

· Но программа может со временем стать неэффективной.

2. НЕЗАПРОГРАММИРОВАННОЕ. Требуется в новых ситуациях.

· Все решения имеют недостатки. Всегда приходится приходить к компромиссу, то есть выбирать меньшее из двух зол. Иногда лучше плохое решение, чем отказ от него.

· Иногда можно не торопиться с принятием решения.

· Принятие решения – это сложный психологический процесс. В нём действуют и логика, и чувства.

· Процесс принятия решения может носить ИНТУИТИВНЫЙ, основанный на ОПЫТЕ, или РАЦИОНАЬНЫЙ ХАРАКТЕР.

1. Интуитивные решения. Принимаются на основе ощущений того, что правильно, без взвешивания всех “за” и “против”. Принимаются ЧАСТО.

2. Решения, основанные на опыте.  Предполагают экстраполяцию (то – есть распространение) прошлых решений на будущие события. Это – запрограммированные решения. Недостаток - вызывают потерю новых альтернатив.

3. Рациональные решения. Не зависят от прошлого опыта и обосновываются с помощью аналитического процесса. Принимаются с использованием определенных процедур. Принимаются в несколько этапов.

ТЕМА 8. ФУНКЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА: ПЛАНИРОВАНИЕ.

ВОПРОСЫ:

 8.1.Стратегическое планирование. 8.2.Тактическое планирование.

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ.

· Стратегического планирование включает:

1. Распределение ресурсов; 2. Адаптация организации к внешней среде; 3. Внутренняя координация в организации;

· РАСПРЕДЕЛЕНИЕ РЕСУРСОВ.  Включает распределение фондов, управленческих талантов, технологический опыт.

· АДАПТАЦИЯ К ВНЕШНЕЙ СРЕДЕ. Организация должна адаптироваться к БЛАГОПРИЯТНЫМ ВОМОЖНОСТЯМ и ОПАСНОСТЯМ.

· ВНУТРЕННЯЯ КООРДИНАЦИЯ.  Включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения интеграции внутренних операций.

· СТРАТЕГИЯ - это детальный, всесторонний комплексный план, предназначенный для осуществления миссии организации и достижения её целей.

· Стратегия разрабатывается высшим руководством, но её реализация предусматривает участие всех уровней управления.

· Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными.

· Стратегический план должен быть и устойчивым и гибким.

МИССИЯ ОРГАНИЗАЦИИ.

· Миссия – это основная общая цель организации, чётко выраженная причина её существования.

· Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

· Миссия даёт точку отсчёта при выборе решений в разных ситуациях.

· Формулировка миссии должна включать:

1. Задачу фирмы с точки зрения её основных услуг или изделий (что вы выпускаете?)

2. Внешнюю среду по отношению к фирме, которая определяет рабочие принципы фирмы.

3. Культуру организации. Какого типа рабочий климат существует внутри организации? Какого типа людей привлекает этот климат?

· Прибыль не может быть миссией. Это внутренняя проблема организации. Миссию нужно искать во внешней среде. Если миссия правильная, то прибыль будет.

· Миссия находится под влиянием ценностей руководителя.

· Цели фирмы формулируются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство.

 

Категории ценностей руководителя	Типы предпочитаемых  организациями целей.
1. Теоретические: 1.1. Истина. 1.2.Знания.1.3.Рациональное мышление.	Долгосрочные исследования и разработки.
2.Экономические:2.1.Практичность 2.2. Полезность. 2.3. Накопление богатства.	Рост; Прибыльность; Результаты.
3. Политические:3.1.Власть; 3.2. Признание.	Общий объём капитала, продаж, количество работников.
4. Социальные: 4.1 Хорошие человеческие отношения; 4.2.Привязанность;               4.3.Отсутствие конфликта	Социальная ответственность относительно прибыльности, косвенная конкуренция, благоприятная атмосфера в организации.
5.Эстетические: 5.1.Художественная гармония;5.2.Состав; 5.3.Форма и симметрия.	Дизайн изделия, качество, привлекательность даже с ущербом доля прибыли.
6. Религиозные (Согласие во вселенной)	Этика, моральные проблемы.

ТАКТИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ.

· Для реализации стратегии применяются тактика, политика, процедуры и правила.

· Характеристики тактических планов:

1. Тактику разрабатывают в развитие стратегии;

2. Тактику часто вырабатывают на уровне среднего звена управления;

3. Тактика разрабатывают на короткий срок.

4. Результаты реализации тактики проявляются сравнительно быстро.

ПОЛИТИКА.

· Это дополнительные ориентиры для толкования планов (кадровая политика, торговая политика)

ПРОЦЕДУРЫ

· Описывают действия, которые нужно предпринять в конкретной ситуации. (Программа действий)

ПРАВИЛА

· Точно определяют, что нужно сделать в специфической, единичной ситуации (правила поведения при пожаре).

 

· Тактическое планирование включает разработку БЮДЖЕТА. БЮДЖЕТ - это метод распределения ресурсов, охарактеризованных в количественной форме, для достижения целей, также представленных количественно. Бюджет включает постатейный учёт ресурсов и направления их использования.

· Тактического планирования включает 6 стадий:

1. Определение основных задач и мер, необходимых для достижения цели.

2. Установление имеющих определяющее значение взаимосвязей между основными видами деятельности.

3. Уточнение ролей и взаимоотношений и делегирование соответствующих полномочий для выполнения соответствующего вида деятельности.

4. Оценка затрат времени на каждую операцию.

5. Определение необходимых ресурсов через бюджеты.

6. Проверка сроков и корректировка планов.

ТЕМА 9. ФУНКЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА: ОРГАНИЗАЦИЯ. (2 часа)

ВОПРОСЫ:

9.1. Линейная структура управления. 9.2. Штабная структура управления. 

9.3. Функциональная структура управления. 

9.4. Смешанные структуры управления.

 9.5. Дивизиональная структура управления. 

9.6.Формы целевого управления.

ШТАБНАЯ СТРУКТУРА.

 

 

- Сотрудники штаба готовят исходную информацию для принятия решений.

- В штабной структуре мало эффективны указания и приказы.

- Штабные органы имеют ограниченные полномочия при принятии решений и не несут прямой ответственности за реализацию решений.

- Они отвечают за качество рекомендаций.

- Основное отличие линейных и штабных подразделений: линейные отвечают за цель подразделения, а штабные – за цель не отвечают, но помогают линейным органам и их руководителям в поиске методов реализации цели.

ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ СТРУКТУРА.

 

			Руководитель

 

- Заключается в функциональной специализации на всех уровнях управления.

- Функциональная структура используется при выполнении чётко структурированных отдельных заданий.

НЕДОСТАТОК:

1. Нарушение принципа единоначалия;

2. Необходимость координации различных видов деятельности (межфункциональная координация);

3. Проблема при решении комплексных или слабо дифференцированных заданий.

СМЕШАННЫЕ СТРУКТУРЫ.

- Линейно-штабная  структура создаёт условия для обеспечения ответственности линейных органов и для использования квалификации и знаний работников штаба.

- Линейно –функциональная организационная структура – использует преимущества функциональной специализации и специальных знаний по принципу чёткой ответственности, которая основана на линейных связях подчиненных и руководителей.

									РУКОВОДИТЕЛЬ
	1			2			3

 

                 

       Линейно-штабная организационная структура.

- Линейно-штабная: (-) – нет ответственности штаба;

                                                               (+) - единоначалие у работников;

- Линейно-функциональная: (+) – есть ответственность функциональных подразделений:

-     (-) - много начальников у работника.

 

		Руководитель

 

 

Линейно – функциональная структура управления.

 

ДИВИЗИОНАЛЬНАЯ СТРУКТУРА.

- Модификация линейно-функциональных организационных структур.

- Применяется на крупных предприятиях.

- В дивизиональных подразделениях есть свои собственные функциональные органы управления.

ПРЕИМУЩЕСТВА:

1. Расширение специализации и расширение производства в отдельных подразделениях.

2. Улучшилось изучение спроса.

3. Быстрое изменение ассортимента.

4. Высшие руководители занялись глобальными вопросами.

5. Можно сворачивать старые, неэффективные производства и открывать новые. Это позволяет гибко менять структуру фирмы. Реорганизация фирмы должна идти постоянно.

¨ В добывающей промышленности дивизионы создаются по территориальному признаку. Это позволяет учитывать при управлении местные условия.

¨ В обрабатывающей промышленности дивизионы создаются по продуктовому признаку.

НЕДОСТАТКИ.

1. Усиление диверсификации производства усложняет управляемость;

2. Растут затраты на управление;

3. Одинаковые задачи часто решаются параллельно;

¨ Штаб чаще всего осуществляет не прямой, а косвенный контроль.

¨ ЦЕНТРЫ ПРИБЫЛИ – это самостоятельные продуктовые подразделения фирмы.

¨ ЦЕНТРЫ ПРОДАЖ – подразделения, через которые осуществляется реализация продукции. К ним – особое внимание менеджера.

¨ У них есть права в следующих областях:

1. Планирование производства;

2. Выбор поставщиков;

3. Ценообразование;

4. Кадры;

5. Материальное стимулирование.

· Иногда подразделениям устанавливают ЛИМИТ ФИНАНСОВОЙ АВТОНОМИИ, т.е. сумма, которую они могут тратить без согласования с центром.

ФУНКЦИИ ШТАБ-КВАРТИРЫ.

1. Долгосрочная общая финансовая политика;

2. Политика в области слияний и приобретений других фирм;

3. Планирование НТП;

4. Кадровая и социальная политика.

· Штаб-квартира доводит до отделений следующие нормативы;

1. Динамику объёма продаж;

2. Рост контролируемой доли рынка;

3. Объем прибыли;

4. Эффективность использования капитала;

5. Направления рыночной и региональной экспансии;

6. Конкурентоспособность продукции.

ФОРМЫ ЦЕЛЕВОГО УПРАВЛЕНИЯ.

1. Проблемно-целевое;

2. Проектная структура;

3. Програмно-целевые структуры.

· Проблемно-целевые: применяются давно (при стихийных бедствиях). Руководителем обычно бывает 1. Специалист в данном вопросе: 2. Уважаемый человек, который использует специалистов..

· Решив проблему организация распускается.

· Проблемы создаются средой, вне организации (Это отличие от других структур)

· Проектная структура: применяется при решении более сложной проблемы, когда есть ограничения во времени и в ресурсах.

· Применяется в основном в больших фирмах (космические проекты и т.д.)

· Руководитель проекта имеет большие полномочия.

· Для реализации проекта начальники функциональных подразделений выделяют работников и на время не командуют ими.

· Програмно-целевое управление: программа принимается на длительный промежуток времени.

· Применяется для решения проблемы, поставленной внутри организации.

ТЕМА 10. ФУНКЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА: МОТИВАЦИЯ.(4 часа)

ВОПРОСЫ:

10.1. Смысл и эволюция понятия мотивации. 10.2.Содержательные теории мотивации 10.3. Процессуальные теории мотивации

ТЕОРИЯ ФРЕДЕРИКА ГЕРЦБЕРГА.

· Он попросил ответить персонал на вопрос: “ Можете ли вы описать подробно, когда после выполнения работы вы чувствовали себя особенно хорошо или особенно плохо”

· По результатам опроса были сформированы 2 группы факторов, влияющие на мотивацию:

1.  Гигиенические факторы: 1.1.Условия работы; 1.2.Заработок; 1.3. Межличностные отношения с начальником, коллегами и подчиненными; 1.4.Степень непосредственного контроля за работой.

2. Мотивационные факторы: 2.1. Успех; 2.2. Продвижение по службе; 2.3. Признание и одобрение результатов работы; 2.4. Высокая степень ответственности; 2.5.Возможность творческого и делового роста.

· Если гигиенических факторов нет или они слабы – возникает неудовлетворение работой;

· Если гигиенические факторы присутствуют – они сами по себе не мотивируют;

· Если нет мотивационных факторов или они слабы – это не приводит к неудовлетворенности работой;

· Если мотивационные факторы сильны – это хорошо мотивирует работников.

· Гигиенические – дают либо отрицательный эффект, либо никакого(- или 0).

· Мотивационные – либо никакого либо положительный эффект (0 или +).

ТЕОРИЯ СПРАВЕДЛИВОСТИ.

· Люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят с вознаграждением других людей за аналогичную работу.

· Если человек считает, что его ущемляют, то возникает напряжение.

· Люди исправляют дисбаланс а) Уменьшив усилия; б) Требуя повышения вознаграждения.

· Если люди считают, что им недоплачивают, они работают менее интенсивно.

· Если считают, что им переплачивают, и они были бы согласны работать и за меньшую сумму – они не работают более интенсивно.

· Выход: Сохранять оплату в тайне.

ТЕМА 11.ФУНКЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА: КОНТРОЛЬ. (2 часа)

ВОПРОСЫ

11.1. Типы контроля. 11.2. Использование контроля в менеджменте.

ТИПЫ КОНТРОЛЯ.

· Масштабы контроля:

1. Общий контроль всей организации;

2. Контроль отдельных подразделений.

· Контроль должен быть всеобъемлющим, то есть все должно быть пронизано контролем.

· ВИДЫ контроля.:

1. Предварительный: осуществляется через реализацию определенных правил, процедур и линий поведения.

· Должен быть ответственный за каждую работу

· Предварительный контроль человеческих ресурсов включает анализ требований к кандидату на рабочее место (стаж, образование, и т.д.)

2. Текущий контроль. Осуществляет руководитель.

3. Заключительный контроль. Проводится после того, как работа выполнена. Он выполняет две функции: 1. Даёт информацию на будущее; 2. Мотивирует работника.

РЕКОМЕНДАЦИИ ПО УСТРАНЕНИЮ НЕГАТИВНОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ КО