Категории сотр-в и формы обучения.

Выд-ют след категории:

1). Ген; фин; ком доректор. Статутс А.

2). Гл.бух, юристы, управляющие продажами, зам-ли рук-ля. Статус АВ.

3). Сред управл-й персонал, нач-ки отделов. Статус В.

4). Гр. исполнителей: мен-ры низшего звена (ВА), мастера цехов, секр-ри (ВВ), торг представители.

5). Рабочий персонал. Статус С.

Среди сис-м обучения выд-т:

I). Внеш обучение. Подразум-ся, что обуч-е провод-ся усилиями специализир орг-ий. Стан-ся категории А; АВ; В. Оплач-т сотр-ку дорогостоящее обучение, компания д снизить риски, связ-е с дальн-м увольнением сотр-в. М.б. заключенин дог-р с сотр-м, в кот-м отр-ся срок закрепления сотр-ка за компанией. Как правило отправ-т тех, кто > 1 года уже проработал.

Примеры: стажировки, МВА-курсы, 2 высшее.

II). Внутр обучение. Проводят либо подразд-ия по упр-ию чел ресурсами, либо внутрикорп инст-ты + процедура наставничества и ротации персонала.

Наставничество – обучение лич примером, практ передача проф навыков от > опытного сотр-ка к < опытному.

Этапа.

1. Наст-к тратит большую часть вр-ни на обучение новичка.

2. ¼ вр-ни тратиться на контроль за работой.

Сис-ма наст-ва позвол-т:

- повысить кач-во подготовки.

- рарвив-т у нов сотр-в позитив отн-е к работе, т.к. упрощ-ся процедура адаптации.

- экономит время производ-лей на обучение нов сотр-в и ср-ва на адаптацию.

- предост-т наст-м возм-ть карьерного роста, поощрение за хорошую работу и признание заслуг перед комп-ей.

- сниж-ся текучесть кадров, т.к. уменьш-ся число сотр-в, уволившихся в период испыт-го срока.

Минусы:

- наст-к, занимаясь с нов сотр-ком, отвл-ся от своих осн обяз-тей. Его произв нагрузка лож-ся на его коллег.

- как правило наст-к несет мат ответ-ть за ошибки нов сотр-ка.

Хаар-ки наставника:

- доскональное знание обяз-тей тех, кого обучает.

- длит срок работы в орг-ии

- лояльность по отн-ию к компании

- обучение в департаменте по упр-ю рес-в по программе наставничества.

Обучение топ - менеджмента.

Что нужно учитывать при разработке программы?

статус

методы обучения не должны быть массовыми

обучают, как правило, представительным фун-ям, навыкам связанным с общением.

программы обучения д б программами развития. След-но, проявляется невозможность оценить программу развития

содержание обучения д отвечать целям компании

период полураспада компетенции(т.е. промежуток времени половина ранее приобретенных знаний устаревает) – 1-2 года (максимум 3года)

Одна из самых важных задач обучения рук-ей – это изменение взглядов на осущ-ие рук-ва. Поэтому чаще всего возникает совместная программа с зарубежными центрами развития мен-та.

Формы обучения:

выступление бизнес-консультанта

поездки в различные компании

коучинг (индив тренеры)

Развитие таланта в орг-ии.

Талант рассматривается применительно к отд личности и включ в себя острое стратегич мышление, способ-ть рук-ть, коммуникативные навыки, предпринимат интуицию, способность добиваться рез-та.

HiPo – люди с высоким потенциалом.

Стратегии управ-я талантом:

1) Найти наилучшее применение природным дарованиям каждого сотрудника.

Выявляется талант на входе в комп. Позиция-чел-к, минус-непост-во стр-ры орг-ии.

2) Талант оценивается через потенциал к проф.росту.

Это не природные дарования, а большой потенциал к развитию хотя бы 1 из корпорат.компетенций.

Управ-е талантом подразумевает дел-е сотрудников на 4 осн.категории:

1. супервпередовики 3-5%, кот.постоянно демонстрируют выс.ур-нь кач-ва работы, зная, что и как делать в соотв-ии с осн.цен-ми орг-ии.

2. передовики 25-30%, кот. постоянно развиваются, проявляют лидерские сп-ти и превосходят стандартные ожидания в отн-ии кач-ва работы

3. уважаемые люди 65%, кот. соотв-ют стандартным ожиданиям и лишь в некот. ситуациях проявляют лидерские кач-ва.

4. непригодные для работы 3-5%, кот. постоянно не соотв-ют ожиданиям в отношении кач-ва работы и не отвечают требованиям орг-ии.

Корпоратив университеты.

Осн задачи:

1). Поддержать и расв-ть сис-му бизнеса – страт задача.

2). Поиск и подбор преподов для пров-я обучения и тренеров для тренинга.

3). Поиск и отбор учебных программ.

4). Адаптация учеб программ под конкр цели орг-ии.

5). Контроль кач-ва рез-в.

6). Планир-е карьеры для сотр-в.

SH-метод обучения.

Shadouing исп-ся в отн-ии выпускников универа и предпол-т возм-ть быть тенью у спец-в, квалиф-ю кот-ых приобр-т выпускник.

Преимущества:

1). Сниж-ся вер-ть найма немотивир-х сотр-в.

2). Компания улучш-т свой имидж ч/з актив позицию по разв-ю сотр-ка.

3). Укрепл-ся партнерство учеб-х заведений и бизнеса.

4). Сотр-ки самой компании получ-т навык доступного предост-ия инф-ии.

5). Кач-во самой сис-мы обучения в ВУЗах повыш-ся ч/з внутр мотивацию выпускников.

Secondment.

Одна из форм ротации персонала. Команд-ки сотр-ка на опр-е время в др стр-ру для овладения им необ-х навыков.

Преимущ-ва:

1). Для сотр-ка:

- возм-ть лин развития - разнообр опыт - возм-ть оспол-я навыков в разл орг-х средах - опыт решения задач вызова.

2). Для отдающей стороны:

- полус-т сотр-в обратно с улучш-ми навыками - укрепл-т командн-ю работу и межфункциональное взаимодействие.

- мотивация персонала. - развитие сети контактов.

- репутация хорошего работодателя. 3). Для принимающей стороны: - ресурсы для реализации своих проетов.

№46. Жизненный цикл инновации. 4 стадии инновац процесса.

График.

4 стадии:

1). Ноу-хау. 2). Проверка. 3). Проект. 4). Реализация (запуск). Затраты 1:10:100:1000.

Схема.

 

 

На 1) и 2) вовлечено не так много уч-в в проект.

На 1) осн р-том яв-ся док-во новизны, ценности, маркетинговой перспективы.

2). Проверяется принцип-я и эффек-я реал-ия разработки в матер объектах или услугах. Можно ли реал-ть. Н док-ть, что это м сделать эф-но. Очень многие инновации гибнут.

3). Проект хар-ся тем, что имеет место привязка к серийному про-ву. Н решить где б произ-ся инновация. Н найти мощного заказчика. Это и технолог подготовка к про-ву.

4). Запуск. Выход на рынок д хар-ся выс скоростью и мощностью выпуска. Н постар-ся, чтобы заказчик для разработки м захватить весь рынок.

Упр-ие интеллект соб-тью.

На 1) и 2) прим-ся засекреч-е. Не патентуется, чтобы конк-ты не видели в каком напр-ии мы работаем. Созд-ся коммерч тайна. Интел-я собст-ть оценивается и вводится в нематер-е активы.

На 3) и 4) д патентовать новшество, т.к. д б маркетинговые ходы.

Особ-тью ИМ яв-ся выс риски, длител-я процедура затратных этапов и решение вопросов, связанных м интеллект-й собс-тью, поэтому 2 фазы на графике.

 

 

Стадии инновационного проекта:

Разбиение инновационного процесса на составляющие повышает управляемость и вероятность получить ожидаемый результат. В конце каждой стадии проект- менеджер отвечает на вопросы: Продолжить? Приостановить и скорректировать? Прекратить процесс? I СТАДИЯ Ноу-хау

Разработка теории, доказательство научной обоснованности. Первичная оценка коммерческого потенциала. 1 стадия содержит описание концепции, перечень планируемых технических характеристик, также здесь проводится предварительная оценка возможностей рынка.

Залог успеха данного этапа- научный потенциал организации и наличие «куража победителя».

II СТАДИЯ Проверка

Оценивается возможность эффективно осуществить задуманное. Для реализации необходим доступ или наличие: научной и испытательной лабораторий, опытного цеха, научно-технических центров, технопарков и бизнес-инкубаторов. На этом этапе многие организации вступают в контракт с заказчиком, и управление усложняется.

Основными результатами стадии являются опытные образцы, сертификаты одобрения типа, проводится оценка затрат на производство и подготовку.

Залогом успеха на данном этапе является наличие квалифицированного персонала, способного воплотить идею в жизнь.

III СТАДИЯ Проект

Стадия включает в себя техническую и тежнологическую подготовку производства – проектирование цехов, закупку оборудования, заключение контрактов на поставку. Проект дорабатывается до уровня массового производства. Успех стадии определяется готовностью заказчика активно перестроистя на новое производство.

3 стадия завершается получением конструкторско-технической документации; характеризуется наличием обученного персонала, разработанной стратегией маркетинга. В проект все больше втягиваются заказчики. Увеличивается число технических решений и рекомендуется сформировать портфель интеллектуальной собственности, касающихся данной инновации.

IVСТАДИЯ Запуск

Производится развёртывание серийного и массового производства. Резултат – сертификат соответствия, наличие дохода, прибыли и места на рынке. Залог успеха – производственная можность и расширенность марки заказчика, а также наличие благоприятной среды продвижения товара этого заказчика.

Главное мах-но заполнить рынок, чтобы не оставить конкуренту необеспеченных потр-лей.

Упр-ние нематериальными активами.

На 1-й и 2-й стадиях применяется стратегия засекречивания. Не патентуется разработка и создается коммерч-я тайна. Интеллект-я собственность оценивается и вводится в нематериальные активы огр-и. На 3-й и 4-й необходимость в силу маркетинговых ходов патентовать разработку.

Инновационный цикл ограничивается отрезком, изображенном на графике, так как особенностью иннов-го мен-та является:

- высокие риски

- длительные процедуры затратных этапов

- решение вопросов, связанных с интеллектуальной собственностью.

 

№47. Виды лицензий на пром соб-ть. Определение цены лицензии.

Лицен дог-р – аль-ва продажи патента. Право соб-ти сост-т здесь в из 2 компонентов:

1). Право автора

2). Исключит права – права матер владения.

Когда продаем патент, 1) сохр-ся, но матер прав иметь не будем. В случае лицензир продажи за раб-ком сохр-ся разные ур-ни прав. В зав-ти от объема выданных прав лицензии дел-ся:

По объему:

1). Полная – лишает разработчика матер прав.

2). Простая – сохр-т за разраб-м все права.

3). Исключит – оговар-ся ограничения.

4). Опцион – попробовать за деньги дог-р по конфиден-ти.

5). Сублицензия – обладатель полной исключит лицензии передает еще кому-то.

По гос регулир-ю:

1). Добровольные – 2 уч-ка. 1 продает, 2 покупает.

2). Открытая – ищем пок-ля

3). Принудит – заставл-т продать разработку на осн-ии решения патент арбитража (уклон-ся от сделку, сам не испол-т и не продает, разр-ка прдст-т гос интерес).

Опр-ие цены лицензии.

Ст-ть интел соб-ти не опр-ся ст-тью на ее создание. Опр-ся как доля от доп Pr, которую м получить пок-ль от испол-ия изобретения.

Если пок-ль большой, продают дороже, чем бедному пок-лю.

Важным обст-вом яв-ся актуальность разр-ки. Если разр-ка н конкр-му про-ву, готов отдать все за разр-ку. Прежде чем ставить на баланс, н подумать окупится ли разр-ка.

1). Опр-ся вилка max и min цены лицензии.

Min ст-ть – опр-ся как упущ-я выгода от уступки рынка (компен-ся то, что сам не продаю прод-го).

Max ст-ть опр-ся как изд-ки, кот-ые понес бы пок-ль, если бы он сам взялся создавать обходное изобретение.

1). Самая распрост форма оплаты лицензии – платежи роялти - % от выручки или Pr

У нас лучше считать как % от объема продаж. Там же, где закдат-во не «подталк-т» скрывать Pr, то лучше роялти от Pr. Даже если не удалось развернуть про-во, все равно предусмотрена оплата.

2). Др форма каузальный платеж – отсупные. Встреч-ся редко, т.к. размер пауша многократно < ∑ выплаченных по роялти, т.к. все риски пок-ль берет на себя.

3). Платежи исходя из традиций отрасли. Нап-р 2% от продаж в теч-нии лет. Критериев четких нет.

4). Затратный – когда вводим немат активы на баланс, сч-м по затр. Примен-ся при б.у и учит-ся тогда, когда вместо платежей по роялти оплач-ся компенсация разраб-ку. В затраты на разраб-ку н включать:

- все виды амортизации

- потр-ти в разв-ии разработчика.

Оценка НМА может осуществляться приблизительно 10 способами, но есть 3 принципиальных подхода, исходя из которых:

1) рыночная стоимость НМА для существующего использования – это рыночная стоимость для существующего использования, это стоимость актива, основанная на предположении, что данный актив может быть продан на открытом рынке для существующего использования и при соблюдении определенных условий, которые отражены в установленном рыночном условии вне зависимости от того, является ли это использование эффективным.

2) Стоимость актива в использовании – такая стоимость, которая связана с деятельностью предприятия как часть имущественного комплекса вне зависимости от наличия иных методов использования или величины денежной суммы, которая может быть получена от продажи этого актива третьим лицам. Т.е. это стоимость связана с рынком только через конкретный рынок(бизнес).

3) Инвестиционная стоимость актива – это стоимость, которая определяется для конкретного инвестора при определенных целях инвестирования.

 

Платежи по роялти. Текущие переодические отчисления в рояти,нужно ориентироваться на отчисления с ед продаж

Недостатки: стабильное отчисления с ед товара расчеты связанные с предполагаемыми условиями продаж в условиях кризиса очень сомнительны, поскольку степень устойчивости рынка стабильна.

Паушальные платежи. Он может неразовый, но смысл в том,ч то плаьеж осуществлялся до начала использования мат актива. В условиях кризиса роль этой формы повышается, потому что деньги сейчас сразу могут быть оправданны в связи с рыночной и денежной неопределенностью

10методы определения ставки дисконтирования при оценке НМА:

1) метод кумулятивоного построения. Он исходит из того,что к безрисковой ставке добавляется примиальная за разные виды риска. Эти примеальные определяется экспертным путем и в нашей стране не превышает 5%.

2) Метод оценки капиталов активов разработчика

3) Рыночный экстрации. Ставка десконтирования начисляется из опыта анолагичных проектов в других отраслях. Метод применяется достаточно широко, если разработка достаточно уникальна

4) Метод средневзвешенной стоймоти капитала,он связан с тем что в организации есть свой капитал и капитал заемный

№48. Графические методы в ИСУ.

Наиболее распространенным является анализ потоков информации с помощью графического метода. Графический метод используется для описания потоков информации (главным образом документопотоков) небольшой размерности на макро уровне, для выявления общей структуры и функций системы управления, а также для совершенствования существующих потоков информации. Основные элементы потока - документы. Отношение между ними изображаются в виде графической схемы. Процедуры преобразования моментов потока (обработки документов) записываются в виде кратких пояснений на схеме потока. Система координат графика двумерная. В заголовках столбцов записываются наименования структурных подразделений конкретной организации, в заголовках строк - наименования моментов или промежутков времени. Шкала может быть равномерной или неравномерной. Каждый документ на схеме изображен в виде прямоугольника с указанием номера документа. Стрелка, идущая ж документу (от документа), показывает направления движения информации. Под документом даются краткие пояснения: o какие процедуры осуществляются при обработке документа; o какая информация из документа используется в данный момент в данном месте; o как используется эта информация; o какая информация записывается или изменяется в документе и почему;

o где можно найти подобные пояснения. Анализ схемы позволяет проследить пути документов, выявить моменты их образования, операции, которые с ними осуществляются, порядок, в котором документы объединяются или расчленяются. В результате анализа схемы потока можно выявить объем, характер и сроки выполнения работ для каждого подразделения данной организации; излишний контроль за работой; полное отсутствие контроля; применение различных документов вместо одного, составленного в нескольких экземплярах; излишне длительное хранение документов; неоправданные задержки в обработке документов, а также и излишние передачи документов, вызванные плохим распределением обязанностей между различными подразделениями. Графический метод является простым, наглядным, универсальным и экономичным методом описания потоков информации на макро уровне. Однако при увеличении

размерности потока схема может стать настолько велика, что, потеряет свою ценность как средство анализа, или будет настолько поверхностна в деталях, что не окажет помощи при анализе потоков информации. Таким образом, данный метод целесообразно использовать для анализа организации и совершенствования существующей схемы потоков информации на макро уровне. Информационная модель позволяет символически выразить технологию подготовки управленческих решений, а также информационные взаимосвязи между сотрудниками конкретного подразделения, подразделениями предприятия и внешней средой. Основное назначение информационной модели заключается в том, что она характеризует существующие потоки документированной информации, отражающие процессы управленческой деятельности. Информационные модели характеризуют также последовательность управленческих работ в системе управления.

Построение схем управления.

SWOT-анализ – матрица первичного стратег анализ. Это наиболее простой и доступный метод, позволяющий проинтег-ть разл аспекты внеш и внутр среды и спос-ый реально помочь в выборе оптим маркетинговой стратегии. Он позволяет сравнивать с конкур-ми свои сильные и слабые стороны, а также возм-ти и угрозы.

S – рентабельность, осн фонды, фин рычаги, маркетинг

W – геогр положение, низкий ур-нь квалиф-ии персонала (Крит точка), ненадежные поставщики.

O - долгоср контракты, реклам агентства.

T – бует, налог полиция, переманить гл технолога (Крит точка)

Тек деят-ть: Надо орган-ть мероприятия по реализации сильных сторон, по ликвидации слабых. Надо реализовывать воз-ти и устранять угрозы. Надо проверить на наличие Крит точек (нов возм-ти и угрозы).

Эф-ть SWOT-анализа зависит от того, насколько регулярно сы его делаем. Он позволяет заключить рез-т, но не м.б. колич-ым (%).

Матрица