Правила и принципы построения ДФС

 

Для того чтобы дерево факторов стоимости могло быть использо­вано в качестве аналитического инструмента при выявлении силь­ных и слабых сторон бизнеса, определения основных направлений и возможностей усиления собственной позиции в конкурентной среде, необходимо класси­фицировать факторы по степени их влияния на целевой индикатор. В окончательной «корзине» факторов стоимости должны остаться те, от которых на самом деле существенно зависит значение целе­вого индикатора.

Три важнейших критерия, которые следует посто­янно иметь в виду:

· сила влияния фактора на результат;

· степень подверженности фактора управленческому воздей­ствию;

· минимизация взаимозависи­мости между самими факторами.

 

Для иллюстрации последнего крите­рия вспомним пример формального ДФС, приведенный ранее (см. рис. 5). Как мы уже отмечали, рассматривая данный пример, директивное уменьшение объема вложенного капитала может не привести к росту целевого индикатора ROIC, поскольку вследствие сокращения капитала возможно снижение объема продаж. Другими словами, между факторами «объем вложенного капитала» и «объем продаж» существует зависимость: уменьшение первого может повлечь за собой уменьшение второго, в результате чего общий эффект (изменение ROIC) может оказаться даже негативным. Аналогично обстоит дело с факторами «объем продаж» и «цена»: можно дирек­тивно повысить цену, но это далеко не всегда приведет к увеличению выручки в силу действия основного закона спроса. При повышении цены физический объем реализации продукции с большой вероят­ностью упадет, в результате чего выручка в денежном выражении может не только не увеличиться, но даже снизиться.

Таким образом, наряду с оценкой весомости факторов и их чув­ствительности к управленческим воздействиям при выборе конечных факторов стоимости для грамотного построения ДФС необходимо также иметь в виду принцип минимизации взаимного влияния между конечными факторами стоимости, чтобы изменение одного из них не приводило к изменению других.

В повседневной деловой практике очень часто используется поня­тие «ключевые факторы успеха» (КФУ), перечень которых выявляется для каждой конкретной бизнес-ситуации и рас­сматривается как своего рода лоция при планировании мероприятий по совершенствованию функционирования и развития компании или проекта. Аналогичный подход лежит в основе выявления факторов стоимости. Поскольку в современной экономической действительно­сти повсеместно доминирует процессно-ориентированный подход, то и выбор ФС также связан с анализом бизнес-процессов. Можно сказать, что факторы, которые являются ключевыми для успешного функционирования того или иного бизнес-процесса, и есть факторы стоимости. Оказывая существенное влияние на эффективность неко­торого бизнес-процесса и одновременно поддаваясь воздействию со стороны менеджмента, фактор стоимости становится главным связу­ющим звеном между управлением и стоимостью. При этом следует сде­лать важнейшую оговорку: компания может выйти при прочих равных на максимальный уровень своей стоимости в том случае, если все ее бизнес-процессы функционируют максимально эффективно.

При наличии в компании развитой процессно-ориентированной систе­мы управленческого учета каждому бизнес-процессу соответствует определенный набор показателей (индикаторов), по значениям и динамике изменений которых можно судить об эффективности его функционирования.

При составлении ДФС, исходя из принципа оптимизации затрат времени и усилий, следует выбрать из индикаторов, описывающих тот или иной процесс, только один или два, которые в наибольшей степени соответствуют указанным в начале данной главы требова­ниям. Представляется важным иметь в виду, что среди параметров, отбираемых в качестве факторов стоимости для ДФС, должны быть не только стратегические показатели, ориентированные на долго­срочную перспективу, но также и те, которые бы изменялись в тече­ние сравнительно коротких промежутков времени (неделя, месяц, квартал). Это необходимо для того, чтобы работники, отвечающие заданный процесс, имели возможность регулярно отслеживать зна­чение данного фактора стоимости как показателя эффективности или неэффективности их ежедневной деятельности, что, в свою очередь, является хорошим способом повышения мотивации сотрудников. Для иллюстрации данного утверждения приведем практиче­ский пример.

 

Задание 1. Строим дерево факторов стоимости

 

Рассмотрим деятельность одного из организационных подразделений некой телекоммуникационной компании, а именно – Управления реа­лизации дополнительных услуг населению (IP-телефония, платное телевидение, системы видеонаблюдения). Представим, что данное управ­ление состоит из четырех отделов:

· рекламного отдела;

· отдела приема заявок (call-центр);

· отдела подключений;

· отдела технического сопровождения.

Как следует из названия Управления, главным бизнес-процессом, за эффективность функционирования которого несет ответственность данное подразделение, является реализация (продажа) дополнительных услуг населению.

Разбиение этого бизнес-процесса на «подпроцессы» дает возможность привязать ответственность за выполнение каждого элемента к тому или иному отделу в составе Управления. Так, основной функцией рекламного отдела является побуждение потенциальных клиентов к приобретению дополнительных услуг. Для формализации процесса привлечения потенциальных клиентов в рекламной практике часто используется правило AIDA,, в соответствии с которым выделяют четыре стадии данного процесса: привлечение внимания к про­дукту/услуге (Attention), формирование интереса к услуге (Interest), форми­рование желания ближе познакомиться и/или приобрести услугу (Desire) и побуждение потенциального клиента к реальному действию (Action). В рассматриваемом случае под «действием» следует понимать звонок потенциального клиента в call-центр компании по поводу размещения заказа на ту или иную дополнительную услугу. Очевидно, что главным количествен­ным показателем результативности деятельности рекламного отдела следует считать количество звонков потенциальных клиентов в call-центр за некий период времени (вдень, в неделю, в месяц).

Следующим этапом является превращение человека позвонившего в человека заказавшего. За этот этап отвечает отдел приема заявок (call-центр). Очевидно, что даже при очень эффективной рекламе отсутствие профессионального call-центра может свести все усилия «рекламщиков» на нет: стоит один раз невежливо или непрофессионально пообщаться с потенциальным клиентом по телефону, и репутация всей компании мо­жет серьезно пострадать. Исходя из указанной функции отдела приема заявок в качестве количественного показателя, отражающего эффективность работы данного подразделения, следует принять отношение ко­личества оставленных заявок к числу позвонивших. Чем выше данное отношение, тем эффективнее работает call-центр.

Принять заявку у потенциального клиента — еще не значит продать ему услугу. Реальная продажа происходит в момент подключения клиента к услуге (то есть в момент выполнения заявки). За этот третий этап не­сет ответственность отдел подключений. Его специалисты выезжают к заказчику на квартиру, устанавливают ему соответствующее оборудова­ние и подключают его к услуге. При этом заключается договор на ока­зание услуг, и в этот момент потенциальный клиент становится реаль­ным клиентом. Таким образом, ключевым показателем эффективности деятельности отдела подключений является отношение количества вы­полненных подключений к количеству размещенных заявок (другими словами — процент реализации заявок).

Но даже подключить клиента к услуге — это еще не все. Его надо еще и удержать. Надо сделать так, чтобы у клиента не возникло никаких про­блем в процессе пользования услугой. В противном случае клиент отка­жется от услуги через несколько дней после подключения и все предыду­щие старания окажутся напрасными. За «удержание» клиента в большой мере несет ответственность отдел технического сопровождения. От веж­ливости, оперативности и профессионализма его специалистов зави­сит степень удовлетворенности клиента и, следовательно, его желание продолжать или не продолжать пользоваться услугой. Показателем эф­фективности функционирования данного отдела может, таким образом, быть средний срок пользования услугой со стороны клиентов. Чем выше этот показатель, то есть чем дольше клиент пользуется услугой, тем ка­чественнее в глазах менеджмента работает данный отдел. Допустим, что одним из индикаторов, характеризующих качество функ­ционирования рассматриваемого Управления, выбран годовой прирост входящего денежного потока (ΔCF⁺). В этом случае сегмент ДФС, отно­сящийся к бизнес-процессу «реализация дополнительных услуг населе­нию», замкнутый на локальный целевой индикатор «прирост входящего Денежного потока», может быть составлен таким образом, что в качестве эндогенных (подвластных воздействию со стороны руководства Управ­ления) факторов стоимости будут выступать:

· «Количество звонков в call-центр на 1 рубль рекламного бюджета» (зона ответственности рекламного отдела);

· «Доля заявок от общего числа звонков» (зона ответственности call-центра);

· «Процент выполнения заявок» (зона ответственности отдела подклю­чений);

· «Средний срок пользования услугой» (зона ответственности отдела технического сопровождения).

Экзогенными (с точки зрения рассматриваемого Управления) факто­рами стоимости будут являться: размер месячной абонентской платы и объем рекламного бюджета. Решения по этим факторам стоимости лежат вне компетенции и ответственности Управления реализации дополни­тельных услуг населению и подлежат утверждению на более высоком уровне управления (например, на уровне директора Департамента ока­зания услуг).