Сопоставление 4 основных ситуационных моделей лидерства

Переменные	Модель Фидлера	Модель «траектория-цель» Хауза	Теория Херши и Бланшарда	Модель Врума-Йеттона-Яго
Кач-ва лидера	Лидеры, ориентир-ые на отн-ия или поучение. Работу следует построить с учетом стиля лидерства.	Лидеры способны повысить результативность ведомых путем применения правильных стимулов.	Лидер д адаптировать свой стиль с учетом задания и отн-й с ведомыми.	Лидер д применять разл процедуры принятия решений в разл ситуациях
Ситуационные факторы	Отн-ия «лидер - последователь». Структурированность работы. Властная позиция лидера в орг-ии.	Хар-ки последователей. Орг факторы.	Степень зрелости послед-лей: Зрелость в работе; психол зрелость.	Кач-во решения. Об-ва послед-лей по решению. Время. Стоим-ть. Развитие.
Допущения отн-но ведомых.	Ведомые предпочитают разл стили лидерства в зав-ти от задания, отношений с лидером и структуры власти.	У ведомых различные потребности, кот-ые следует удовл-ть с помощью лидера.	Зрелость (готовность) ведомых взять на себя ответ-ть и их спос-ти влиять на применяемый стиль лидерства.	Участие в принятии решений повышает приверженность к решению
Эф-ть лидера.	Эф-ть лидера опр-ся взаимодействием внеш и личностных факторов.	Эфф-ны те лидеры, кот-ые подсказ-ют ведомым наиболее подходящую линию поведения.	Эф-ые лидеры способны менять стиль рук-ва, поддержки и делегир-я с учетом степени зрелости ведомых.	Эф-ый лидер учитывает роль участия подчиненных в принятие решений, а также мотивацию раб-ов.
История исследований: проблемы.	При проведении исслед-й др учеными рез-ты противоречат выводам модели.	В истекшие два десятилетия модель вызвала небольшой интерес у исслед-ей.	Не проведено дост-но исслед-й, чтобы м б прийти к выводам о прогнозной силе модели.	Модель яв-ся огранич, т к допускает только ответы «ДА» и «НЕТ». Эта модель дост-но сложная.

Источники власти:

1. сила вознаграждения

2. сила наказания

3. владение инфо

4. легитимность (общепризнанность) власти

5. наличие эксклюзивных навыков и знаний

6. умение общаться с людьми

7. рефентная власть (магнетическое свойство)

чем больше у человека этих качеств, тем эффективность его руководства выше

Есть формальные (стан-ся рук-лем) и личностные (лидером м/б как врожденными, так и благоприобретенными).

Любой рук-ль д/ культивировать и развивать в себе лидерские качества.

Функция организации: разделение труда и департаментализация

Орг-ция как предприятие - это функциональ общность людей с присущей ей соц структурой и каналами связи, формирующимися на основе разделения труда, спец функций и иерархической системой взаимодействия м/у индивидами и структурными подразделениями для удовл-ния соц потребностей общества

Организация как процесс – определение наиболее существ связей среди людей, задач и видов деят-ти с целью. Интеграции и координации организац ресурсов для эфф выполнения поставл целей.

Цели: облегчение коммуникации; распределение отв-ти; поиск и нахождение синергии, поиск и нахождение синергии

Подфункции организации (составляющие ф-и) 1. разделение труда 2. департаментализация 3. распределение власти 4. координация

Разделение труда показатели характеризующие:

размах разделения – кол-во операций совершаемое работником за 1 цикл, время, затраченное на этот цикл

чем меньше времени – тем выше уровень разделения

глубина разделения – контроль работника в какой степени свободен в своей деятельности

Наряду с положит эффектами при реал-ции разделения труда нач-ют нарастать негатив эффекты. В рез-те они перекроют все положит. Профилактика и преодоление негативного последствий при разделении труда происходит путём: обогащения труда, чередования труда, наложение доп отв-ти. (чаще сочетание)

Япония – принцип жёлтой кнопки

Департаментализация – процесс распределения видов деятельности и ресурсов в логичные производственные единицы для исполнения опред организац задач.

В рез-те – орг структура предприятия

Преимущества:

1). В одном месте и время собираем людей для решения задач.

2). Упрощается процесс контроля, координации.

3). Четко представляем откуда можем получить инф-ию.

Недостатки:

1). Услож-ся процесс доведения решений до испол-лей.

2). Возм-но появление «групп эгоизма». Каждый отдел стрем-ся получить max ресурсов min задач.

3). Появление «пробок» появ-ся при передаче деят-ти от одного подразд-ия к др.

Виды департаментализации:

Функциональная

Делится на пр-во, финансы, маркетинг. А затем по продуктам.

Мы объединяем в одном месте и в одно время лдей, вып-щих одни и те же функции (люди взаимодополняют, взаимозаменют друг друга => растет онформ-ть, эфф-ть труда).

Недостатки: появл-ся группировки, цели, интересы кот не совпадают др с др и нач-ся групповой эгоизм. При передаче от однгоподразделения к другому возн-ют узкие места – сбой в пр-ве.

продуктовая (характерна для корпораций)

Делится не несколько видов продукции, а там отдельные маркетинг, финансы, поизводство.

Смешанная департаментализация

Делится на пр-во, финансы, маркетинг и отдельно продукт Д у кот свои отделы маркетинга, пр-ва финансов.

Это наиболее приемлимая структура.

Принцип: баланс м/у ресус амии и функциями, баланс м/у властью и отв-тью.

временная (две смены)

территориальная (филиал)

технологическая (сложная технологическая цепочка)

по масштабу (армия)

Распределение власти

Осн тип власти линейный, т.е непосредств власть рук-ля над своими подчинёнными

Штатная власть распр на инфраструктур (вспомогат) подразделения. В гибких орг-циях.

Функциональ власть использ для решения локаль задач. По приказу рук-ля создается спец группа и в теч опред срока она занимается этой проблемой. В ней тоже есть иерархия.

Распределение власти 2 основные формы:

1-делегирование полномочий - передача части полномочий (власти) или на небольшой промежуток всей власти от рук-ля подчинённому. Это императив- жёсткая необходимость

причины делегирования:- нехватка времени – узкоспециализированные задачи- повышение професс уровня подчинённых – болезнь рук-ля.

барьеры делегирования: ×подчинённые × руководитель × сама организация

правила и принципы делегирования:

не имеете права требовать отлич рез-тов, единств критерием явл время

прежде чем передать полномочия провести собеседование, чтобы узнать мнение подчиненного к делегированию

передавать полномочия необходимо при всех

передавать всю необх инфо для решения этой проблемы и обеспечить доступ к инфо

привлечение подчинённых к передаче задач. к делегированию

делегирование – постоянный, непрерывный процесс

Необходимо проводить ратацию подчиненных, распред-ть обяз-ти так, чтобы коллектив м/ меня заменить, а один работник нет.

2-децентрализация - передача власти от вышестоящих звеньев к нижестоящим

Различают централизованное и децентрализ управление.

Зависит от объёма решаемых задач, планомерное развитие организации ведет к децентрализации. Также зависит от внешних и внутренних факторов.

Координация

Заключительный элемент в организационном процессе. Это объединение отдель людей и произв единиц в одно согласованное усилие, кот содействует сущ-нию новой цели.

Гл задача координации- достижение согласованности в работе всех звеньев системы путём установления рац связей м/у ними.

Хаар-р связей зависит от координируемых процессов (отчеты, собрания) с помощью. координация выступает основой структуры орг-ции, кот обычно определяют как сов-ть устойчивых связей в организации (связь – отношение, а не действие)

Связи
Вертикальные иерархия "кто есть кто" "эффект испорченного телефона"	Горизонтальные между отделами
Линейные начальник- подчинённый	Функциональные
Косвенные	Прямые
Формальные	Неформальные

Координация как основная функция менеджмента представляет собой вид деятельности по согласованию и упорядочению объединенных общей целью и совместной деятельностью людей в производственно-хозяйственных организациях.

Организация является объектом управления, в котором люди и выполняемые ими задачи находятся в постоянной взаимозависимости и взаимосвязи. Для обеспечения этой связи, синхронизации деятельности и взаимодействия различных частей организации используется координация. Координация представляет собой процесс распределения деятельности во времени, обеспечения взаимодействия определенных или всех частей организации в интересах выполнения стоящих перед ней задач. Она обеспечивает целостность, устойчивость организации. Чем больше степень разделения труда и чем теснее взаимозависимость подразделений, тем важнее целенаправленное сочетание их усилий, тем значительнее необходимость в координации. Если работу выполняют два человека в одном подразделении, то координации практически не требуется. В небольших организациях, где все служащие знают друг друга, легко создаётся рабочий коллектив и добиться хорошей координации их работы не представляется сложной проблемой. Но в крупных организациях с высокой степенью специализации и распределения обязанностей достижение требуемого уровня координации потребует от высшей администрации определенных усилий. Очевидно, что если деятельность предприятия распределена между десятками подразделений с большим числом сотрудников, то потребность в координации неизмеримо возрастает.