Понятие команды. Методы форм-ния команд. Развитие команды: от традиц контроля к самоупр-нию.

Команда (К) – коллектив единомышленников, союз 2х и более людей, взаимод-х и взаимосвяз-х, объединившихся вместе для достижения общих целей. Это небольшое число людей с взаимодоп-ми или комплиментарными навыками, кот привержены единым намерениям, общим целям и подходу к работе, в рамках кот они считают себя взаимоответственными.

Методы формир-я К:

1.Параметрический метод. Задаются критерии, кот должны соот-ть члены К

2.Социометрический. В группе проводят опрос-анкету, в кот указывается желание или нежелание работать с тем или иным претендентом К

3.Экспериментальный. Гр-пе дается зад-е, в ходе вып-ния кот она мобилизуется и превр-ся в К

4.За неформальной группой закрепляется статус команды.

Стадии становления К. Жизненный цикл К.

1) Формир-е – стадия изучения. Наряду с возбуждением, вызванным новизной ситуации, люди испыт-ют тревогу, неуверенность, замешат-во. «Люди у воды». Не нужно ждать хор рез-ов. Рук-ль должен: дать К ясную цель и четкое напр-е; помочь членам К познаком-ся, узнать друг друга; вовлечь членов К в разработку планов, уточнение ролей, способов, возмож-ей К; обеспечить К ресурсами и предоставить инфо до начала работы.

2) Преодоление шторма. Дела идут хуже, люди нач-ют терять терпение из-за отсут-ия рез-от. Период обвинений и защиты от них, отсут-ие единства, напряженность. Образуются подгруппы, след-но, появ-ся стычки м/у ними. Рук-ль должен: решить вопросы власти и полномочий; разработать соглашение о принятии реш-я о том, кто их принимает.

3) Возвращение к норме. Группа начинает движение к общим целям. Дела начинают улучшаться, люди осознают что их сила в единстве. Рук-ль должен: создать условия для того, чтобы сотрудники могли в полной мере раскрыть свои спос-ти; поощрять взаимное уважение.

4) Нормальная деятельность. Прорыв. К обретает уверенность, вступает в норм стадию, научилась преодолевать проблемы. К гордится своими успехами.

5) Расформирование. Для временных К.

Стр-ра К д.б адекват взаимод-ю внутри К. 5 структур-х конфигураций К, сост-их из 5 чел:

1. Босс. Когда задачи К плохо спланированы, члены К разочаровываются. Плохо принимают новичков. Хорошо подходит для решения простых задач.

2. Парная власть. Задачу можно разделить на 2 части. Рук-ль высвобождается, появ-ся больше свобод времени. Может возникнуть демотивация подчиненных, т.к. из-за появ-я прослойки м/у сотрудником и боссом, ограничен доступ к боссу.

3. Простая иерархия. Опасность заключается в возможности 2го лица узурпировать власть.

4. Круг. Плоская стр-ра и на уровне исполнителей жизнеспособна, т.е. босс нах-ся на уровне исполнителей. Босс нах-ся на орбите и координирует работу неск-х групп. Недостаток: одно слабое звено м подорвать целое п/п. Ведь цепь сильна на столько, на сколько сильно ее слабое звено. Круг может застрять на сложных задачах, требующих большего взаимод-я.

5. Звезда или всеканальная сеть. Формально босс отсутствует, все члены К соединены. Повышается ур-нь удовлетворенности, мотивации. Эта стр-ра эф-на для сложных, аморфных задач и неэф-на для простых задач.

Принципы работы в команде:

- все хорошо представляют цели, функции, способности, максимальная информированность

- орг. структура соответствует целям

- самодисциплина, ответственность

- новаторство, инициатива, творчество

- групповое решение

- руководитель-катализатор сотрудничества, консультант

Малая группа 7+-2, должно быть нечетное количество. Для более сложных целей 14+-2 (эффект обучения). Предел 21+-2

· Основные роли: руководитель, генератор идей, эксперт, проработчик, исполнитель

· Поддерживающие роли: оптимист, стимулятор, регулятор нагрузки, информатор

Стадии становления команды

1. Формирование. Руководитель ставит четкую цель. Знакомит членов команды, вовлекает их в разработку плана, уточняет роли

2. Преодоление шторма. Столкновения, обвинения, образование подгрупп. Распределение власти и полномочий

3. Возвращение к норме. Осознание, что сила в единстве. Руководитель должен создать атмосферу взаимоуважения

4. Прорыв. Уверенность благодаря совместным успехам

5. Заключение. Для временных групп – расформирование

В высокоэффективных организациях отношения между руководителями и подчиненными меняются. Традиционные роли (мастер, контроллер) трансформируются

Некоторые обязанности традиционно принадлежавшие менеджерам перешли к команде: определение времени отдыха, отбор и увольнение членов, контроль качества, проведение собраний

Переход от традиционного контроля к самоуправлению

1. Начинающая команда. Входят формальные контролеры (руководитель)

2. Команда переходного периода. Руководитель все больше занимается координацией и все меньше контролем

3. опытная команда. Члены берут полную ответственность. Руководитель ведет несколько команд

4. Зрелая. Самоорганизующаяся. Несут полную ответственность. К руководителю обращаются по запросу

17.Западно-Европейская концепция фин рычага

Эффект финансового рычага трактуют как приращение к рентабельности собственного капитала, получаемое благодаря использованию заемного капитала.

Рас-м 2 п/п аналога: п/п А и п/п В.

Валюта баланса этих п/п – 10 млн. руб.

Операционная годовая прибыль Pr = 2 млн. руб.

Ставка налога на прибыль t = 30%

П/п А финансово-независимое (т.е. не привлекает заемные средства ЗС)

Для п/п В: Заемные средства D = 5 млн. руб.; Собственные ср-ва S = 5 млн. руб.

Процентная ставка 15% годовых

Рентаб-ть активов ROA (А и В) = Pr/Валюта баланса*100% = 2 млн./10 млн.*100% = 20%

Чистая прибыль NI (A) = Pr – 30% = 2 млн. – 30% = 1,4 млн. руб.

NI (B) = [Pr – (D*15%)] – 30% = [2 млн. – (5 млн.*15%)] – 30% = 0,875 млн. руб.

Рентаб-ть собственного капитала ROE (A) = NI/S*100% = 1,4 млн./10 млн.*100% = 14%

ROE (B) = NI/S*100% = 0,875 млн./5 млн.*100% = 17,5%

Рентаб-ть п/п В предпочтительнее. Вывод: п/п, использующее ЗС, демонстрирует большую рентаб-ть собственных средств. ∆=+3,5% Эффект привлечения кредита выражается в доп-х 3,5% ROE. Этот эффект и назван эффектом финансового рычага.

ЭФР = (1 - t)(ROA – k_d)D/S, где k_d – средневзвешенная ставка % по ЗС (несколько раз привлеченные ЗС); (1 – t)(ROA – k_d) – скорректированное на величину налога на Pr значение дифференциала ЭФР; D/S – плечо ЭФР

Исходя из прямой зависимости ЭФР и его плеча, можно предположить, что с ростом доли ЗС, ЭФР будет расти. Чтобы проверить это, возьмем п/п С, где D (C) = 7,5млн., S (C) = 2,5 млн.

ЭФР (В) = (1 – 0,3)(20% - 15%)5 млн./5 млн. = 3,5%

ЭФР (С) = (1 – 0,3)(20% - 15%)7,5 млн./2,5 млн. = 10,5%

ROE = (1 – t)*ROA + ЭФР

ROE (B) = (1 – 0,3)*20% + 3,5% = 17,5%

ROE (C) = (1 – 0,3)*20% + 10,5% = 24,5%

Однако, кредиторы в соответствии с концепцией компромисса м/у риском и доходностью, будут определять более высокие проценты за кредит п/п-ям с большим плечом ЭФР. Т.о., напр., для п/п С этот % может составлять 18%. Если будут назначены проценты выше, чем ROA, то ЭФР будет отрицательным.

ЭФР показывает степень фин. риска бизнеса, чем он выше, тем меньше доверие вызывает данное п/п у кредиторов. Потому западноевропейские банки при опр-ии степени надежности заемщика пользуются концепцией ЭФР.

Рас-м несколько методик:

1. Считается что ЭФР не должен превышать значения, равного изъятию из рентаб-ти активов по налогу на Pr

ROE = (1 – t)ROA + ЭФР => max ЭФР > t*ROA => ROE = (1 – t)ROA + t*ROA = ROA

Когда рентаб-ть собст.кап. = рентаб-ти активов, max ЭФР = t*ROA = 0,3*20% = 6%

2. Методика базируется на задании интервального значения посредством удельных весов слагаемых, составляющие ROE: (1 – t)ROA – I, ЭФР – II

Интервал I/II	Тип политики заимствования
100/0 ÷ 90/10	Осторожная (когда не привлекаются ЗС)
90/10 ÷ 80/20	Умеренная
80/20 ÷ 67/33	Активная (2:1)
67/33 ÷ 50/50	Агрессивная

При других значениях риски кредитования бизнеса оцениваются чрезмерными и кредиты не предоставляются.