![]() Заглавная страница Избранные статьи Случайная статья Познавательные статьи Новые добавления Обратная связь КАТЕГОРИИ: ![]() ![]() ![]() ![]() ![]() ![]() ![]() ![]() ![]() ![]() ![]() ![]() ![]() ![]() ![]() ![]() ![]() ![]() ![]() ![]() ТОП 10 на сайте Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрацииТехника нижней прямой подачи мяча. Франко-прусская война (причины и последствия) Организация работы процедурного кабинета Смысловое и механическое запоминание, их место и роль в усвоении знаний Коммуникативные барьеры и пути их преодоления Обработка изделий медицинского назначения многократного применения Образцы текста публицистического стиля Четыре типа изменения баланса Задачи с ответами для Всероссийской олимпиады по праву ![]() Мы поможем в написании ваших работ! ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?
Влияние общества на человека
Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрации Практические работы по географии для 6 класса Организация работы процедурного кабинета Изменения в неживой природе осенью Уборка процедурного кабинета Сольфеджио. Все правила по сольфеджио Балочные системы. Определение реакций опор и моментов защемления |
Линейная структура управления.
Во главе каждого производств или управленч подразделения находится рук-ль, наделенных всеми полномочиями и осущ-щий единолич рук-во подчиненными ему работниками. Его решения передаваемые по цепочке «сверху вниз» обязательны для выполнения всеми нижестоящими звеньями. Сам рук-ль подчинен вышестоящ рук-лю. На этой основе создается иерархия рук-лей данной системы управления.
Для функциональной структуры хар-но создание ячеек упр-ния по функциям собственно процесса управления. Управление дифференцируется по функциям и осущ-ется функциональными звеньями, а управленч решения поступают к исполнителям по перекрестным связям Функц. стр-ру иногда наз-ют традиционной или класс, т.к. она б. первой стр-рой, подвергшейся изучению и разработке. Функц. департаментализация - процесс деления орг-ции на отдель эл-ты, кажд из к-рых имеет свою четко опред, конкр задачу и обяз-ти. В принципе создание функц. стр-ры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, к-рые они выполняют. Традиц функц. блоки компании - это отделы пр-ва, маркетинга и финансов. Это - широкие области деят-ти или функции, к-рые имеются в кажд компании для обеспечения дост-ния целей орг-ции. Если размер всей орг-ции или дан отдела велик, то осн. функц. отделы м. в свою очередь подразделить на более мелкие функц. подразделения. Они наз-ся вторичными или производными. Функц. стр-ру целесообразно исп-ть в тех орг-циях, к-рые выпускают отн-но ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внеш. усл-ях и для обеспечения своего функц-ия требуют решения стандартных управленч задач. К преим-вам функц. стр-ры м. отнести след: · стим-ет деловую и профессиональную спец-цию; · умень-ет дублир-ние усилий и потр-ние мат рес-в в функц областях;
· улучшает координацию в функц. областях. Недостатки функц. орг. стр-ры: · отделы м.б. заинтересованы в реал-ции целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей орг-ции. Это увеличивает возм/сть конфликтов м/у функц. областями; · в большой орг-ции цепь команд от рук-ля до непоср-венного исполнителя становится слишком длинной. Линейно-функциональная представляет собой синтез линейной и функц структур. У линей рук-ля появляются функц ячейки по различным функциям
ДИВИЗИОНАЛЬНАЯ СТРУКТУРА Но функц. стр-ра не м.б. применима, если размеры фирмы велики, если набл-ся диверсификация пр-ва и имеют место изм-ния во внеш. среде. Тогда рук-во нек-рых предусмотрительных фирм разработало ДИВИЗИОНАЛЬНУЮ ОРГ. СТР-РУ, в соотв-ии с к-рой деление орг-ции на эл-ты и блоки происходит по видам товаров, группам пок-лей или географ регионам. 1) ПРОДУКТОВАЯ СТР-РА. Один из наиб распростр. способов развития фирм состоит в том, что они увел-ют ассортимент производимой и реализуемой продукции. Если упр-ние этим процессом осущ-ся успешно, то несколько продуктовых линий м. достигнуть высокого объема продаж. Продуктовая стр-ра впервые б. внедрена в 60-е гг. в General Motors и Procter and Gamble. При этой стр-ре полномочия по рук-ву пр-вом и сбытом к-л продукта передаются одному рук-лю, к-рый яв-ся ответственным за дан тип продукции. В продукт стр-ре четко определено, кто отвечает за получение Pr: для нее хар-рен успешный контроль затрат и соблюдение графика отгрузок. Орг-ции с такой стр-рой способны также быстрее реагировать на изм-ния условий конк-ции, технологии и покупат спроса. Недостаток продукт стр-ры - увел-ие затрат вследствие дублир-ия одних и тех же видов работ для разл. видов продукции. 2) ОРГАНИЗ. СТР-РА, ориентированная на потр-ля. Нек-рые орг-ции производят большой ассорт-т товаров, к-рые отвечают запросам неск круп групп потр-лей или рынков. Кажд группа или рынок имеет четко опред. потреб-ти. Если 2 или более таких клиентов становятся особенно важными для фирмы, она м. исп-ть орган. стр-ру, ориентированную на потр-ля, при к-рой все ее подразделения группируются вокруг опред. групп потр-лей. Цель такой стр-ры состоит в том, чтобы удовлетворить этих потр-лей так же хорошо, как и орг-ция, к-рая обслуживает всего одну их группу.
3) РЕГИОНАЛЬНАЯ ОРГ. СТР-РА. Если деят-ть орг-ции охватывает большие географ зоны, особенно в м/унар масштабе, то м. оказаться целесообразной стр-ра орг-ции по терр-му принципу, т.е. по месту расположения ее подразделений. Региональная стр-ра облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями и нуждами потр-лей. Такой подход упрощает связь орг-ции с клиентами, а также связь м/у членами орг-ции. Полномочия подразделений и централь адм-ции. Между центром и подразделениями сущ-ет четкое разделение труда. Коммуникации между ними ограничены и носят преимущественно формаль характер. Функции центра: 1. 1 .Формирование общей орг-ной товарно-рыночной стратегии. 2. 2. Распределяет общие фин ресурсы. 3. разрабатывает систему контроля над исполнением. критерии произв-ти, длит-ть отчет периодов, разрабатывают управленч инф систему, внедряют систему контроля над подразделениями. 4. Центр смещает и назначает рук-лей подразделений. 5. Предост-ние подразделениям общих вспомогат услуг. С начала 60-х гг. многие орг-ции стали разрабатывать и внедрять нов, более гибкие типы орг. стр-р, к-рые по срав-нию с бюрократией б. лучше приспособлены к быстрой смене внеш. условий. Такие стр-ры наз-ют адаптивными, т.к. их м. быстро -ть в соотв-ии с изм-ниями окруж среды и потреб-тями самой орг-ции. Еще одно название этих более гибких систем - органич стр-ры. 1) ПРОЕКТНАЯ ОРГ-ЦИЯ - это врем стр-ра, создаваемая для решения конкр задачи. Смысл ее состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицир сотр-ков орг-ции для осущ-ния слож проекта в установл сроки с заданным ур-нем кач-ва, не выходя за пределы установл сметы. Когда проект завершен, команда распускается. ЕЕ члены переходят в нов проект, возвращаются к пост работе в своем отделе или уходят из своей орг-ции. Осн. преим-во проектной орг-ции в том, что она концентрирует все усилия на решении одной-единств задачи. 2) МАТРИЧНЫЕ СТР-РЫ ОРГ-ЦИИ - наиб широко известный вар-т проектной орг-ции. Матричная орг-ция позв-ет достичь опред. гибкости, к-рая никогда не присутствует в функц. стр-рах, т.к. в них все сотр-ки закреплены за опред. функц. отделами. В матричной орг-ции - обратная картина: т.к. сотр-ки набираются из разл. функц. отделов для работы в конкретном проекте, по мере появления новых проектов труд ресурсы м. гибко перераспределять в зав-ти от конкр потреб-тей кажд проекта. Помимо большей гибкости, матричная орг-ция дает большую возм/сть координации работ, хар-рную для дивизиональных стр-р. Осн. недостаток матричной стр-ры - сложность.
Разновидностью матричной структуры является проектная, которая предполагает обеспечение централизованного управления всем ходом работ по каждому крупному проекту
Еще один подход к созданию адаптивных орг. стр-р связан с появлением ОРГ-ЦИИ ТИПА КОНГЛОМЕРАТА. Конгломераты состоят из осн. фирмы и дочерних компаний, рассм-емых в кач-ве отдель эконом. центров. Осн, материнская фирма покупает и продает дочерние фирмы в соотв-ии со своей стратегией роста. Применение тех или иных стр-р опр-ется внутр. средой орг-ции. Управление конфликтами. Конфликт – (в пер. столкновение) отсутствие согласия м/у двумя и больше сторонами, лицами или группами, кот м/ привести к конструктивным и деструктивным последствиям. 50е гг. 20в. Получила самост-ное развитие «конфликтология» Отсутствие согласия обусловлено наличием разнообр мнений, взглядов, идей, интересов, т зр и т.д. Однако оно, как уже отмечалось, не всегда выражается в форме явного столкновения, конфликта. Это происходит только тогда, когда сущ-щие противоречия, разногласия нарушают нормаль взаимодействие людей, препятствуют достижению поставл целей. В этом случае люди просто бывают вынуждены к-л образом преодолеть разногласия и вступают в открытое конфликтное взаимодействие. В процессе конфл взаимодействия его уч-ки получают возм-ть выражать различ мнения, выявлять больше альтернатив при принятии решения, и именно в этом закл-ся важный позитив смысл конфликта. Сказанное, конечно, не означает, что конфликт всегда носит положитхарактер. ПРИЧИНЫ КОНФЛИКТОВ. Наиболее общими причинами соц конфликтов являются: • различное или абсолютно противоположное восприятие людьми целей, ценностей, интересов и поведения; • неравное положение людей -(одни - управляют, другие - подчиняются); • разлад между ожиданиями и поступками людей; • недоразумения, логические ошибки и вообще семантические трудности в процессе коммуникации; недостаток и некач-ть информации; • несовершенство чел психики, несоответствие между реальностью и представлениями о ней. • взаимозав-ть заданий неправ распределение отв-ти; • ограниченность ресурсов, подлежащих распределению; Конфликт может быть следующим: 1. Внутриличностным (между родственным симпатиями и чувством служебного долга рук-ля): 2. Межличностным (между рук-лем и его зам-лем, а также между сотр-ми по поводу распределения премии и т.д.): 3. Между личностью и организацией, в которую она входит; 4. Между организациями или группами одного или различного статуса.
Возможны и такие классификации конфликтов, например: • по горизонтали (между сотр-ми, не находящимися в подчинении друг у друга); • по вертикали (между сотрудниками, нах-ся в подчинении друг у друга) • смешанные (в которых представлены и те и другие). Наиболее распространены конфликты вертик и смеш, кот составляют 70-80% от всех осталь конфликтов. У Г. Бисно (Н. Bisno) мы обнаруживаем шесть типов конфликтов, кот м/ представить в виде своеобразной таблицы.
ФУНКЦИИ КОНФЛИКТА К конструктивным (позитив) функциям конфликта отн-ся: функция, разрядки напряженности между антагонистами, "выхлопного клапана"; функция "коммуникативно-информац" и "связующая", в ходе осущ-ния кот люди м/ проверить друг друга, лучше узнать друг друга и сблизиться; функция стимулятора и движущей силы соц изменений; функция содействия формированию социально необходимого равновесия; гарантии развития общества путем вскрытия противоп интересов возм-ти их науч анализа и опред-ния необх изменений; оказание содействия в переоценке преж ценностей и норм; оказание содействия по усилению лояльности членов данной структурной единицы Деструктивные (негативные) функции конфликта, т.е. условия, мешающие достижению целей. Это такие как: неудовлетворенность плохое состояние духа, рост текучести кадров снижение произв-ти труда; • малоэфф степень сотруд-ва между конфл-ми сторонами; • абсолютная преданность своей группе и непродуктивная конкуренция с др группами организации; • представление о другой стороне как о враге, о своих целях как о положит, а о целях др стороны как об отрицательных; • ограничение и полное сворачивание взаимодействия между конфликтующими сторонами; • увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения общения, • смещение акцентов, придание большего значения победе в конфликте, чем решению проблемы; • возм-ть подготовки к новому витку конфликта. Этапы: 1. Латентный 2. осознаваемый 3. ощущаемый 4. очевидный 5. последствия Задача управления конфликтом состоит в том, чтобы не ДОПУСТИТЬ его разрастания или постараться снизить его негативные последствия. Разрешение конфликта предст-ет собой устранение полностью или частично причин, породивших конфликт, либо изменение целей участников конфликта.
Управление конфликтами - это целенаправленное воздействие по устранению (min-ция) причин, породивших конфликт, или на коррекцию поведения участников конфликта. Сущ-ет достаточно много методов управления конфликтами. Укрупненно их м/представить в виде нескольких групп, каждая из которых имеет свою область применения: • внутриличностные, т.е. методы возд-вия на отдель личность; • структур, т.е. методы по устранению организац конфликтов; • межличностные методы или стили поведения в конфликте; • переговоры; • ответные агресс действия, эту группу методов применяют в край случаях, когда исчерпаны возм-ти всех предыд групп. Внутриличностные методы закл-ся в умении правильно организовать свое собств поведение, высказать свою т зр, не вызывая защит реакции со стороны др человека. Некот авторы предлагают исп-ть способ "я - высказывание", т.е. способ передачи др лицу вашего отн-ния к опред предмету, без обвинений и требований, но так, чтобы др ч-к изменил свое отн-ние. Этот способ помогает чел-ку удержать позицию, не превращая др в своего врага.,"Я – высказ-ние" м/б полезно в люб обстановке, но оно особенно эффективно, когда чел-к рассержен, раздражен, недоволен. Следует сразу оговориться, что применение дан подхода требует практики и навыков, но это бывает оправданным в дальнейшем. "Я - высказывание" построено так, чтобы позволить высказать личности свое мнение о создавш ситуации, выразить свои пожелания. Оно особенно полезно, когда чел-к хочет передать что-то др, но не хочет, чтобы тот воспринял это негативно и перешел в атаку. Напр, придя утром на работу, вы обнаруживаете, что кто-то передвинул все на вашем столе. Вы хотите, чтобы больше этого не повторялось, но и портить отношения с сотрудниками нежелательно. Вы заявляете: "Когда мои бумаги передвигают на моем столе, меня это раздражает. Мне хотелось бы в будущем находить все, как я оставляю перед уходом". Компоновка заявлений от "я" состоит из: события, реакций индивида, предпочитаемого исхода для личности. Событие – краткого объектив описание без исп-ния субъективных и эмоц-но окрашенных выражений. Реакция индивида. Четкое высказывание, почему вас раздражают именно такие поступки окружающих, помогает им понять вас, а когда вы говорите от "я", не нападая на них, но такая реакция м/ подтолкнуть окружающих на изм-ние своего поведения. Реакция м/ б эмоциональной: "я обижен на вас...", "я буду считать, что меня вы не понимаете". Предпочит исход события. Когда индивид высказ-ет свои желания об исходе конфликта, желат-но предложить несколько вариантов. Правильно составленное "я - высказывание", в кот пожелания индивида не сводятся к тому, чтобы партнер сделал только выгодное для него, подразумевает возм-ть открытия новых вариантов решений. Структурные методы, т.е. методы воздействия преимущ-но на организац конфликты, возникающие из-за неправ распред-ия полномочий, орг-ции труда, принятой системы стимулирования и т.д. К таким методам относятся: разъяснение треб-ний к работе координац и интеграц механизмы, общеорганизационные цели, исп-ние систем вознаграждения. Разъяснение требований к работе явл-ся одним из эфф методов упр-ния и предотвращения конфликтов. Кажд спец-ст д/ четко представлять, какие рез-ты от него треб-ся, в чем состоят его обяз-ти, отв-ть, пределы полномочий, этапы работы. Координац механизмы предст-ют собой исп-ние структур подразд-ний в орг-ции, коте в случае необх-ти м/ вмешаться и разрешить спорные вопросы между ними. Общеорганизаце цели. Дан метод предполагает разработку или уточнение общеорг целей с тем, чтобы усилия всех сотр-ков были объединены и направлены на их достижение. Система вознаграждений. Стим-ние м/б исп-но как метод упр-ния конфликтной ситуацией. Важно, чтобы система вознаграждения не поощряла неконструкт поведение отдельлиц или групп. Например, если вознаграждать рук-лей отделов сбыта т/о за увел-ние объема продаж, то это м/ привести к противоречию с намеч уровнем получения Pr. Рук-ли этих отделов м/ увел-ть объемы сбыта, предлагая большие скидки и тем самым, снижая уровень ср прибыли компании. Межличностные методы. При создании конфл ситуации или начале развертывания самого конфликта его уч-кам необх-мо выбрать форму, стиль своего дальней поведения с тем, чтобы это в наименьшей степени отразилось на их интересах. К.Томас и Р.Килменн выделили следующие пять осн стилей поведения в конфликтной ситуации: • приспособление, уступчивость; • уклонение; • противоборство; • сотрудничество; • компромисс. Основу классификации составляют два независимых параметра: 1)степень реализации собственных интересов, достижения своих целей, 2)уровень кооперативности, учет интересов другой стороны. Если представить это в графической форме, то получим сетку Томаса - Килменна, позволяющую проанализировать конкр конфликт и выбрать рац форму поведения/ Кажд чел-к м/ в какой-то степени исп-тьвсе эти формы поведения, но обычно имеется приоритет форма. Схема
соперничество, сотрудничество конкуренция компромисс уход приспособление
Внимание к интересам Уклонение (Избегание, уход). Дан форма поведения выбирается тогда, когда индивид не хочет отстаивать свои права, сотрудничать для выработки решения, воздерж-ся от высказывания своей позиции, уклоняется от спора. Этот стиль предполагает тенденцию ухода от отв-ти за решения. Такое поведение возм/, если: исход конфликта для индивида не особенно важен ситуация слишком сложна и разрешение конфликта потребует много сил у его уч-ков у инд-да не хватает власти для реш-ия в свою пользу. Противоборство, конкуренция хар-ся актив борьбой инд-да за свои интересы, применением всех доступ ему ср-в для достижения поставл целей: применением власти, принуждения, др ср-в давления на оппонентов, исп-ем зав-ти др уч-ков от него. Ситуация воспринимается индивидом как крайне значимая для него, как вопрос победы или поражения, что предполагает жестк позицию по отн-нию к оппонентам и непримиримый антагонизм к др уч-кам конфликта в случае их сопротивления. Уступчивость, приспособление. Действия инд-да направлены на сохранение или восст-ние благопр отн-ний с оппонентом путем сглаживания разногласий за счет собств интересов. Дан подход возможен, когда вклад индивида не слишком велик или когда предмет разногласия более существен для оппонента, чем для индивида. Такое поведение в конфликте исп-ся: если ситуация не особенно значима; если важнее сохранить хорошие отн-ния с оппонентом, чем отстаивать свои собств интересы; если у индивида мало шансов на победу, мало власти. Сотрудничество означает, что инд-д активно уч-ет в поиске решения, удовл-щего всех участников взаимодействия, но, не забывая при этом и свои интересы. Предполагается открыт обмен мнениями, заинтерес-ть всех уч-ков конфликта в выработке общего решения. Дан форма требует положит работы и участия всех сторон. Если у оппонентов есть время, а решение проблемы имеет для всех большое значение, то при таком подходе возм/ всестороннее обсуждение вопроса, возникших разночтений и выработка общего решения с соблюдением интересов всех участников. При компромиссе действия уч-ков направлены на поиски решения за счет взаимных уступок, на выработку промежут решения, устраивающего обе стороны, при кот особо никто не выигрывает, но и не теряет. Такой стиль поведения применим при условии, что оппоненты обладают одинак властью; имеют взаимоисключающие интересы; у них нет больш резерва времени на поиск лучш решения; их устраивает промежут решение на опред период времени. Стили избегания и уступчивости не предполагают активного исп-ния конфронтации при решении конфликта. При противоборстве и сотрудничестве конфронтация явл-ся необх условием выработки решения. Учитывая, что решение конфликта предполагает устранение причин, его породивших, м/ сделать вывод, что только стиль сотрудничества решает дан задачу полностью. При избегании и уступчивости решение конфликта откладывается, а сам конфликт переводится в скрытую" форму. Компромисс может принести лишь частичное разрешение конфл взаимодействия, так как остается достаточно большая зона взаимных уступок, а полностью причины не устранены.
|
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Последнее изменение этой страницы: 2016-04-07; просмотров: 218; Нарушение авторского права страницы; Мы поможем в написании вашей работы! infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 3.133.154.2 (0.069 с.) |