Заглавная страница Избранные статьи Случайная статья Познавательные статьи Новые добавления Обратная связь FAQ Написать работу КАТЕГОРИИ: АрхеологияБиология Генетика География Информатика История Логика Маркетинг Математика Менеджмент Механика Педагогика Религия Социология Технологии Физика Философия Финансы Химия Экология ТОП 10 на сайте Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрацииТехника нижней прямой подачи мяча. Франко-прусская война (причины и последствия) Организация работы процедурного кабинета Смысловое и механическое запоминание, их место и роль в усвоении знаний Коммуникативные барьеры и пути их преодоления Обработка изделий медицинского назначения многократного применения Образцы текста публицистического стиля Четыре типа изменения баланса Задачи с ответами для Всероссийской олимпиады по праву Мы поможем в написании ваших работ! ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?
Влияние общества на человека
Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрации Практические работы по географии для 6 класса Организация работы процедурного кабинета Изменения в неживой природе осенью Уборка процедурного кабинета Сольфеджио. Все правила по сольфеджио Балочные системы. Определение реакций опор и моментов защемления |
Классич школа мен-та. Предпосылки. Науч орг-ия труда и админ подход.↑ Стр 1 из 26Следующая ⇒ Содержание книги
Поиск на нашем сайте
Классич школа мен-та. Предпосылки. Науч орг-ия труда и админ подход. Первые иссл-ния в области менедж-та были сделаны класс школой. Первых менеджеров больше всего волновал вопрос эфф-ти производства – технич подход в менедж-те. Всю свою деят-ть первые менеджеры сосредоточили на адаптации рабочих. Они изучали дизайн раб-х мест, затраты раб времени на каждую отдельную операцию, пытались совершенствовать процесс пр-ва. Большинство исследований мен-та пришли к выводу, что мен-т – это искусство. Такое понимание было связано с тем, что не все раб-ки по своим данным подходят для руководящей должности. Поэтому многие менеджеры того времени приняли подход к изучению личности мен-ра с т.зр. хар-ра, но после рез-тов иссл-ний было уст-но, что дан концепция («черт хар-ра») просто не срабатывает. Далее возн-ет вопрос явл-ся ли менедж-т наукой? Первый серьезный шаг к изучению мен-та как науки был сделан Фредериком Уинслоу Тейлором (1856-1915). Он возглавил движение науч упр-ния, он интересовался больше не эфф-тью чел-ка, а эфф-тью деят-ти орг-ции, что положили начало развитию школы науч упр-ния. Его осн работа: «Упр-ние фабрикой» 1903г., «Принципы науч мен-та» 1911г., посвящена разработке методов науч орг-ии труда, основанного на изучении движения рабочего с помощью хронометра, стандартизации приемов и орудий труда. Гл заслуга Ф. Тейлора в том, что он как осн-ль школы науч упр-ния разработал методологические основы нормирования труда, внедрил в практику науч подходы подбора, расстановки и стим-ния труда раб-х. Система Тейлора базировалась на 5 принципах: 1. Научный отбор работника (тестирование); 2. Научное изучение и обучение работника; 3. Принцип разделения труда; 4. Адекватное вознаграждение; 5. Равная ответственность работника и руководителя. Он определил гл причину низкой произв-ти труда - отсутствие совершенной системы стимулирования труда. Предложил: прогрессивная система оплаты труда, использование психологического фактора, решение соц проблем, улучшение условий труда, разумные уступки со стороны администрации Становление науч упр-ния связано с именами супругов Фрэнка и Лилиан Гилбретт. Они в области труд движений впервые применили кинокамеру для автометража операций, разработали науч принципы орг-ции раб места, т.о. к 1916 сформ-лось целое напр-ние – первая школа мен-та, кот получила названия: шк. науч мен-та, классич или традиц школа. Генри Лоуренс Ганнт создал систему оперативного управления и календарного планирования Генри Форд не только реализовал принципы, но и способствовал формированию среднего класса. Основные принципы фордизма: 1. труд д.б высоко оплачен; 2. рабочее время не д.б 48 ч/н; 3. на п/п следует обесп-ть наилуч состояние оборудования; 4. управленцы д.б не только высококвалифицированные, но и всесторонне развитыми людьми; 5. каждый институт найма д.б обучающим центром. Гарринктон Эмерсон (1853-1931). Верил в абсолютные правила упр-ния, сформировал 12 правил (принципов) произв-ти труда: 1. точно поставленные цели и задачи; 2. диспетчирование; 3. присутствие зд 2. равого смысла в точной оценке возм/й орг-ции; 4. конкретные нормы и расписания; 5. консультации компетентных спец-тов; 6. хорошие условия труда; 7. дисциплина; 8. нормирование операций; 9. справедливое отн-ние к персоналу; 10. письменные стандартные инструкции; 11. оператив и точный учет; 12. вознагр-ние за произв-ть Одной из разновидностей орг. школы явл-ся администр. школа. Она занимается изучением вопросов роли и функций менеджера. Франц эк-т ½ 19 в. Анри Файоль (1841-1925) разделил весь процесс упр-ния на 5 осн функций, кот до сих пор исп-ют орг-ции: 1. планирование 2. организация 3. подбор и расстановка кадров 4. руководство 5. контроль На базе учения Файоля в 20-х годах 20 века было сформ-но понятие «орг стр-ра фирмы», эл-ты кот представляют систему взаимосвязей, серию непрерывных действий, функций упр-ния. Разработанные им принципы упр-ния следует признать самост рез-том науки упр-ния или «администрирования». Суть разработанных им принципов сводится к следующему: разделение труда; сочетание власти и отв-ти; дисциплина; единство рук-ва; единство распорядит-ства; подчинение частн интереса общ-венному; вознаграждение за труд; баланс м/у центр-цией и децентр-цией упр-ния; координация менеджеров одного уровня; справедливость; творческая инициатива; порядок; устойчивость персона Этот список не ограничен и остаётся открытым для дополнений и корректировок Представители шк. Тейлора занимались механикой производства, а Файоль вопросами общего управления. Макс Вебер – нем. социолог (1864-1920). Написал мн-во работ по социологии, снискавших ему славу великого ученого. Как экономиста часто рассматривают в рамках административной школы, что является спорным моментом, поскольку творчество Вебера не ограничивается концепцией рациональной бюрократической организации. В своей работе «Теория социальной и экономической организации» он утверждает, что только власть может внести порядок в отношения между людьми. Выделяет 3 типа власти: харизматическое госп-во (основано на вере др людей в лич кач-ва рук-ля), традиционное госп-во (основано на вере в незыблемость сущ-их традиций) и рациональный тип (построен на правовой основе и законодат базе). Первые два типа по Веберу неэффективны, иррациональны. Третий тип власти Вебер назвал Легальное господство, наиболее адекватно соответствие соврем. европ. культуре. Концепция рац бюрократ орг-ции. М/ выделить след признаки этой орг-ции: 1. разделение труда в орг-ции строится на основе функциональ спец-ции; 2. раб-ки д/ вып-ть т/о те обяз-ти, кот предусмотрены их д/стью; 3. власть д/ иметь иерархический хар-р; 4. все члены орг-ции осущ-ют свою деят-ть на основе официально утвержд правил; 5. власть принадлежит не конкр лицу, а раб месту; 6. на д/сть чел-к назначен т/о распоряжением рук-ля; 7. з/п и все др формы мотивации к труду распред-ся по иерархии. Т.о. Вебер заложил методологич основы отрасли управленч науки, кот в последствии получила название теории орг-ции. Наука об организации труда как система сформулированных научных положений, относящихся к этой области знаний, зародилась в конце XIX в. и связана с именем американского ученого Фредерика Уинслоу Тейлора (1856—1915). Конечно, и до Тейлора были достижения в области организации труда, поскольку с тех пор, как появились представления о труде, возникло и стремление к получению лучших результатов с наименьшей затратой средств. Но подобные стремления в виде желаний, замыслов, попыток представляли собой лишь хаос неосознанной мысли. Тейлор был первым, кто объединил замыслы и попытки в области рационализации трудовых процессов в систему знаний, положив тем самым начало науке об организации труда и производства. В своих работах Тейлор разработал методы анализа трудовых процессов, нормирования труда и его оплаты, принципы организации труда и управления предприятием. Его опыты научного подхода к организации рутинного, тяжелого физического труда вызвали огромный интерес и положили начало поискам способов научной рационализации трудовых процессов путем тщательного изучения и проектирования приемов и методов труда с использованием хронометражных наблюдений, улучшения организации рабочих мест, установления обоснованных режимов труда и отдыха и других мер. Тейлор определил задачи, которые решаются в рамках НОТ: · Совершенствование форм разделения труда; · Улучшение организации рабочих мест; · Рационализация методов труда; · Оптимизация нормирования труда; · Подготовка рабочих кадров
Системный подход. Системный подход рассмат-т орг-ию как интегрированную сис-му. Барнаод – первый крупный спец-т в области системного подхода. Огр-ия – «сис-ма сознательно скоординир-ых действий, в кот-ой рук-ль яв-ся самым важным стратег фактором». В его исслед-х гораздо больше внимания уделялось изучению окр среды упр-ия, чем в работах предшеств-ков. По Барнарду, рук-ль м.достигнуть превосх-х рез-тов, только выполнив 3 важных усл-ия: 1). Обеспечив сис-му коммуникаций. 2). Предприняв усилия, необ-ые для действия сис-мы. 3). Сформулировав и определив цели сис-мы. Барнад считал, что 2 усл-ие было самым важным, если рабочие не б.побуждены к кооперации, то планы менеджеров потерпят крах. Основные признаки системного подхода: 1) Основной упор на анализ взаимосвязей м/у элементами и взаимосвязи с/мы с внешней средой (а не на составляющие ее эл-ты) 2) Реализация принципа от общего к частному 3) Акцент на анализ обратных связей. Обратные связи – процесс получения информации о системе, чтобы определить ее состояние и вносить коррективы, если нужно. Ситуационный подход. Развился в рез-те попыток применения концепций важнейших школ управл мысли в реальных жизнен ситуациях. Он состоит в том, что нет какого-то универсальног подхода и что разл проблемы и ситуации требуют разных подходов. Нет двух совершенно одинак. орг-ий. Попытки руководить на основании каких-то общих принципов, игнорируя все, что делает учреждения или фирмы непохожими друг на друга, неизбежно оборачиваются серьез. пробл-ми. Ситуац. подход возник как помощь управленцам, ищущим ответ на вопрос о том, какая стратегия будет наиболее эфф-ой в тех уникальных усл-ях, в кот-х нах-ся их орг-ия. Испол-ие ситуац. подхода при принятии практич. решений происходит в несколько этапов. Во-первых, необ-мо изучить положение, в котором находится конкретная орг-ия, во-вторых, оценить св-ва всех сущест-их моделей управления. Только после этого делается третий шаг – осущес-ся выбор той модели управления, которая окажется наиболее подходящей. Ситуационных подход также фокусирует внимание менеджеров на отнош-ях м/у внутр и внеш средой орг-ии. Не всегда есть время для изучения вутр и внеш среды орг-ии. Надо срочно принимать решения => часто приход-ся польз-ся системным подходом, в кот-ый мы д.добавлять при малейшей возм-ти ситуац подход. Они взаимно дополняют друг друга. \ I)отношение ко времени 1)Монохромная (логическая, четкая последовательность действий). Характерно пунктуальность, бережное отношение ко времени, нет пауз, нет посторонних лиц. 2)Полихромная Характерно заниматься сразу несколькими делами, спокойное отношение к опозданиям, паузам, допустимо участие третьих лиц в переговорах. II)отношение к природе 1) Человек-царь природы 2) Природа – храм. Человек явл составной частью природы, он должен жить в гармонии с ней, подстраиваться под ее законы. 3) Исторический тип. Человек- раб природы. Отношение страха. III)межличностные отношения (индексы Герта Хофстеда) 1) Соотношение индивидуализма и коллективизма 2) Дистанция власти 3) Отношение к неопределенности 4) Соотношение мужественности и женственности 5) Конфуцианский динамизм. Соотношение индивидуализма и коллективизма: поведение в семье (коллективизм - важнее МЫ, чем Я, индивид-м – дети воспитывается как самост личности), в школе (коллективизма проявляется в обучении чему-то, индивидуализм – учат как нужно учиться) и на рабочем месте (коллективизм – принцип морали по вертикали и горизонтали, индивид-м – принцип рационализма, право на личную жизнь).Чем выше развитие эконом состояния страны, тем выше индивид-м. Дистанция власти – степень неравномерности распределения власти (низкая –демократизм, высокая - авторитаризм) Низкая- равенство в семье, уважение к детям, высокая – строгое послушание, чинопочитание, приказ. Дистанция власти обусловлена географ положением страны. Чем южнее, тем авторитарнее страна. Отношение к неопределенности. Степень соц нестабильности и двусмысленности, кот в обществе считается нормальным. Высокая степень избегания неопределенности – стремление зарегулировать, запланировать. Низкая – нет запретов. Соотношение мужественности и женственности. Мужественность: в семье- силовые методы, школа-акцент на лучших, работа- конфликты. Женственность: семья-солидарность минимум конфликтов, школа-акцент на среднего, ценится скромность. В женской культуре – работать, чтобы жить, мужская культура – жить, чтобы работать. Конфуцианский динамизм. Высокий уровень – стремление работать на будущее, но не на свое, а на мир в целом. Низкий уровень – быстрое проявление результатов. Классификация Ч. Хенди: I). культура Зевса - культура личности, осн влияние на формирование орг культуры оказывает фактор личности II). культура Апполона - бюрократическая культура, ценности, нормы и принципы установлены формально, являются главными, неформальные факторы минимальны III). культура Афины - культура задач, из множества целей сущ одна ведущая, она является определяющей для всей орг культуры IV). культура Диониса - культура творческих личностей, в компании формируется ядро, кот определяет характер всей компании Относительно жизненного цикла компании эта классификация распределяется: 1 формирование - кол-во персонала минимально, выделяется основатель компании, кот формирует орг культуру: культура Зевса 2 быстрый рост - появление новые сотрудники, устанавливается система формальных правил: культура Апполона 3 стабильный развитие - формируются неформальные группы: культура Афины либо культура Диониса 4 спад, реформирование -культура может быть любой Классификация Ф. Трампенаарса: Критерии классификации: 1 степень централизма/дистанция власти: эголитарная культура или иерархическая культура 2 степень формализации управленческих рисков/избежание неопределенностей: формальная или неформальная культура 3 целевая направленность: культура личности или культура задачи Исходя из этих критериев получается 4 типа орг культур: 1)Инкубатор – культура, направл на личность: рост профессионализма, самореализация => орг-я способна к инновациям, развитое делегир-е власти, низкая дистанция власти, т.е. демократическое управление. Это мелкие, средние компании (Великобритания, Дания), технополисы, т.е. орг-ии, где основ потенциал – люди. 2)Ракета – осн ценность – решение задач. Рез-т: широкое исполнение делегирования, демократ управление, гибкие, орг структура аморфная, чаще эта орг стр-ра матричная. Больше всего соответствует современным представлениям и тенденциям в развитии орг-ии. Характерна для крупных орг-ий развитых гос-в. 3)Эйфелева башня – иерархия, жесткость. Люди – винтики. Цель – осуществление процесса, корректность, точность, жесткое выполнение команд. Жесткая субординация, контроль (Фр, Герм, Австрия, Австралия, Н.Зеландия). 4)Семья – исполнение указаний главы семейства, все основано на неформальных обязательствах, широко используется делегирование. Характерна линейная конфронтация. Стойкие из-за сплоченности членов к кризисных условиях. Наиболее древний вид ОК. Представители: Форд, Рокфеллер), Великобритания, Азия(ср и мелк компании). В России развиты семья и ракета. Классификация Эдварда Холл - высокотекстуальные культуры – большая часть зависит от контекста (религия, раса, наследство, соц статус – Индия. - низкоконтекстуальные – человека оценивают по его личным качествам, достижениям, способностям. (США). Источниками формирования К: - система личных ценностей; - способы, формы и структура организации деятельности, - представление об оптимальной и допустимой модели поведения сотрудникаю Принципы формирования К: •системности(К как системы взаимосвязанных элементов, изменение (совершенствование) которой возможно только за счет изменения каждого элемента. • комплексности. К с учетом влияния псих, соц, орг, эк и др факторов. • националистичности. Учет нац особенностей, менталитета, обычаев региона. • научности. Исп-е научно-обоснованных методов при формировании К. • ценностной ориентации. • эффективности. Целенаправленного воздействия на элементы К для достижения наилучших соц-псих условий деятельности персонала.
6. Функция руководства. Теории руководства. Основные концепции лидерства. Руководство – процесс влияния на подчиненных, являющийся способом заставить их работать на достижение единой цели. Это процесс непосредст-го влияния, послед-ный, непрерывный и целенапр-ый. Процесс рук-ва м.б. разбит на отдельные действия и шаги рук-ля, направленные на достижение промежуточных, оперативных целей. Др эл-т рук-ва – непосредст-но влияние на учеников, подчиненных, друзей. Наличие такового со сто-ны 1 ч-ка позволяет выделить лидера, способ-го подчинить себе остальных с их добровольного согласия. 3 эл-т рук-ва – обязат-ое наличие послед-лей и общей цели. Функциональная Делится на пр-во, финансы, маркетинг. А затем по продуктам. Мы объединяем в одном месте и в одно время лдей, вып-щих одни и те же функции (люди взаимодополняют, взаимозаменют друг друга => растет онформ-ть, эфф-ть труда). Недостатки: появл-ся группировки, цели, интересы кот не совпадают др с др и нач-ся групповой эгоизм. При передаче от однгоподразделения к другому возн-ют узкие места – сбой в пр-ве. продуктовая (характерна для корпораций) Делится не несколько видов продукции, а там отдельные маркетинг, финансы, поизводство. Распределение власти Осн тип власти линейный, т.е непосредств власть рук-ля над своими подчинёнными Штатная власть распр на инфраструктур (вспомогат) подразделения. В гибких орг-циях. Функциональ власть использ для решения локаль задач. По приказу рук-ля создается спец группа и в теч опред срока она занимается этой проблемой. В ней тоже есть иерархия. Распределение власти 2 основные формы: 1-делегирование полномочий - передача части полномочий (власти) или на небольшой промежуток всей власти от рук-ля подчинённому. Это императив- жёсткая необходимость причины делегирования:- нехватка времени – узкоспециализированные задачи- повышение професс уровня подчинённых – болезнь рук-ля. барьеры делегирования: ×подчинённые × руководитель × сама организация правила и принципы делегирования: не имеете права требовать отлич рез-тов, единств критерием явл время прежде чем передать полномочия провести собеседование, чтобы узнать мнение подчиненного к делегированию передавать полномочия необходимо при всех передавать всю необх инфо для решения этой проблемы и обеспечить доступ к инфо привлечение подчинённых к передаче задач. к делегированию делегирование – постоянный, непрерывный процесс Необходимо проводить ратацию подчиненных, распред-ть обяз-ти так, чтобы коллектив м/ меня заменить, а один работник нет. 2-децентрализация - передача власти от вышестоящих звеньев к нижестоящим Различают централизованное и децентрализ управление. Зависит от объёма решаемых задач, планомерное развитие организации ведет к децентрализации. Также зависит от внешних и внутренних факторов. Координация Заключительный элемент в организационном процессе. Это объединение отдель людей и произв единиц в одно согласованное усилие, кот содействует сущ-нию новой цели. Гл задача координации- достижение согласованности в работе всех звеньев системы путём установления рац связей м/у ними. Хаар-р связей зависит от координируемых процессов (отчеты, собрания) с помощью. координация выступает основой структуры орг-ции, кот обычно определяют как сов-ть устойчивых связей в организации (связь – отношение, а не действие)
Координация как основная функция менеджмента представляет собой вид деятельности по согласованию и упорядочению объединенных общей целью и совместной деятельностью людей в производственно-хозяйственных организациях. Организация является объектом управления, в котором люди и выполняемые ими задачи находятся в постоянной взаимозависимости и взаимосвязи. Для обеспечения этой связи, синхронизации деятельности и взаимодействия различных частей организации используется координация. Координация представляет собой процесс распределения деятельности во времени, обеспечения взаимодействия определенных или всех частей организации в интересах выполнения стоящих перед ней задач. Она обеспечивает целостность, устойчивость организации. Чем больше степень разделения труда и чем теснее взаимозависимость подразделений, тем важнее целенаправленное сочетание их усилий, тем значительнее необходимость в координации. Если работу выполняют два человека в одном подразделении, то координации практически не требуется. В небольших организациях, где все служащие знают друг друга, легко создаётся рабочий коллектив и добиться хорошей координации их работы не представляется сложной проблемой. Но в крупных организациях с высокой степенью специализации и распределения обязанностей достижение требуемого уровня координации потребует от высшей администрации определенных усилий. Очевидно, что если деятельность предприятия распределена между десятками подразделений с большим числом сотрудников, то потребность в координации неизмеримо возрастает. Схема Причины делегирования:- нехватка времени – узкоспециализированные задачи- - повышение професс уровня подчинённых – болезнь рук-ля. Барьеры делегирования: ×подчинённые × руководитель × сама организация Руководитель -недостаток времени для подробного инструктажа и контроля - неуверенность способностей у подчинённого -страх потери контроля - конфликт с руководством - нежелание расстаться с любимой работой - страх потери власти и влияния - страх потери имиджа и авторитета Подчинённый -нехватка знаний и умений - боязнь критики - страх перед ответственностью Правила и принципы делегирования: не имеете права требовать отлич рез-тов, единств критерием явл время прежде чем передать полномочия провести собеседование, чтобы узнать мнение подчиненного к делегированию передавать полномочия необходимо при всех передавать всю необх инфо для решения этой проблемы и обеспечить доступ к инфо привлечение подчинённых к передаче задач. к делегированию делегирование – постоянный, непрерывный процесс Необходимо проводить ратацию подчиненных, распред-ть обяз-ти так, чтобы коллектив м/ меня заменить, а один работник нет. Делегировать необходимо рутинную работу, специализированную и подготовительную Не делегировать постановку целей, выработку политики, контроль результатов, мотивацию подчиненных, необычные исключительные дела 2-децентрализация - передача власти от вышестоящих звеньев к нижестоящим Различают централизованное и децентрализ управление. Зависит от объёма решаемых задач, планомерное развитие организации ведет к децентрализации. Также зависит от внешних и внутренних факторов. Децентрализация – распред-ие задач и ресурсов от вышестоящих ур-ней к нижестоящим. Любое пред-ие, кот-ое нах-ся в раз-вии, т.е. масштабы кот-го увелич-ся, склон-ся к децентр-ии, т.к. высшие уровни уже не способны решить все задачи (это естеств процесс). Обратный процесс – централ-ия. Преимущ-ва: 1. Экономичность масштабов деятельности. Автомобильная фирма может иметь отделения, производящие различные типы автомобилей, и, если большинство автомобилей собирается из взаимозаменяемых частей, центральное руководство может оставить за собой контроль за разработкой моделей. 2. Координация. Реклама м.б. централизована, с тем чтобы использовать преим-ва координир в масштабах всей страны крупномасштаб рекламы. 3. Характер деят-ти. Все переговоры с профсоюзами об условиях работы и оплаты труда могут вестись центральным рук-вом. Недостатки: Всегда имеется опасность, что при сохранении полномочий за центром действия местных управляющих будут ограничены только поддержанием установленного порядка, изменение которого утверждается другими. Это может вести к разочарованию управляющих отделениями. Более того, чем выше степень централизации, тем больше вероятность проволочек в принятии решений. Однако такое направление развития можно предотвратить путем модификации планов централизации: например, хотя некоторые функции - такие, как снабжение,- могут выполняться централизованно в целях получения экономии от масштабов деятельности, могут быть оговорены отклонения от общего порядка. Схема.
рамки допустимых отклонений 14% ←15% →16%. Если мы войдем в эти рамки, то мы добились поставленной цели При сравнении фактич рез-та с заплан-м мы м/ не войти в эти рамки и н/ принять доп меры или мы неправильно установили стандарты откл-ний (слишком узкие) Если мы вошли в рамки – проверить правильнось инфо; проверить не за счет ли усиления негативного контроля вы добились положит рез-тов. Классификация контроля Типологизация контроля форм-ние ресурс базы → производство → результаты Схема
1)Объем ресурсов, кач-во ресурсов, сроки поставки ресурсов. 2)Качество и хар-ки оборудования + уточнение рез-та, выявление отклонений, проблемы, кот вытекают из формирования ресурной базы. 3)выявление ошибок, допущенных при формировании базы и собственно пр-ва. Уровни контроля оперативный – более низкий уровень (за физич ресурсами, фин ресурсами, персонал, инфо контроль) стратегический уровень top – management за организацией в целом, за внешней средой Механизмы контроля финансовое планирование (в основе бюджетирование) анализ коэф-тов (ликвидность, ист-ки средств, хоз деят-ть) аудит Правила и ошибки контроля × тотальный контроль исчез самоконтроль чем больше источников инфо, тем больше отклонения, и д/ проверять сам × однонаправленный контроль – сотрудники не воспринимают контроль. Выход из этой ситуации - привлечение сотрудников, формирование контрольных механизмов × детерминированный контроль Эф-ть контроля – соотношение полученного рез-та и произв-ых затрат. Рез-том яв-ся инф-ия, затраты – экономические (чел-кие, на контрол мех-мы, затраты вр-ни) и социальные (как правило люди не любят контроля, усиливается соц напряжение как по горизонтали, так и по вертикали). В зап лит-ре предлагаются след советы мен-рам для испол-ия эффект-го контроля: 1). Контроль д.рассматр-ся и устан-ся как позитивная дея-ть, необх-ая для сосредоточения людей, вр-ни и денег на выпол-ие орг целей. 2). Включение подчиненных в контроль их собст деят-ти. Самоконтроль. 3). Сосредоточение контроля на рез-тах. 4). Регулярная переоценка контроля, чтобы убедиться, что он все еще необ-м и соотвте-т ситуации. 5). Включение подчиненных в разраб-ку методов и осущ-ия контроля. 6). Нек-ые отклонения от стандартов яв-ся норм явл-ем. 7). Наблюдение как за позитив так и негатив откл-ями. 8). Остерегайтесь подчин-х, кот-ые выступают против контроля, т.к. они не хотят быть слишком огранич-ми или потерять свободу. Личный вклад Вклад других Справедливость важнее щедрости. Теория усиления Скиннера. Модель мотивации: Стимулы – поведение – последствия – будущее поведение. Ч-к решает перед работой как работать (хорошо или плохо) Сравнивает с прошлым. Если вознагр-ние не понравилось, то б/ работать хуже.Менеджер д/ это понимать и подкреплять поведение ч-ка. Как заставить работать хуже? Т.к. недовыполнить план иногда лучше, чем его перевыполнить. Менеджер д/ исп-ть негатив и позитив подкрепление поведения ч-ка. Поведение людей определяется результатом их действий в аналогичной ситуации в прошлом.
Критерии сегментации рынка 3 основных маркетинговых направления: массовый маркетинг (не обращает внимания на различия между потребителями и работает на рынок в целом), индивидуальный МГ (подход к каждому потребителю), сегментационный МГ (выделение группы потребителей, кот. отличаются друг от друга по тем или иным признакам). Критерии ИНДИВИДУАЛЬНЫЕ: географические – регион, город, плотность населения, климат. демографические – возраст, пол, семья, раса, национальность. психографические – образ жизни, тип личности. поведенческие – статус пользователя (бывший, реальный, потенциальный), искомые выгоды, интенсивность потребления, лояльность. Критерии ПРОИЗВОДСТВЕННЫЕ: демографические – отрасль, размер п/п, местонахождение. операционные переменные – технология, статус пользователя практика закупок – организация снабжения, политика в области закупок, критерии закупок ситуационные факторы – срочность, область применения, размер заказа особенности личности покупателя – сходство покупателя и продавца, отношение к риску, преданность поставщику
Методы сегментации рынка 1.метод параллельной сегментации Позволяет оценить с помощью различных фактором тот или иной сегмент потребителей, четко отсекая его от других введенными критериями: Схема
2.метод последовательной сегментации по каждому критерию мы распределяем возможные варианты и выбираем необходимый, идем последовательно от критерия к критерию, пока не дойдем до конца цепочки: так, выбор сотового телефона происходит: из всего населения мы выбираем Казань, ориентируемся на молодых людей с высоким доходом, экстравертов по характеру, которые ценят функциональность телефона – это и будет наш целевой сегмент с определенными характеристиками. Схема
12. Упр-ние каналами распределения товаров. Каналы сбыта – путь, по кот товары движутся от произв-ля к конеч потр-лю. Протяж-ть канала зависит от числа посред-в. Виды каналов: канал нулевого ур-ня (т.е. м/у произв-лем и потр-лем нет посредников) Напр, сфера услуг. одноур-невый канал вкл-ет в себя одного посредника. двухур-невый канал вкл-ет в себя двух посредников произв-ль - опт. торговля - розн. торговля - потр-ль трехур-невый. произв-ль - опт.торг. - мелкоопт.торг. - розн.торг.- потр-ль На каждом уровне м/б разное кол-во посредников. Оно зависит от стратегии п/п в области сбыта. 3 типа стратегий: эксклюзивный сбыт (сбыт на основе исключитеотности). П/п четко подбирает посредников и только некот продает продукцию. Это особый метод воздействия на потр-ля, позволяет контролировать деят-ть посредников в области ценообразования, это формирование имиджа. селективное распространение. Произв-ль отбирает посредников, но никому из них не дает моноп право. Это самая распространенная форма. интенсивный сбыт. П/п всем продает свою продукцию, никому не отказывая (колбаса, хлеб, сигареты, скоропортящиеся товары). Упр-ние каналами сбыта вкл-ет: Отбор посредников. Необх-мо решить, какого типа д/ быть посредник; решить, кто именно д/ стать посредником по след критериям: платежеспос-ть, посредники, лич связи. Мотивирование посредников (т.е. важно, чтобы посреднику было выгодно работать с произв-лем) Система оценки деят-ти посредников Существуют традиц и интегрированные системы сбыта. В традиц системах сбыта все участники самостоятельны и независимы друг от друга. Управлять каналом сбыта при такой форме невозможно. Трудно проводить маркет политику. Интегрир система сбыта – такое взаимодействие произв-лей и посредников, когда они выступают как единое целое. Желательно, чтобы эту систему контролировало п/п-произв-ль или крупная торговая фирма. Формы интегрированных систем: Система, действующая по договорам о совместной деят-ти (простое товарищество): п/п-пр-тель + круп торг система. Инициатором обычно является некот доверенное лицо. Договор франчайзинга о том, что торг п/п приобретает торг марку произв-ля. Часто произ-ль также предост-ет оборудование и др мат ценности. Бывает и производств франчайзинг – п/п производит товар под маркой, приобретенной у др п/п. На основе участия в капитале. П/п-произв-ль имеет контроль пакет акций опт п/п. Опт п/п имеют контроль пакет акций рознич п/п. Завис п/приятие – 20% устав капитала принадлежит другому. Дочернее п/п – контроль пакет акций принадлежит какому-то юр или физ лицу. В дан системе п/п-произв-ль контролирует всю интегрированную систему. Создание союзов, ассоциаций между участниками сбыта. Это некомм орг-ция, но вырабатывается единая политика в области реализации товара. Неформальные отношения. Характерны для России. Создание собственной системы сбыта. Товародвижение – физич перемещение товара от произв-ля к потр-лям. Оно включает 3 составных элемента: транспортировка, складирование, хранение. Маркетолог должен обращать внимание на 2 аспекта: 1) товародвижение – источник затрат. Нужно min-ть издержки; 2) товародвижение – инструмент воздействия на спрос. Различают 3 вида складов: Оборотные (перевалочные) склады. Осн задача – перегрузка товара с одного трансп ср-ва на др. Они хар-ся: высокая скорость оборота, однородность продукции, интенсивность трансп операций. Склады хранения: хранится разнообр продукция, отн-но большой срок хранения, низкая оборач-ть товар запасов. Выделяют: 1) стационарные; 2) передвижные (на колесах). Посреднические склады: их оснзадача – форм-ние комплектов товар единиц: ср срок оборач-ти, ср срок хранения. Способы складирования и хранения: Единичное хранение. Кажд товар ед-ца хранится отдельно (на полу); Линейное хранение. Особ-ть: возм-ть доступа к кажд товару (на полу, на стелажах); Блочное хранение (штабелями). Складские площади исп-ся max-но, но нет доступа к каждой товарной единице. Центр-ция и децентр-ция склад хоз-ва: имеется централиз склад, множество небольших складов поблизости к местам потребления. Транспортировка: автомобильная, железнодорожная, водная, авиационная, трубопроводы. Оптовая торговля – торговля крупными партиями. Опт контора п/п-произв-ля. Поставками занимается само п/п или дочернее п/п. Торгово-закупочное п/п. Оно покупает товар и реализует его, принимая на себя риск: Опт торговец с полным циклом обслуживания. Он имеет свои склады, транспорт, изучает рынок; Оптовый торговец с огранич циклом о |
|||||||||||||
Последнее изменение этой страницы: 2016-04-07; просмотров: 260; Нарушение авторского права страницы; Мы поможем в написании вашей работы! infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 18.226.248.17 (0.015 с.) |