Классич школа мен-та. Предпосылки. Науч орг-ия труда и админ подход.



Мы поможем в написании ваших работ!


Мы поможем в написании ваших работ!



Мы поможем в написании ваших работ!


ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?

Классич школа мен-та. Предпосылки. Науч орг-ия труда и админ подход.



Классич школа мен-та. Предпосылки. Науч орг-ия труда и админ подход.

Первые иссл-ния в области менедж-та были сделаны класс школой. Первых менеджеров больше всего волновал вопрос эфф-ти производства – технич подход в менедж-те. Всю свою деят-ть первые менеджеры сосредоточили на адаптации рабочих. Они изучали дизайн раб-х мест, затраты раб времени на каждую отдельную операцию, пытались совершенствовать процесс пр-ва. Большинство исследований мен-та пришли к выводу, что мен-т – это искусство. Такое понимание было связано с тем, что не все раб-ки по своим данным подходят для руководящей должности. Поэтому многие менеджеры того времени приняли подход к изучению личности мен-ра с т.зр. хар-ра, но после рез-тов иссл-ний было уст-но, что дан концепция («черт хар-ра») просто не срабатывает. Далее возн-ет вопрос явл-ся ли менедж-т наукой?

Первый серьезный шаг к изучению мен-та как науки был сделан Фредериком Уинслоу Тейлором (1856-1915). Он возглавил движение науч упр-ния, он интересовался больше не эфф-тью чел-ка, а эфф-тью деят-ти орг-ции, что положили начало развитию школы науч упр-ния. Его осн работа: «Упр-ние фабрикой» 1903г., «Принципы науч мен-та» 1911г., посвящена разработке методов науч орг-ии труда, основанного на изучении движения рабочего с помощью хронометра, стандартизации приемов и орудий труда. Гл заслуга Ф. Тейлора в том, что он как осн-ль школы науч упр-ния разработал методологические основы нормирования труда, внедрил в практику науч подходы подбора, расстановки и стим-ния труда раб-х.

Система Тейлора базировалась на 5 принципах:

1. Научный отбор работника (тестирование); 2. Научное изучение и обучение работника; 3. Принцип разделения труда; 4. Адекватное вознаграждение; 5. Равная ответственность работника и руководителя.

Он определил гл причину низкой произв-ти труда - отсутствие совершенной системы стимулирования труда. Предложил: прогрессивная система оплаты труда, использование психологического фактора, решение соц проблем, улучшение условий труда, разумные уступки со стороны администрации

Становление науч упр-ния связано с именами супругов Фрэнка и Лилиан Гилбретт. Они в области труд движений впервые применили кинокамеру для автометража операций, разработали науч принципы орг-ции раб места, т.о. к 1916 сформ-лось целое напр-ние – первая школа мен-та, кот получила названия: шк. науч мен-та, классич или традиц школа.

Генри Лоуренс Ганнт создал систему оперативного управления и календарного планирования

Генри Форд не только реализовал принципы, но и способствовал формированию среднего класса. Основные принципы фордизма: 1. труд д.б высоко оплачен; 2. рабочее время не д.б 48 ч/н; 3. на п/п следует обесп-ть наилуч состояние оборудования; 4. управленцы д.б не только высококвалифицированные, но и всесторонне развитыми людьми; 5. каждый институт найма д.б обучающим центром.

Гарринктон Эмерсон (1853-1931). Верил в абсолютные правила упр-ния, сформировал 12 правил (принципов) произв-ти труда:

1. точно поставленные цели и задачи; 2. диспетчирование; 3. присутствие зд

2. равого смысла в точной оценке возм/й орг-ции; 4. конкретные нормы и расписания; 5. консультации компетентных спец-тов; 6. хорошие условия труда; 7. дисциплина; 8. нормирование операций; 9. справедливое отн-ние к персоналу; 10. письменные стандартные инструкции; 11. оператив и точный учет; 12. вознагр-ние за произв-ть

Одной из разновидностей орг. школы явл-ся администр. школа. Она занимается изучением вопросов роли и функций менеджера. Франц эк-т ½ 19 в. Анри Файоль (1841-1925) разделил весь процесс упр-ния на 5 осн функций, кот до сих пор исп-ют орг-ции:

1. планирование 2. организация 3. подбор и расстановка кадров 4. руководство 5. контроль

На базе учения Файоля в 20-х годах 20 века было сформ-но понятие «орг стр-ра фирмы», эл-ты кот представляют систему взаимосвязей, серию непрерывных действий, функций упр-ния. Разработанные им принципы упр-ния следует признать самост рез-том науки упр-ния или «администрирования». Суть разработанных им принципов сводится к следующему:

разделение труда; сочетание власти и отв-ти; дисциплина; единство рук-ва; единство распорядит-ства; подчинение частн интереса общ-венному; вознаграждение за труд; баланс м/у центр-цией и децентр-цией упр-ния; координация менеджеров одного уровня; справедливость; творческая инициатива ; порядок ; устойчивость персона

Этот список не ограничен и остаётся открытым для дополнений и корректировок

Представители шк. Тейлора занимались механикой производства, а Файоль вопросами общего управления.

Макс Вебер – нем. социолог (1864-1920). Написал мн-во работ по социологии, снискавших ему славу великого ученого. Как экономиста часто рассматривают в рамках административной школы, что является спорным моментом, поскольку творчество Вебера не ограничивается концепцией рациональной бюрократической организации. В своей работе «Теория социальной и экономической организации» он утверждает, что только власть может внести порядок в отношения между людьми.

Выделяет 3 типа власти:

харизматическое госп-во (основано на вере др людей в лич кач-ва рук-ля), традиционное госп-во (основано на вере в незыблемость сущ-их традиций) и рациональный тип (построен на правовой основе и законодат базе). Первые два типа по Веберу неэффективны, иррациональны. Третий тип власти Вебер назвал Легальное господство, наиболее адекватно соответствие соврем. европ. культуре.

Концепция рац бюрократ орг-ции. М/ выделить след признаки этой орг-ции:

1. разделение труда в орг-ции строится на основе функциональ спец-ции; 2. раб-ки д/ вып-ть т/о те обяз-ти, кот предусмотрены их д/стью; 3. власть д/ иметь иерархический хар-р; 4. все члены орг-ции осущ-ют свою деят-ть на основе официально утвержд правил; 5. власть принадлежит не конкр лицу, а раб месту; 6. на д/сть чел-к назначен т/о распоряжением рук-ля; 7. з/п и все др формы мотивации к труду распред-ся по иерархии.

Т.о. Вебер заложил методологич основы отрасли управленч науки, кот в последствии получила название теории орг-ции.

Наука об организации труда как система сформулированных научных положений, относящихся к этой области знаний, зародилась в конце XIX в. и связана с именем американского ученого Фредерика Уинслоу Тейлора (1856—1915). Конечно, и до Тейлора были достижения в области организации труда, поскольку с тех пор, как появились представления о труде, возникло и стремление к получению лучших результатов с наименьшей затратой средств. Но подобные стремления в виде желаний, замыслов, попыток представляли собой лишь хаос неосознанной мысли. Тейлор был первым, кто объединил замыслы и попытки в области рационализации трудовых процессов в систему знаний, положив тем самым начало науке об организации труда и производства. В своих работах Тейлор разработал методы анализа трудовых процессов, нормирования труда и его оплаты, принципы организации труда и управления предприятием. Его опыты научного подхода к организации рутинного, тяжелого физического труда вызвали огромный интерес и положили начало поискам способов научной рационализации трудовых процессов путем тщательного изучения и проектирования приемов и методов труда с использованием хронометражных наблюдений, улучшения организации рабочих мест, установления обоснованных режимов труда и отдыха и других мер.

Тейлор определил задачи, которые решаются в рамках НОТ:

· Совершенствование форм разделения труда;

· Улучшение организации рабочих мест;

· Рационализация методов труда;

· Оптимизация нормирования труда;

· Подготовка рабочих кадров

 

 

Системный подход.

Системный подход рассмат-т орг-ию как интегрированную сис-му. Барнаод – первый крупный спец-т в области системного подхода. Огр-ия – «сис-ма сознательно скоординир-ых действий, в кот-ой рук-ль яв-ся самым важным стратег фактором».

В его исслед-х гораздо больше внимания уделялось изучению окр среды упр-ия, чем в работах предшеств-ков. По Барнарду, рук-ль м.достигнуть превосх-х рез-тов, только выполнив 3 важных усл-ия:

1).Обеспечив сис-му коммуникаций.

2). Предприняв усилия, необ-ые для действия сис-мы.

3). Сформулировав и определив цели сис-мы.

Барнад считал, что 2 усл-ие было самым важным, если рабочие не б.побуждены к кооперации, то планы менеджеров потерпят крах.

Основные признаки системного подхода:

1) Основной упор на анализ взаимосвязей м/у элементами и взаимосвязи с/мы с внешней средой (а не на составляющие ее эл-ты)

2) Реализация принципа от общего к частному

3) Акцент на анализ обратных связей. Обратные связи – процесс получения информации о системе, чтобы определить ее состояние и вносить коррективы, если нужно.

Ситуационный подход.

Развился в рез-те попыток применения концепций важнейших школ управл мысли в реальных жизнен ситуациях. Он состоит в том, что нет какого-то универсальног подхода и что разл проблемы и ситуации требуют разных подходов.

Нет двух совершенно одинак. орг-ий. Попытки руководить на основании каких-то общих принципов, игнорируя все, что делает учреждения или фирмы непохожими друг на друга, неизбежно оборачиваются серьез. пробл-ми. Ситуац. подход возник как помощь управленцам, ищущим ответ на вопрос о том, какая стратегия будет наиболее эфф-ой в тех уникальных усл-ях, в кот-х нах-ся их орг-ия.

Испол-ие ситуац. подхода при принятии практич. решений происходит в несколько этапов. Во-первых, необ-мо изучить положение, в котором находится конкретная орг-ия, во-вторых, оценить св-ва всех сущест-их моделей управления. Только после этого делается третий шаг – осущес-ся выбор той модели управления, которая окажется наиболее подходящей.

Ситуационных подход также фокусирует внимание менеджеров на отнош-ях м/у внутр и внеш средой орг-ии. Не всегда есть время для изучения вутр и внеш среды орг-ии. Надо срочно принимать решения => часто приход-ся польз-ся системным подходом, в кот-ый мы д.добавлять при малейшей возм-ти ситуац подход. Они взаимно дополняют друг друга.

\

I)отношение ко времени

1)Монохромная (логическая, четкая последовательность действий). Характерно пунктуальность, бережное отношение ко времени, нет пауз, нет посторонних лиц.

2)Полихромная Характерно заниматься сразу несколькими делами, спокойное отношение к опозданиям, паузам, допустимо участие третьих лиц в переговорах.

II)отношение к природе

1) Человек-царь природы

2) Природа – храм. Человек явл составной частью природы, он должен жить в гармонии с ней, подстраиваться под ее законы.

3) Исторический тип. Человек- раб природы. Отношение страха.

III)межличностные отношения (индексы Герта Хофстеда)

1) Соотношение индивидуализма и коллективизма

2) Дистанция власти

3) Отношение к неопределенности

4) Соотношение мужественности и женственности

5) Конфуцианский динамизм.

Соотношение индивидуализма и коллективизма: поведение в семье (коллективизм - важнее МЫ, чем Я, индивид-м – дети воспитывается как самост личности), в школе (коллективизма проявляется в обучении чему-то, индивидуализм – учат как нужно учиться) и на рабочем месте (коллективизм – принцип морали по вертикали и горизонтали, индивид-м – принцип рационализма, право на личную жизнь).Чем выше развитие эконом состояния страны, тем выше индивид-м.

Дистанция власти – степень неравномерности распределения власти (низкая –демократизм, высокая - авторитаризм) Низкая- равенство в семье, уважение к детям, высокая – строгое послушание, чинопочитание, приказ. Дистанция власти обусловлена географ положением страны. Чем южнее, тем авторитарнее страна.

Отношение к неопределенности. Степень соц нестабильности и двусмысленности, кот в обществе считается нормальным. Высокая степень избегания неопределенности – стремление зарегулировать, запланировать. Низкая – нет запретов.

Соотношение мужественности и женственности. Мужественность: в семье- силовые методы, школа-акцент на лучших, работа- конфликты. Женственность: семья-солидарность минимум конфликтов, школа-акцент на среднего, ценится скромность. В женской культуре – работать, чтобы жить, мужская культура – жить, чтобы работать.

Конфуцианский динамизм. Высокий уровень – стремление работать на будущее, но не на свое, а на мир в целом. Низкий уровень – быстрое проявление результатов.

Классификация Ч. Хенди:

I). культура Зевса- культура личности, осн влияние на формирование орг культуры оказывает фактор личности

II). культура Апполона- бюрократическая культура, ценности, нормы и принципы установлены формально, являются главными, неформальные факторы минимальны

III). культура Афины- культура задач, из множества целей сущ одна ведущая, она является определяющей для всей орг культуры

IV). культура Диониса- культура творческих личностей, в компании формируется ядро, кот определяет характер всей компании

Относительно жизненного цикла компании эта классификация распределяется:

1 формирование - кол-во персонала минимально, выделяется основатель компании, кот формирует орг культуру: культура Зевса

2 быстрый рост- появление новые сотрудники, устанавливается система формальных правил: культура Апполона

3 стабильный развитие- формируются неформальные группы : культура Афины либо культура Диониса

4 спад, реформирование -культура может быть любой

Классификация Ф. Трампенаарса:

Критерии классификации:

1 степень централизма/дистанция власти: эголитарная культура или иерархическая культура

2 степень формализации управленческих рисков/избежание неопределенностей: формальная или неформальная культура

3 целевая направленность : культура личности или культура задачи

Исходя из этих критериев получается 4 типа орг культур:

1)Инкубатор – культура, направл на личность: рост профессионализма, самореализация => орг-я способна к инновациям, развитое делегир-е власти, низкая дистанция власти, т.е. демократическое управление. Это мелкие, средние компании (Великобритания, Дания), технополисы, т.е. орг-ии, где основ потенциал – люди.

2)Ракета– осн ценность – решение задач. Рез-т: широкое исполнение делегирования, демократ управление, гибкие, орг структура аморфная, чаще эта орг стр-ра матричная. Больше всего соответствует современным представлениям и тенденциям в развитии орг-ии. Характерна для крупных орг-ий развитых гос-в.

3)Эйфелева башня – иерархия, жесткость. Люди – винтики. Цель – осуществление процесса, корректность, точность, жесткое выполнение команд. Жесткая субординация, контроль (Фр, Герм, Австрия, Австралия, Н.Зеландия).

4)Семья – исполнение указаний главы семейства, все основано на неформальных обязательствах, широко используется делегирование. Характерна линейная конфронтация. Стойкие из-за сплоченности членов к кризисных условиях. Наиболее древний вид ОК. Представители: Форд, Рокфеллер), Великобритания, Азия(ср и мелк компании).

В России развиты семья и ракета.

Классификация Эдварда Холл

- высокотекстуальные культуры – большая часть зависит от контекста (религия, раса, наследство, соц статус – Индия.

- низкоконтекстуальные – человека оценивают по его личным качествам, достижениям, способностям. (США).

Источниками формирования К:

- система личных ценностей ;

- способы, формы и структура организации деятельности,

- представление об оптимальной и допустимой модели поведения сотрудникаю

Принципы формирования К: •системности(К как системы взаимосвязанных элементов, изменение (совершенствование) которой возможно только за счет изменения каждого элемента.

• комплексности. К с учетом влияния псих, соц, орг, эк и др факторов.

• националистичности. Учет нац особенностей, менталитета, обычаев региона.

• научности. Исп-е научно-обоснованных методов при формировании К.

• ценностной ориентации.

• эффективности. Целенаправленного воздействия на элементы К для достижения наилучших соц-псих условий деятельности персонала.

 

6. Функция руководства. Теории руководства. Основные концепции лидерства.

Руководство – процесс влияния на подчиненных, являющийся способом заставить их работать на достижение единой цели. Это процесс непосредст-го влияния, послед-ный, непрерывный и целенапр-ый.

Процесс рук-ва м.б. разбит на отдельные действия и шаги рук-ля, направленные на достижение промежуточных, оперативных целей. Др эл-т рук-ва – непосредст-но влияние на учеников, подчиненных, друзей. Наличие такового со сто-ны 1 ч-ка позволяет выделить лидера, способ-го подчинить себе остальных с их добровольного согласия. 3 эл-т рук-ва – обязат-ое наличие послед-лей и общей цели.

Функциональная

Делится на пр-во, финансы, маркетинг. А затем по продуктам.

Мы объединяем в одном месте и в одно время лдей, вып-щих одни и те же функции (люди взаимодополняют, взаимозаменют друг друга => растет онформ-ть, эфф-ть труда).

Недостатки: появл-ся группировки, цели, интересы кот не совпадают др с др и нач-ся групповой эгоизм. При передаче от однгоподразделения к другому возн-ют узкие места – сбой в пр-ве.

продуктовая (характерна для корпораций)

Делится не несколько видов продукции, а там отдельные маркетинг, финансы, поизводство.

Распределение власти

Осн тип власти линейный, т.е непосредств власть рук-ля над своими подчинёнными

Штатная власть распр на инфраструктур (вспомогат) подразделения. В гибких орг-циях.

Функциональ власть использ для решения локаль задач. По приказу рук-ля создается спец группа и в теч опред срока она занимается этой проблемой. В ней тоже есть иерархия.

Распределение власти 2 основные формы:

1-делегирование полномочий - передача части полномочий (власти) или на небольшой промежуток всей власти от рук-ля подчинённому. Это императив- жёсткая необходимость

причины делегирования:- нехватка времени – узкоспециализированные задачи- повышение професс уровня подчинённых – болезнь рук-ля.

барьеры делегирования: ×подчинённые × руководитель × сама организация

правила и принципы делегирования:

не имеете права требовать отлич рез-тов, единств критерием явл время

прежде чем передать полномочия провести собеседование, чтобы узнать мнение подчиненного к делегированию

передавать полномочия необходимо при всех

передавать всю необх инфо для решения этой проблемы и обеспечить доступ к инфо

привлечение подчинённых к передаче задач. к делегированию

делегирование – постоянный, непрерывный процесс

Необходимо проводить ратацию подчиненных, распред-ть обяз-ти так, чтобы коллектив м/ меня заменить, а один работник нет.

2-децентрализация- передача власти от вышестоящих звеньев к нижестоящим

Различают централизованное и децентрализ управление.

Зависит от объёма решаемых задач, планомерное развитие организации ведет к децентрализации. Также зависит от внешних и внутренних факторов.

Координация

Заключительный элемент в организационном процессе. Это объединение отдель людей и произв единиц в одно согласованное усилие, кот содействует сущ-нию новой цели.

Гл задача координации- достижение согласованности в работе всех звеньев системы путём установления рац связей м/у ними.

Хаар-р связей зависит от координируемых процессов (отчеты, собрания) с помощью . координация выступает основой структуры орг-ции, кот обычно определяют как сов-ть устойчивых связей в организации (связь – отношение, а не действие )

Связи
Вертикальные иерархия "кто есть кто" "эффект испорченного телефона" Горизонтальные между отделами
Линейные начальник- подчинённый Функциональные
Косвенные Прямые
Формальные Неформальные

Координация как основная функция менеджмента представляет собой вид деятельности по согласованию и упорядочению объединенных общей целью и совместной деятельностью людей в производственно-хозяйственных организациях.

Организация является объектом управления, в котором люди и выполняемые ими задачи находятся в постоянной взаимозависимости и взаимосвязи. Для обеспечения этой связи, синхронизации деятельности и взаимодействия различных частей организации используется координация. Координация представляет собой процесс распределения деятельности во времени, обеспечения взаимодействия определенных или всех частей организации в интересах выполнения стоящих перед ней задач. Она обеспечивает целостность, устойчивость организации. Чем больше степень разделения труда и чем теснее взаимозависимость подразделений, тем важнее целенаправленное сочетание их усилий, тем значительнее необходимость в координации. Если работу выполняют два человека в одном подразделении, то координации практически не требуется. В небольших организациях, где все служащие знают друг друга, легко создаётся рабочий коллектив и добиться хорошей координации их работы не представляется сложной проблемой. Но в крупных организациях с высокой степенью специализации и распределения обязанностей достижение требуемого уровня координации потребует от высшей администрации определенных усилий. Очевидно, что если деятельность предприятия распределена между десятками подразделений с большим числом сотрудников, то потребность в координации неизмеримо возрастает.

Схема

Причины делегирования:- нехватка времени – узкоспециализированные задачи- - повышение професс уровня подчинённых – болезнь рук-ля.

Барьеры делегирования: ×подчинённые × руководитель × сама организация

Руководитель

-недостаток времени для подробного инструктажа и контроля

- неуверенность способностей у подчинённого

-страх потери контроля

- конфликт с руководством

- нежелание расстаться с любимой работой

- страх потери власти и влияния

- страх потери имиджа и авторитета

Подчинённый

-нехватка знаний и умений

- боязнь критики

- страх перед ответственностью

Правила и принципы делегирования:

не имеете права требовать отлич рез-тов, единств критерием явл время

прежде чем передать полномочия провести собеседование, чтобы узнать мнение подчиненного к делегированию

передавать полномочия необходимо при всех

передавать всю необх инфо для решения этой проблемы и обеспечить доступ к инфо

привлечение подчинённых к передаче задач. к делегированию

делегирование – постоянный, непрерывный процесс

Необходимо проводить ратацию подчиненных, распред-ть обяз-ти так, чтобы коллектив м/ меня заменить, а один работник нет.

Делегировать необходимо рутинную работу, специализированную и подготовительную

Не делегировать постановку целей, выработку политики, контроль результатов, мотивацию подчиненных, необычные исключительные дела

2-децентрализация-передача власти от вышестоящих звеньев к нижестоящим

Различают централизованное и децентрализ управление.

Зависит от объёма решаемых задач, планомерное развитие организации ведет к децентрализации. Также зависит от внешних и внутренних факторов.

Децентрализация – распред-ие задач и ресурсов от вышестоящих ур-ней к нижестоящим.

Любое пред-ие, кот-ое нах-ся в раз-вии, т.е. масштабы кот-го увелич-ся, склон-ся к децентр-ии, т.к. высшие уровни уже не способны решить все задачи (это естеств процесс). Обратный процесс – централ-ия.

Преимущ-ва:

1. Экономичность масштабов деятельности. Автомо­бильная фирма может иметь отделения, производящие различные типы автомобилей, и, если большинство авто­мобилей собирается из взаимозаменяемых частей, цент­ральное руководство может оставить за собой контроль за разработкой моделей.

2. Координация. Реклама м.б. централизована, с тем чтобы использовать преим-ва координир в масштабах всей страны крупномасштаб рекламы.

3. Характер деят-ти. Все переговоры с профсоюзами об условиях работы и оплаты труда могут вестись центральным рук-вом.

Недостатки:Всегда имеется опасность, что при сохранении полно­мочий за центром действия местных управляющих будут ограничены только поддержанием установленного поряд­ка, изменение которого утверждается другими. Это может вести к разочарованию управляющих отделениями. Более того, чем выше степень централизации, тем больше ве­роятность проволочек в принятии решений. Однако такое направление развития можно предотвратить путем моди­фикации планов централизации: например, хотя некото­рые функции - такие, как снабжение,- могут выпол­няться централизованно в целях получения экономии от масштабов деятельности, могут быть оговорены отклоне­ния от общего порядка.

Схема.

 

рамки допустимых отклонений 14% ←15% →16%. Если мы войдем в эти рамки, то мы добились поставленной цели

При сравнении фактич рез-та с заплан-м мы м/ не войти в эти рамки и н/ принять доп меры или мы неправильно установили стандарты откл-ний (слишком узкие)

Если мы вошли в рамки – проверить правильнось инфо; проверить не за счет ли усиления негативного контроля вы добились положит рез-тов.

Классификация контроля

Типологизация контроля

форм-ние ресурс базы → производство → результаты

Схема

 

1)Объем ресурсов, кач-во ресурсов, сроки поставки ресурсов.

2)Качество и хар-ки оборудования + уточнение рез-та, выявление отклонений, проблемы, кот вытекают из формирования ресурной базы.

3)выявление ошибок, допущенных при формировании базы и собственно пр-ва.

Уровни контроля

оперативный – более низкий уровень (за физич ресурсами, фин ресурсами, персонал, инфо контроль)

стратегический уровень top – management за организацией в целом, за внешней средой

Механизмы контроля

финансовое планирование (в основе бюджетирование)

анализ коэф-тов (ликвидность, ист-ки средств, хоз деят-ть)

аудит

Правила и ошибки контроля

× тотальный контроль исчез самоконтроль чем больше источников инфо, тем больше отклонения, и д/ проверять сам

× однонаправленный контроль – сотрудники не воспринимают контроль. Выход из этой ситуации - привлечение сотрудников, формирование контрольных механизмов

× детерминированный контроль

Эф-ть контроля – соотношение полученного рез-та и произв-ых затрат. Рез-том яв-ся инф-ия, затраты – экономические (чел-кие, на контрол мех-мы, затраты вр-ни) и социальные (как правило люди не любят контроля, усиливается соц напряжение как по горизонтали, так и по вертикали).

В зап лит-ре предлагаются след советы мен-рам для испол-ия эффект-го контроля:

1).Контроль д.рассматр-ся и устан-ся как позитивная дея-ть, необх-ая для сосредоточения людей, вр-ни и денег на выпол-ие орг целей.

2).Включение подчиненных в контроль их собст деят-ти. Самоконтроль.

3).Сосредоточение контроля на рез-тах.

4).Регулярная переоценка контроля, чтобы убедиться, что он все еще необ-м и соотвте-т ситуации.

5). Включение подчиненных в разраб-ку методов и осущ-ия контроля.

6).Нек-ые отклонения от стандартов яв-ся норм явл-ем.

7). Наблюдение как за позитив так и негатив откл-ями.

8).Остерегайтесь подчин-х, кот-ые выступают против контроля, т.к. они не хотят быть слишком огранич-ми или потерять свободу.

Личный вклад Вклад других

Справедливость важнее щедрости.

Теория усиления Скиннера. Модель мотивации:

Стимулы – поведение – последствия – будущее поведение.

Ч-к решает перед работой как работать (хорошо или плохо) Сравнивает с прошлым. Если вознагр-ние не понравилось, то б/ работать хуже.Менеджер д/ это понимать и подкреплять поведение ч-ка. Как заставить работать хуже? Т.к. недовыполнить план иногда лучше, чем его перевыполнить. Менеджер д/ исп-ть негатив и позитив подкрепление поведения ч-ка. Поведение людей определяется результатом их действий в аналогичной ситуации в прошлом.

 

 

Критерии сегментации рынка

3 основных маркетинговых направления: массовый маркетинг (не обращает внимания на различия между потребителями и работает на рынок в целом), индивидуальный МГ (подход к каждому потребителю), сегментационный МГ (выделение группы потребителей, кот. отличаются друг от друга по тем или иным признакам).

Критерии ИНДИВИДУАЛЬНЫЕ:

географические – регион, город, плотность населения, климат.

демографические – возраст, пол, семья, раса, национальность.

психографические – образ жизни, тип личности.

поведенческие – статус пользователя (бывший, реальный, потенциальный), искомые выгоды, интенсивность потребления, лояльность.

Критерии ПРОИЗВОДСТВЕННЫЕ:

демографические – отрасль, размер п/п, местонахождение.

операционные переменные – технология, статус пользователя

практика закупок – организация снабжения, политика в области закупок, критерии закупок

ситуационные факторы – срочность, область применения, размер заказа

особенности личности покупателя – сходство покупателя и продавца, отношение к риску, преданность поставщику

 

Методы сегментации рынка

1.метод параллельной сегментации

Позволяет оценить с помощью различных фактором тот или иной сегмент потребителей, четко отсекая его от других введенными критериями:

Схема

2.метод последовательной сегментации

по каждому критерию мы распределяем возможные варианты и выбираем необходимый, идем последовательно от критерия к критерию, пока не дойдем до конца цепочки:

так, выбор сотового телефона происходит: из всего населения мы выбираем Казань, ориентируемся на молодых людей с высоким доходом, экстравертов по характеру, которые ценят функциональность телефона – это и будет наш целевой сегмент с определенными характеристиками.

Схема

 

 

12. Упр-ние каналами распределения товаров.

Каналы сбыта – путь, по кот товары движутся от произв-ля к конеч потр-лю. Протяж-ть канала зависит от числа посред-в.

Виды каналов:

канал нулевого ур-ня (т.е. м/у произв-лем и потр-лем нет посредников) Напр, сфера услуг.

одноур-невый канал вкл-ет в себя одного посредника.

двухур-невый канал вкл-ет в себя двух посредников

произв-ль - опт. торговля - розн. торговля - потр-ль

трехур-невый. произв-ль - опт.торг. - мелкоопт.торг. - розн.торг.- потр-ль

На каждом уровне м/б разное кол-во посредников. Оно зависит от стратегии п/п в области сбыта. 3 типа стратегий:

эксклюзивный сбыт (сбыт на основе исключитеотности). П/п четко подбирает посредников и только некот продает продукцию. Это особый метод воздействия на потр-ля, позволяет контролировать деят-ть посредников в области ценообразования, это формирование имиджа.

селективное распространение. Произв-ль отбирает посредников, но никому из них не дает моноп право. Это самая распространенная форма.

интенсивный сбыт. П/п всем продает свою продукцию, никому не отказывая (колбаса, хлеб, сигареты, скоропортящиеся товары).

Упр-ние каналами сбыта вкл-ет:

Отбор посредников. Необх-мо решить, какого типа д/ быть посредник; решить, кто именно д/ стать посредником по след критериям: платежеспос-ть, посредники, лич связи.

Мотивирование посредников (т.е. важно, чтобы посреднику было выгодно работать с произв-лем)

Система оценки деят-ти посредников

Существуют традиц и интегрированные системы сбыта.

В традиц системах сбыта все участники самостоятельны и независимы друг от друга. Управлять каналом сбыта при такой форме невозможно. Трудно проводить маркет политику.

Интегрир система сбыта – такое взаимодействие произв-лей и посредников, когда они выступают как единое целое. Желательно, чтобы эту систему контролировало п/п-произв-ль или крупная торговая фирма.

Формы интегрированных систем:

Система, действующая по договорам о совместной деят-ти (простое товарищество): п/п-пр-тель + круп торг система. Инициатором обычно является некот доверенное лицо.

Договор франчайзинга о том, что торг п/п приобретает торг марку произв-ля. Часто произ-ль также предост-ет оборудование и др мат ценности. Бывает и производств франчайзинг – п/п производит товар под маркой, приобретенной у др п/п.

На основе участия в капитале. П/п-произв-ль имеет контроль пакет акций опт п/п. Опт п/п имеют контроль пакет акций рознич п/п. Завис п/приятие – 20% устав капитала принадлежит другому. Дочернее п/п – контроль пакет акций принадлежит какому-то юр или физ лицу. В дан системе п/п-произв-ль контролирует всю интегрированную систему.

Создание союзов, ассоциаций между участниками сбыта. Это некомм орг-ция, но вырабатывается единая политика в области реализации товара.

Неформальные отношения. Характерны для России.

Создание собственной системы сбыта.

Товародвижение – физич перемещение товара от произв-ля к потр-лям. Оно включает 3 составных элемента: транспортировка, складирование, хранение.

Маркетолог должен обращать внимание на 2 аспекта:

1) товародвижение – источник затрат. Нужно min-ть издержки;

2) товародвижение – инструмент воздействия на спрос.

Различают 3 вида складов:

Оборотные (перевалочные) склады. Осн задача – перегрузка товара с одного трансп ср-ва на др. Они хар-ся: высокая скорость оборота, однородность продукции, интенсивность трансп операций.

Склады хранения: хранится разнообр продукция, отн-но большой срок хранения, низкая оборач-ть товар запасов. Выделяют: 1) стационарные; 2) передвижные (на колесах).

Посреднические склады: их оснзадача – форм-ние комплектов товар единиц: ср срок оборач-ти, ср срок хранения.

Способы складирования и хранения:

Единичное хранение. Кажд товар ед-ца хранится отдельно (на полу);

Линейное хранение. Особ-ть: возм-ть доступа к кажд товару (на полу, на стелажах);

Блочное хранение (штабелями). Складские площади исп-ся max-но, но нет доступа к каждой товарной единице.

Центр-ция и децентр-ция склад хоз-ва: имеется централиз склад, множество небольших складов поблизости к местам потребления.

Транспортировка: автомобильная, железнодорожная, водная, авиационная, трубопроводы.

Оптовая торговля – торговля крупными партиями.

Опт контора п/п-произв-ля. Поставками занимается само п/п или дочернее п/п.

Торгово-закупочное п/п. Оно покупает товар и реализует его, принимая на себя риск:

Опт торговец с полным циклом обслуживания. Он имеет свои склады, транспорт, изучает рынок;



Последнее изменение этой страницы: 2016-04-07; Нарушение авторского права страницы; Мы поможем в написании вашей работы!

infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 3.238.130.97 (0.052 с.)