Глобальний маркетинг в XXI столітті

Тема 13. Глобальний ринок

Глобальний маркетинг в XXI столітті

Аналіз глобального маркетингового середовища

Система міжнародної торгівлі

Економічне середовище

Політико-правове середовище

Культурне середовище

Чи варто виходити на міжнародний ринок

Які ринки підкорювати

Пошук моделі виходу на ринок

Експорт

Спільна підприємницька діяльність

Пряме інвестування

Розробка програми глобального маркетингу

Товар

Просування

Ціна

Канали розподілу

Глобальний маркетинг в XXI столітті

Світовий простір скорочується в силу розвитку комунікацій, транспорту та фінан­сових потоків. Товари, що виробляються в одній країні — як, наприклад, сумки Gucci, ручки Mont Blanc, гамбургери McDonnald's, японське суші, одяг від Pierre Cardin, німе­цькі BMW— сприймаються з ентузіазмом у інших країнах. Ми не здивуємося, коли зустрінемо в Америці німецького бізнесмена, одягненого в італійський костюм, кот­рий зустрічається з англійським колегою у японському ресторані, а вдома п'є україн­ську горілку з перцем і дивиться по телевізору програму Home Improvement.

Слід відзначити, що багато компаній штурмують та завойовують міжнародні ринки протягом десятиріч, наприклад, такі компанії, як Coca-Cola, IBM, Kodak, Nestle, Bayer, Sony та інші добре відомі більшості споживачів у всьому світі. Проте нині конкуренція загост­рюється. Іноземні компанії наполегливо намагаються вийти на нові міжнародні ринки, по-заяк можливості внутрішніх ринків вже вичерпалися. Місцеві компанії, що навіть не мали уявлення про зарубіжних конкурентів, раптом виявляють, що ті вже "заглядають у їхній город". Компанія, яка вважає за безпечніше діяти на внутрішньому ринку, може не тільки втратити шанс вийти на інші ринки, але й зазнати втрат на внутрішньому ринку.

Назви таких компаній, як Sony, Toyota, Nestle, Norelco, Mercedes та Panasonic, стали зви­чними для американських споживачів. Інші ж товари та послуги, які зазвичай сприймаю­ться як американські, насправді продукуються зарубіжними компаніями (або ці компанії є власниками таких товарів чи послуг). Наприклад, це — книжки видавництва Bantam, моро­зиво Baskin-Robbins, телевізори GE та RCA, шини Firestone, молоко Carnation, продукція Pillsbury, кіностудія Universals, мережа готелів Motel 6 тощо. Лише нечисленні галузі амери­канської промисловості не відчувають конкуренції з боку іноземних компаній.Протекціоністські заходи, на яких наполягають деякі компанії, можуть мати тільки тимчасовий ефект. У майбутньому це призвело б до зростання вартості життя та захисту неефективних американських компаній. Правильне рішення полягає у постійному під­вищенні якості своєї продукції та проникненні на зарубіжні ринки. Численні американ­ські компанії досягли значного успіху у сфері міжнародного маркетингу: Gillette, Colgate, IBM, Xerox, Corning, Coca-Cola, McDonald's, General Electric, Caterpillar, Du Pont, Ford, Kodak, 3M, Boeing, Motorola. Ці та десятки інших американських компаній опанували сві­тові ринки. Але їх поки що мало. Фактично лише п'ять американських компаній забез­печують 12% обсягу експорту; а тисяча виробників (з 300 тисяч) дають 60% [2].

Чим довше компанії зволікають з інтернаціоналізацією своєї діяльності, тим менше мі­сця залишається для них на перспективних ринках Західної та Східної Європи, Тихоокеан­ського регіону та в інших регіонах. Американські фірми, які безпечно почувалися на внут­рішньому ринку, раптом виявляють, що їх природні ринки вже посіли компанії із сусідніх країн. Будь-яка компанія врешті-решт повинна дати чіткі відповіді на такі запитання. Яку позицію ми повинні посісти на внутрішньому ринку, у нашому економічному регіоні та в глобальному масштабі? Які компанії виявляться нашими глобальними конкурентами, якими стратегіями та ресурсами вони оперують? Де ми вироблятимемо нашу продукцію? Які стратегічні альянси можна утворити з іншими фірмами на міжнародному рівні?

Слід відзначити, що паралельно зі зростанням необхідності виходу на міжнародні рин­ки зростає й ступінь ризику. Компанії, які намагаються вийти на міжнародний ринок, стикаються з кількома серйозними проблемами. По-перше, значні державні борги, інфля­ція та безробіття у багатьох країнах призводять до урядової та фінансової нестабільності; в таких умовах можливості для торгівлі американських компаній значно звужуються та під­вищується діловий ризик. По-друге, місцеві уряди обмежують діяльність зарубіжних фірм (наприклад, висувається вимога створення спільних підприємств за участю місцевого капі­талу, найму на роботу певної кількості місцевого персоналу та обмежується вивіз прибутку за межі країни). По-третє, іноземні уряди часто запроваджують високі тарифні ставки та інші протекціоністські заходи для захисту власного виробника. І насамкінець, все більшою проблемою стає корупція — чиновники в деяких країнах часто надають перевагу не пере­можцеві тендеру, а переможцеві конкурсу хабарів.

Компанії, які займаються торгівлею у глобальних галузях, не мають іншого виходу, крім інтернаціоналізації операцій. Глобальна галузь — це така галузь, де конкурентні позиції компаній на місцевому чи національному ринках визначаються їх глобальни­ми позиціями. А глобальна компанія — це компанія, яка, розгортаючи свою діяльність у кількох країнах, досягає таких успіхів у маркетинговій, виробничій, науково-дослідній та фінансовій сферах, які залишають поза конкуренцією місцеві фірми. Гло­бальна компанія розглядає весь світ як єдиний ринок. Вона нівелює значення націо­нальних кордонів, залучає капітали, закуповує сировину та комплектуючі частини, ви­робляє та продає свої товари там, де це найвигідніше. Наприклад, у "міжнародній вантажівці" Ford використовується кузов, виготовлений в Європі, а шасі — у Північ­ній Америці. Збирається вона у Бразилії, а ввозиться для продажу до США. Компанія Otis Elevator купує двері для ліфтів у Франції, дрібні деталі — в Іспанії, електрооблад­нання — в Німеччині, а двигуни — в Японії [3]. Тільки готова продукція збирається в США. Саме таким чином глобальні компанії добиваються переваг у плануванні, виро­бництві та координації своєї діяльності на міжнародному рівні.

Прискорена "глобалізація" компаній різних країн змушує місцеві компанії, що працю­ють у глобальних галузях, до рішучих та швидких дій, якщо вони не хочуть, щоб їх "викинули з власного двору". Звичайно, це не означає, що малі та середні підприємства, які хочуть добитися успіхів у глобальних галузях, повинні поширити свою діяльність на десятки країн. Ці компанії' можуть знайти свою нішу на глобальному ринку. Адже будь-яку компа­нію, що використовує в своїй діяльності Internet, можна вважати глобальною (врізка 15.1. "Практика маркетингу"). Але світ стає все меншим, кожна компанія, велика чи мала, що діє у глобальній галузі, повинна завоювати та зміїтнити свої позиції на світовому ринку.

Економічне середовище

Фахівець з міжнародного маркетингу повинен дослідити економічне становище кожної країни. Два економічні чинники відбивають ринкову привабливість тієї чи ін­шої країни: виробнича структура даної країни та розподіл доходів.

Виробнича структура країни визначає її потреби у товарах та послугах, рівень до­ходу та рівень зайнятості. Існує чотири типи виробничих структур.

Натуральне господарство. При пануванні натурального господарства переважна ма­са населення зайнята у простому сільському господарстві. Значна частина виробленої продукції йде на споживання, а її залишки обмінюються на прості товари та послуги. Ринкові можливості в такому випадку є вкрай обмеженими.

Економіка, орієнтована на експорт сировини. Така економіка однобоко розвивається за рахунок наявності у країні одного або кількох видів природних ресурсів. Переважну частину валового доходу складають надходження від експорту наявних природних ре­сурсів. Такі країни, як Чилі (олово та мідь), Заїр (мідь, кобальт та кава) і Саудівська Аравія (нафта) є прикладом країн з економікою, орієнтованою на експорт. Ці країни є вигідним ринком збуту промислового обладнання, вантажівок, станків та інструмен­тів. А за умов, коли там мешкають іноземні спеціалісти та є місцевий заможний ви­щий клас, ці країни стають перспективним ринком збуту предметів розкоші.

Економіки, які перебувають на етапі індустріалізації. Для такого типу економіки є ха­рактерним розвиток переробної промисловості на рівні від 10 до 20% національної еко­номіки. Це такі країни, як, наприклад, Єгипет, Філіппіни, Індія, Бразилія. З розширен­ням виробництва країна потребуватиме збільшення обсягу імпорту текстильної сирови­ни, сталі та продукції важкого машинобудування. Водночас зменшуватиметься потреба у імпорті готового текстилю, паперових виробів, автомобілів. Індустріалізація зазвичай призводить до виникнення прошарку нуворишів та невеликого середнього класу, що постійно зростає. Ці категорії населення потребують нових видів імпортних товарів.

Індустріальна економіка. Такі країни є основними споживачами товарів переробної промисловості та інвестицій. Вони ведуть торгівлю одна з одною і, крім того, експор­тують свої товари до країн з іншими типами економіки в обмін на сировину та напів­фабрикати. Ці країни є перспективним багатим ринком для всіх видів товарів, тому що вони мають широкий спектр виробництв та численний середній клас.

Другим економічним чинником є розподіл доходів у даній країні. Населення країн з натуральною економікою складається переважно з домогосподарств з низьким рівнем доходів. А населення індустріальних країн має широкий спектр доходів — низьких, середніх, високих. Інші країни характеризуються крайнощами у розподілі доходів — або дуже низькими, або дуже високими доходами. Проте, навіть у країнах з низьким рівнем доходів люди знаходять способи купувати необхідні товари. Крім того, трапля­ється, що дуже бідні країни мають невеликі, але потенційно перспективні сегменти споживачів з високим рівнем доходів.

Пригадаймо, що в США перші сателітові антени з'явилися у найбідніших районах: Аппалачів... Мешканці калькуттських нетрів володіють 70 тисячами відеомагнітофонів. У Мексиці число жител, мешканці яких мають кольорові телевізори, набагато перевищує кількість жител, де є водогін. Майте на увазі, що за низькими показниками середнього j доходу може приховуватися жвавий ринок предметів розкоші. У Варшаві (де середньорі-: і чний дохід становить 2,5 тисячі доларів) гарно вдягнені покупці переповнюють елегантні \! бутіки, де продаються парфуми від Крістіана Діора та взуття від Валентіно... У Китаї, де • середній річний дохід на душу населення менший, ніж $600, швейцарська компанія Rado і продає тисячі своїх годинників (які коштують тисячу доларів!) [8].Таким чином, фахівці з міжнародного маркетингу мають вирішувати складне за­вдання — як економічне середовище впливатиме на прийняття рішення щодо виходу на ті чи інші глобальні ринки.

Політико-правове середовище

Політико-правове середовище різних країн є дуже різноманітним. Перш ніж прийня­ти рішення про те, чи варто розпочинати бізнес у певній країні, необхідно взяти до уваги чотири політико-правові чинники: ставлення до іноземних підприємців, організа­цію бюрократичного апарату, рівень політичної стабільності та валютне регулювання.

Деякі країни демонструють приязне ставлення до іноземних підприємців, інші — до­сить вороже. Наприклад, Індія буквально тероризує іноземних підприємців квотами на імпорт, валютними обмеженнями та квотами щодо відсотку національного персо­налу в управлінському апараті. В результаті таких обмежень багато американських компаній змушені згорнути свою діяльність в Індії. На відміну від Індії, такі азіатські країни, як Сінгапур, Таїланд, Малайзія та Філіппіни, привертають іноземних інвесто­рів, надаючи їм режим найбільшого сприяння [9].

Інший чинник — рівень організації бюрократичного апарату — відбиває здатність місцевого уряду організувати ефективну систему підтримки іноземного бізнесу: ефек­тивне функціонування системи митного регулювання, надійне маркетингове інформу­вання та інші заходи, що сприяють підприємницькій діяльності. А найбільше шокує американських підприємців те, що в певних країнах будь-які торгові бар'єри зника­ють, коли деяким місцевим службовцям роблять підходящий дарунок (хабар).

Політична стабільність теж справляє вплив на становлення іноземного бізнесу в тій чи іншій країні. До влади приходять нові уряди, іноді — насильницьким шляхом. Навіть за стабільної ситуації існує загроза того, що популістські кроки уряду негатив­но вплинуть на бізнесовий клімат — може бути націоналізована власність іноземних компаній, заморожуються їхні валютні рахунки чи вводяться нові імпортні квоти та тарифи. Деякі компанії вважають, що робити бізнес у нестабільних країнах вигідно, проте нестабільні ситуації вимагають додаткових зусиль в організації бізнесу та вирі­шенні фінансових проблем.

І насамкінець, компанія повинна зважати на правила валютного регулювання, що діють у даній країні. Продавці воліли б отримувати прибуток у валюті, що має міжна­родне визнання. Бажано, щоб покупці сплачували за товар валютою країни, яку пред­ставляє продавець, або однією із визнаних світових валют. Крім того, продавці по­винні бути готові до сплати за товари "блокованою валютою", тобто валютою, вивіз якої з країни заборонений урядом покупця. Ці кошти можна використовувати на да­ному ринку для купівлі необхідних товарів або товарів, які можна продати деінде за необхідну валюту. Крім названих валютних обмежень, нестабільний курс обміну ва­лют теж збільшує ступінь ризику для продавця.

Переважна частина міжнародних торгових операцій пов'язана з грошовими розра­хунками. Проте багато країн не мають достатньо твердої валюти для закупівлі товарів в інших країнах. Тому вони бажають сплачувати іншими товарами, а не валютою; в таких випадках поширюється практика так званої зустрічної торгівлі. Зустрічна торгів­ля в 2000 році становитиме половину обсягу міжнародної торгівлі. Зустрічна торгівля має кілька форм. Бартер означає прямий обмін товарами або послугами, наприклад, коли австралійські тваринники міняють м'ясо свійської худоби на різноманітні індо­незійські товари, в тому числі пиво, пальмову олію або цемент. Іншою формою є ком­пенсація, коли продавець продає завод, обладнання або технологію і погоджується на оплату виробленою продукцією. Наприклад, компанія Goodyear постачає в Китай ви­тратні матеріали та забезпечує навчання персоналу типографій в обмін на готову дру­ковану продукцію. При зустрічній покупці продавець отримує грошову плату, але по­годжується витратити частину грошей в цій країні протягом узгодженого терміну. Наприклад, Pepsi продає свій сироп до Росії за рублі та погоджується закуповувати там горілку "Столична" для продажу в США.

Операції, що провадяться за методом зустрічної торгівлі, бувають досить складни­ми. Наприклад, компанія Daimler-Benz нещодавно погодилася продати Румунії ЗО ван­тажівок в обмін на 150 румунських "джипів", які потім продала до Еквадору за бана­ни, що були врешті-решт продані одній з німецьких мереж супермаркетів за німецькі марки. Таким звивистим шляхом Daimler-Benz намагається отримати оплату саме ні­мецькою валютою. Наведемо ще один приклад: коли компанія Occidental Petroleum прийняла рішення про продаж нафти до Югославії, вона підрядила торгову фірму SGD International для організації зустрічної торгівлі. SGD за допомогою нью-йоркського автомобільного дилера, Global Motors Inc., організувала імпорт югославсь­ких автомобілів Yugo на суму понад 400 мільйонів доларів, сплачений нафтою Occidental. Таким чином, Global розраховувалася з Occidental в грошовій формі. А ком­панії SGD, яка отримала оплату автомобілями Yugo, довелося продавати їх вроздріб за будь-яку плату — від готівки до номерів в готелях на карибських курортах, що потім продавалися туристичним фірмам за готівку [10].

Культурне середовище

Кожній країні притаманні певні традиції, норми поведінки і табу. Перш ніж розпо­чати розробку маркетингової програми, продавець має вивчити ставлення споживачів рі­зних країн до сприйняття та використання певних товарів. Тут на нього очікують неспо­діванки. Наприклад, пересічний француз використовує вдвічі більше косметичних това­рів, ніж його жінка. Німці та французи з'їдають більше фірмових спагеті, ніж італійці. Італійські діти полюбляють бутерброди з шоколадками. А танзанійські жінки не дають дітям їсти яєць, бо побоюються, що їх вживання призведе до облисіння та імпотенції.

Компанії, що ігнорують такі відмінності, припускаються прикрих і дорогих помилок.

McDonald's ta Coca-Cola завдали образи всьому мусульманському світові, коли надру­кували прапор Саудівської Аравії на упаковках своїх виробів. Композиція прапора вклю­чає цитату з Корану (священного тексту мусульман), а відповідно до мусульманських ка­нонів Святе Письмо забороняється розділяти на частини (рвати), не кажучи про те, що викидати на смітник [11].

Ділова етика та поведінка залежать від культурного середовища тієї чи іншої краї­ни. Бізнесменам слід мати на увазі ці чинники, що впливають на успіх закордонної діяльності. Відмінності ділової поведінки в різних країнах разючі [12].

• Південноамериканці зазвичай під час ділових розмов сидять або стоять дуже бли­зько один до одного, можна сказати — "на відстані подиху". Американець відсува­ється далі, а південноамериканець — підсувається ще ближче. Врешті-решт, обоє почуватимуться ображеними.

• Енергійна та наполеглива поведінка під час переговорів дає хороші результати в багатьох країнах, але не в Японії чи інших азіатських країнах. Більш того, під час переговорів віч-на-віч японський бізнесмен рідко каже "ні". Трапляється, амери­канцям не вистачає терпіння на ввічливі бесіди про погоду та інші сторонні теми, що є традиційною прелюдією до азіатських ділових перемовин. Вони почуваються розгубленими і не розуміють, на якій же стадії переговорів перебувають нині. А коли американець за звичкою намагається рішуче перейти до обговорення суті справи, японець сприймає таку поведінку як занадто наступальну.

• Коли американські підприємці обмінюються візитними картками, вони зазвичай лише швидко переглядають візитівку, відклавши детальне її вивчення на майбутнє. В Японії, навпаки, бізнесмен відразу ж детально вивчить картку партнера, і зверне увагу на посаду партнера по переговорах. Японці традиційно спочатку вручають ві-зитівки найвпливовішим особам.Отже, вивчення культурних традицій, уподобань і стилів поведінки окремих країн та регіонів є запорукою успішного бізнесу.

Які ринки підпорювати

Завоювання міжнародного ринку потребує попереднього програмування — компа­нія перш за все повинна розробити маркетингові цілі та політику, визначити бажаний обсяг продажу. Більшість компаній розпочинають свою міжнародну діяльність проб­ними кроками. Деякі компанії, розглядаючи міжнародний продаж як незначну части­ну свого бізнесу, не планують розширювати міжнародну діяльність. Інші компанії розглядають міжнародну діяльність на рівні внутрішньої, або визнають її більш ваго­мою і відповідно планують свої дії.

По-друге, компанія також має визначити кількість країн, що її цікавлять як потен­ційні ринки. Загалом, є сенс не розпорошувати сили на опанування ринків багатьох країн, а сконцентрувати увагу на глибокому опануванні окремого ринку. Наприклад, Bulova Watch Company вирішила завоювати якнайбільше ринків і розгорнула свою діяль­ність більш ніж у 100 країнах. В результаті вона настільки розпорошила свої зусилля, щобізнес виявився прибутковим тільки у двох країнах, а збитки досягай 40 мільйонів дола­рів. А компанії Amway, що виробляє споживчі товари, знадобилося десятки років підго­товчої роботи для навального прориву на міжнародні ринки. 1971 року Amway, що діє за методом персонального продажу, завоювала австралійський ринок завдяки тому, що цей ринок, такий далекий, виявився схожим на американський. Пізніше, у 80-ті роки, ком­панія завоювала ринки ще десяти країн, з того часу кількість підкорених нею ринків зростає. На 1994 рік компанія Amway посіла ринки 60 країн, в тому числі Угорщини, Польщі та Чеської республіки, а вартість її продажу становить 5 мільярдів доларів [13].

По-третє, компанія має прийняти рішення про те, які типи країн її цікавлять. Привабливість країни визначається конкретним товаром, географічним положенням, рівнем доходів та кількістю населення, політичним кліматом та іншими чинниками. Продавець може цікавитися певними групами країн або регіонами. Останнім часом з'явилося багато нових ринків, досить перспективних з точки зору широких можливо­стей, але в той же час складних для опанування.

Визначивши перелік потенційних міжнародних ринків, компанія повинна вивчити та оцінити кожен з них. Розглянемо такий поиклал.

Вихід компанії Colgate на китайський ринок є очевидним та перспективними кроком, адже Китай — це величезний ринок, на якому до того ж немає могутніх конкурентів. Навіть за нинішнього рівня використання засобів догляду за порожниною рота, цей ве­ликий ринок має перспективи до збільшення. Чи є такий значний обсяг ринку єдиною і достатньою причиною того, щоб компанія обрала саме Китай? Colgate варто взяти до уваги низку інших чинників. Чи буде китайський уряд послідовним у підтримці інозем­ного бізнесу? Чи володіє Китай виробничими та дистрибуторськими технологіями, які можуть забезпечити успішне виробництво та просування продукції Colgate"? Чи зможе компанія подолати культурні бар'єри та переконати китайських покупців щоденно чис­тити зуби? Чи зможе компанія успішно конкурувати з десятками місцевих конкурентів?

Перспективні глобальні ринки слід оцінювати за певною шкалою показників, що включає обсяг ринку, перспективи росту, вартість ведення бізнесу, рівень конкуренції та рівень ризику. Послуговуючись такою шкалою (табл. 15.1), маркетолог може визна­чити потенційні можливості будь-якого ринку. На основі такого аналізу обирається ринок, здатний забезпечити найбільшу віддачу від інвестицій на тривалу перспективу. Експорт

Експорт є найпростішим способом виходу на зарубіжний ринок. Компанія може пасивно час від часу експортувати надлишок продукції або вдаватися до активних дій щодо розширення експорту на певний конкретний ринок. В кожному випадку компа­нія виробляє експортну продукцію вдома. Ці товари модифікуються до вимог експор­тного ринку або ж поставляються у тому вигляді, в якому вони продаються на внутрі­шньому ринку. Експорт потребує лише мінімальних змін асортименту продукції, структури, інвестиційної політики чи завдань компанії.

Компанії зазвичай спершу займаються непрямим експортом, налагоджуючи торгів­лю через незалежних міжнародних посередників. Непрямий експорт вимагає міні­мальних інвестицій, тому що фірма не потребує закордонної торгової мережі чи на­лагодження торгових зв'язків. Ризик за таких операцій є мінімальним. Продавець за­страхований від помилок, бо міжнародні посередники — місцеві торговці-імпортери, кооперативні організації та компанії, що спеціалізуються в галузі організації експорт­них організацій, — мають великий досвід роботи та зв'язки на даному ринку.

Компанія-експортер поступово може перейти до прямого експорту й сама організує експортні операції. Така стратегія потребує більших інвестицій та пов'язана з більшим ри­зиком, але на неї чекають більші прибутки. Прямий експорт організується за кількома формами. Компанія створює внутрішній експортний відділ, який відповідає за всі експор­тні операції. Також компанія може створити зарубіжну торгову філію, яка відповідатиме за продаж, збут й навіть за просування. Така торгова філія забезпечує присутність та контроль на зарубіжному ринкові, а також виконує роль виставкової та сервісної бази. Компанія та­кож може відправити за кордон на певний термін своїх фахівців з продажу для організації роботи на місці. І насамкінець, компанія може організувати експорт через зарубіжних дис-трибуторів, які купують товар і розпоряджаються ним на власний розсуд, або через зарубі­жних торгових агентів, які продають товари за дорученням компанії.

Ліцензування

Ліцензування — це найпростіший спосіб з тих, що дають можливість виробникові вийти на міжнародний ринок. Компанія пропонує ліцензійну угоду партнерові на за­рубіжному ринку. Ліцензіат за винагороду або авторські відрахування отримує право на використання технології виробництва, торгової марки, патенту, торгової таємниці чи інших цінностей. Таким чином, компанія з мінімальним ризиком отримує доступ до ринку, а ліцензіат — готову технологію виробництва або широко відомий продукт чи ім'я і, таким чином, йому не доводиться розпочинати справу з нуля.

Coca-Cola здійснює міжнародну торгівлю через продаж ліцензій зарубіжним виробникам безалкогольних напоїв і постачання сиропу для виготовлення кінцевого продукту. Компанія Oriental Land є власником і розпорядником Tokyo Disneyland на основі ліцензії, наданої Walt Disney Company, 45-річна ліцензія приносить американській компанії фіксовану плату плюс 10% від продажу вхідних квитків і 5% від торгівлі їжею, напоями та сувенірами [16].

Проте ліцензування має деякі потенційні недоліки. Компанія має обмежені мож­ливості щодо контролю за ліцензійним виробництвом, порівняно з виробництвом на власній базі. Крім того, коли ліцензійне виробництво розвивається успішно, компанія втрачає частку прибутку, а коли термін контракту закінчується, може виявитися, що ліцензіат перетворився на конкурента.

Підрядне виробництво

Підрядне виробництво — це такий варіант виходу на іноземний ринок, коли компанія укладає контракт із зарубіжним виробником на випуск її продукції чи надання її послуг на місцевому ринку. Компанія Sears використала даний метод і відкрила мережу магази­нів у Мексиці та Іспанії, де вона скористалася послугами кваліфікованих місцевих виро­бників для випуску товарів на продаж. Недоліком підрядного виробництва є зменшення контролю за виробничим процесом і втрата потенційного доходу від виробництва. А пе­ревагою цього способу є можливість швидкого старту з меншим ризиком, а також перс­пектива партнерства у виробництві або його викуп від місцевого виробника.

Керування за контрактом

При керуванні за контрактом місцева компанія здійснює управління капіталом за­рубіжної компанії відповідно до місцевих традицій менеджменту. Таким чином, міс­цева компанія експортує не продукцію, а послуги менеджменту. Компанія Hilton ви­користовує такі угоди в управлінні готелями по всьому світу.

Керування за контрактом — найменш ризикований спосіб виходу на зарубіжний ринок, який дає можливість отримувати прибуток від самого початку спільної діяль­ності. Такий варіант відкриває привабливу перспективу для менеджерської фірми у придбанні акцій компанії, якою вона керує за контрактом. Проте, така перспектива втрачає сенс, коли компанія може знайти краще застосування своїм унікальним упра­влінським талантам або коли вона може отримати більший прибуток, прибравши до рук всю справу. При керуванні за контрактом компанія отримує можливість заощади­ти на розгортанні своїх операцій в даній країні.

Спільне підприємство

Спільне підприємство базується на об'єднанні зусиль компанії з іноземними інвес­торами на зарубіжному ринку з метою створення місцевого підприємства. Компанія стає співвласником цього підприємства і бере участь в управлінні ним. Компанія мо­же придбати частку акцій місцевої фірми або партнери можуть заснувати нове підпри­ємство. Існує низка політичних та економічних причин створення спільного підпри­ємства. Серед яких нестача власних фінансових, виробничих чи управлінських ресур­сів для самостійної організації бізнесу. Або ж умовою виходу на ринок з боку іноземного уряду є створення спільного підприємства за участю місцевого капіталу.Така форма спільної діяльності має певні недоліки. Між партнерами можуть вини­кнути неузгодженості щодо політики інвестування, організації маркетингової діяльно­сті та інших питань. Коли американські компанії хотіли б розширити свою діяльність за рахунок реінвестування прибутку, місцеві компанії віддають перевагу витрачати прибуток на власні потреби; а коли американська фірма наполягає на посиленні ролі маркетингу у спільній діяльності, місцеві інвестори покладаються на збут.

Пряме інвестування

Найбільша частка закордонної діяльності припадає на пряме інвестування, тобто ство­рення за кордоном складальних або виробничих потужностей. Коли компанія вже набула певного досвіду в експорті, а зарубіжний ринок відкриває великі можливості, виробництво за кордоном відкриває ряд вигідних перспектив. Компанія знижує собівартість продукції за рахунок використання дешевшої робочої сили або сировини, сприятливого інвестиційного клімату та економії на транспортних витратах. Компанія підвищує свій імідж у відповідній країні, створюючи нові робочі місця. Загалом, компанія налагоджує міцніші стосунки з мі­сцевим урядом, споживачами, постачальниками та дистрибуторами, і це дає їй можливість краще пристосувати свою продукцію до умов даного ринку. За такої організації бізнесу, компанія повністю контролює інвестиції, що дозволяє їй розвивати виробничу і марке­тингову політику, що відповідає довготерміновим міжнародним цілям.

Головним недоліком прямого інвестування є високий рівень ризику, пов'язаного, наприклад, з девальвацією місцевої валюти або забороною на обіг інших валют, не­стабільністю ринку, змінами уряду. Коли компанія прагне працювати у певній країні, їй доводиться погоджуватися на такий ризик.

Товар

Існує п'ять стратегій, що дають можливість пристосувати товари та способи їх про­сування відповідно до особливостей конкретних ринків (рис. 15.3) [19]. Спочатку ми обговоримо три стратегії, що стосуються товарів, а потім звернемося до стратегій, що стосуються просування товарів на ринок.

Розповсюдження незміненого товару означає його продаж на зарубіжному ринку без будь-яких змін. Керівництво компанії ставить перед своїми фахівцями-маркетологами за­вдання: "Ось вам — товар, і знайдіть на нього покупців". За такого підходу спершу необ­хідно виявити, чи використовують зарубіжні споживачі даний товар й у якому вигляді.

Розповсюдження у незміненому вигляді виявилося досить прибутковим для ряду ком­паній та руйнівним — для інших. Напої Coca-Cola, пластівці Kellogg, пиво Неіпекеп та інст­рументи Black & Decker повсюди успішно продаються у майже незмінному вигляді. І нав­паки, компанія General Foods представила на англійський ринок свій стандартну суміш для приготування тіста Jell-O, а згодом виявила, що англійці надають перевагу напівфабрикат-ним коржам та формам для тортів та тістечок. Бізнес Philips став прибутковим в Японії тільки після того, як був зменшений розмір кавоварок, щоб вони підходили до невеликих японських кухонь. Аналогічно, Philips довелося зменшити розміри своїх електробритв, щоб вони підходили до розмірів невеликих долонь японських чоловіків. Розповсюдження това­рів у незмінному вигляді здається дуже привабливим тому, що воно не потребує зайвих ви­трат на доводку виробів, зміну виробничого процесу чи розробку нових програм просуван­ня товару. Але такий підхід може виявитися збитковим у майбутньому, коли виявиться, що пропонований товар не відповідає запитам іноземних споживачів.

Адаптація товару означає такі зміни, які приводять товар у відповідність до потреб та умов конкретного ринку. Наприклад, шампуні Vidal Sassoon від Procter & Gamble мають подібний запах у всіх варіантах, але він має різну інтенсивність у відповідності до смаків, що панують у різних країнах: слабший — в Японії, де люблять тонкі арома-ти, і інтенсивніший — в Європі. General Foods пропонує різні сорти кави для англійців (котрі п'ють каву з молоком), для французів (любителів чорної кави) та латиноамери­канців (любителів кави зі смаком цикорію). Campbell пропонує супи, що відповідають смакам споживачів з різних країн. Наприклад, ця компанія продає у китайській про­вінції Гуандунг суп із гусячих пупків; у Польщі — фляки, дуже перчений суп із воло­вих рубців. IBM виготовляє десятки різних типів клавіатур (аж 20 — тільки для Євро­пи!), що відповідали б різним мовам [20].

В деяких випадках продукція повинна бути адаптована навіть до місцевих забобонів та вірувань. В Азії традиційно вважається, що духи та божества впливають на підприємницьку діяльність. Наведемо приклад впливу місцевих вірувань на практику компанії Hyatt Hotels.

Розробка новинки полягає у створенні чогось нового для зарубіжного ринку. Ця страте­гія має дві форми. Перша — коли на ринок виводиться рання версія товару, яка відповідає потребам даної країни. Наприклад, компанія National Cash Register запропонувала до про­дажу старі версії своїх добротних касових апаратів, і вони були успішно розпродані в Азії, Латинській Америці та Іспанії, за ціною вдвічі меншою, ніж нові. Або компанія створює новий товар відповідно до потреб певної країни. Наприклад, країни, що розвиваються, по­требують дешевих продуктів харчування з високим вмістом протеїну. Такі компанії, як Quaker Oats, Swift та Monsanto вивчають потреби щодо продуктів харчування, створюють нові товари та планують рекламні кампанії з метою просування цих продуктів. Розробка новинки може бути пов'язана з великими затратами, проте вони гарантовано окупляться.

Просування

Компанії можуть пристосувати для просування ту стратегію, якою вони користують­ся на внутрішньому ринку, або змінити її відповідно до кожного ринку. Розглянемо зміст деяких рекламних продуктів. Деякі глобальні компанії використовують стандартні рекламні заклики на всіх ринках. Рекламне гасло компанії Exxon "Put a Tiger in Your Tank" (щось на зразок "Сила тигра — у твоєму бензобаку") має світове визнання. За­звичай, текст таких звернень зазнає незначних змін відповідно до лінгвістичних відмін­ностей. Наприклад, в Японії, де споживачам важко вимовити "snap, crackle, pop" (вхопи, похрусти, проковтни), малим любителям Rice Crispies пропонується інший лозунг: "patchy, pitchy, putchy" (барвистий, смачненький, так й проситься до рота). Кольорова гама теж варіюється залежно від традицій та табу різних країн. Так, фіолетовий колір у більшості країн Латинської Америки асоціюється зі смертю; білий — колір смутку в Японії. Доводиться змінювати навіть назви товарів. Спеціально для Швеції компанія Helene Curtis змінила назву свого "Шампуню на кожен вечір" на "Шампунь на кожен день", тому що шведи зазвичай миють голову вранці. A Kellogg довелося змінити для шведського ринку назву пластівців, тому що шведське сленгове "вгап Buds" означає "сердитий фермер". (Докладніше про лінгвістичні проблеми в міжнародному маркетингу би можете дізнатися з матеріалу врізки 15.3 "Практика маркетингу".)Деякі компанії дотримуються стратегії адаптації комунікацій і повністю адаптують свої рекламні повідомлення до умов місцевого ринку. Schwinn Bicycle Company у рекламі вело­сипедів використовує тему задоволення в США, а у скандинавських країнах доведеться звернутися до теми безпеки. Компанія Kellogg у США рекламує приємний смак та пожив­ність своїх пластівців, порівнюючи їх з аналогічними продуктами конкурентів. У Франції, де споживачі, як правило, п'ють мало молока та з'їдають легкий снідано