Чи варто виходити на міжнародний ринок

Не всі компанії для виживання потребують виходу на міжнародний ринок. Напри­клад, багато компаній мають бізнес локального характеру, який зазвичай потребує тільки місцевого ринку. А до того ж бізнес завжди почувається безпечніше на внутрі­шньому ринку. Менеджери не повинні вивчати іноземні мови та закони, долаштову-ватися до коливань валютних курсів, змін політико-правової системи чи пристосову­вати свої товари до потреб та уподобань іноземних споживачів. Компанії, що предста­вляють глобальні галузі, діють за іншими правилами — коли їхні стратегічні позиції на певних місцевих ринках зазнають впливу глобальних процесів, вони повинні роз­робляти тактику конкуренції з огляду на глобальні чинники.

Певні чинники спонукають компанію до виходу на міжнародну арену. Внутрішній ри­нок, на якому діє компанія, зазнає інтервенції з боку глобальних компаній-конкурентів, які пропонують кращі товари або нижчі ціни. У відповідь компанія може застосувати ін­тервенцію на внутрішні ринки конкурентів. Також компанія може вийти на закордонні ринки, що відкривають ширші маркетингові перспективи, ніж внутрішній ринок. Внутрі­шній ринок компанії може з тих чи інших причин звузитися або виснажитися, або компа­нія потребуватиме розширення споживчої бази з метою отримання економії від розши­рення масштабів виробництва (так званий ефект масштабу). Компанія може потребувати зменшення ділового ризику, пов'язаного з діяльністю тільки на одному певному ринку. 1 насамкінець, клієнти компанії можуть поширити свою діяльність на міжнародні ринки, отже відповідно потребувати організації обслуговування у міжнародних масштабах.

Перш ніж прийняти рішення про вихід на міжнародний ринок, компанія повинна зважити ступінь ризику та свою здатність діяти у глобальному масштабі. Чи може компанія навчитися правильно оцінювати уподобання та споживацьку поведінку в інших країнах? Чи може вона запропонувати конкурентоздатні та привабливі товари? Чи може вона адаптуватися до ділової культури, характерної для інших країн, та ефек­тивно співпрацювати з місцевими компаніями та владою? Чи мають менеджери ком­панії необхідний міжнародний досвід? Чи врахувало керівництво компанії вплив за­конів та політичного середовища інших країн?

Через ризик та складнощі, пов'язані з виходом на міжнародні ринки, компанії зво­лікають, допоки обставини не змусять їх прийняти таке рішення. Наприклад, партне­ри (місцевий експортер, іноземний імпортер чи іноземний уряд) можуть запропонува­ти компанії продати свою продукцію за кордон. Чи компанія виявляє, що внутрішній ринок вже перенасичений, і вимушена шукати нові ринки збуту своєї продукції.

Які ринки підпорювати

Завоювання міжнародного ринку потребує попереднього програмування — компа­нія перш за все повинна розробити маркетингові цілі та політику, визначити бажаний обсяг продажу. Більшість компаній розпочинають свою міжнародну діяльність проб­ними кроками. Деякі компанії, розглядаючи міжнародний продаж як незначну части­ну свого бізнесу, не планують розширювати міжнародну діяльність. Інші компанії розглядають міжнародну діяльність на рівні внутрішньої, або визнають її більш ваго­мою і відповідно планують свої дії.

По-друге, компанія також має визначити кількість країн, що її цікавлять як потен­ційні ринки. Загалом, є сенс не розпорошувати сили на опанування ринків багатьох країн, а сконцентрувати увагу на глибокому опануванні окремого ринку. Наприклад, Bulova Watch Company вирішила завоювати якнайбільше ринків і розгорнула свою діяль­ність більш ніж у 100 країнах. В результаті вона настільки розпорошила свої зусилля, щобізнес виявився прибутковим тільки у двох країнах, а збитки досягай 40 мільйонів дола­рів. А компанії Amway, що виробляє споживчі товари, знадобилося десятки років підго­товчої роботи для навального прориву на міжнародні ринки. 1971 року Amway, що діє за методом персонального продажу, завоювала австралійський ринок завдяки тому, що цей ринок, такий далекий, виявився схожим на американський. Пізніше, у 80-ті роки, ком­панія завоювала ринки ще десяти країн, з того часу кількість підкорених нею ринків зростає. На 1994 рік компанія Amway посіла ринки 60 країн, в тому числі Угорщини, Польщі та Чеської республіки, а вартість її продажу становить 5 мільярдів доларів [13].

По-третє, компанія має прийняти рішення про те, які типи країн її цікавлять. Привабливість країни визначається конкретним товаром, географічним положенням, рівнем доходів та кількістю населення, політичним кліматом та іншими чинниками. Продавець може цікавитися певними групами країн або регіонами. Останнім часом з'явилося багато нових ринків, досить перспективних з точки зору широких можливо­стей, але в той же час складних для опанування.

Визначивши перелік потенційних міжнародних ринків, компанія повинна вивчити та оцінити кожен з них. Розглянемо такий поиклал.

Вихід компанії Colgate на китайський ринок є очевидним та перспективними кроком, адже Китай — це величезний ринок, на якому до того ж немає могутніх конкурентів. Навіть за нинішнього рівня використання засобів догляду за порожниною рота, цей ве­ликий ринок має перспективи до збільшення. Чи є такий значний обсяг ринку єдиною і достатньою причиною того, щоб компанія обрала саме Китай? Colgate варто взяти до уваги низку інших чинників. Чи буде китайський уряд послідовним у підтримці інозем­ного бізнесу? Чи володіє Китай виробничими та дистрибуторськими технологіями, які можуть забезпечити успішне виробництво та просування продукції Colgate"? Чи зможе компанія подолати культурні бар'єри та переконати китайських покупців щоденно чис­тити зуби? Чи зможе компанія успішно конкурувати з десятками місцевих конкурентів?

Перспективні глобальні ринки слід оцінювати за певною шкалою показників, що включає обсяг ринку, перспективи росту, вартість ведення бізнесу, рівень конкуренції та рівень ризику. Послуговуючись такою шкалою (табл. 15.1), маркетолог може визна­чити потенційні можливості будь-якого ринку. На основі такого аналізу обирається ринок, здатний забезпечити найбільшу віддачу від інвестицій на тривалу перспективу. Експорт

Експорт є найпростішим способом виходу на зарубіжний ринок. Компанія може пасивно час від часу експортувати надлишок продукції або вдаватися до активних дій щодо розширення експорту на певний конкретний ринок. В кожному випадку компа­нія виробляє експортну продукцію вдома. Ці товари модифікуються до вимог експор­тного ринку або ж поставляються у тому вигляді, в якому вони продаються на внутрі­шньому ринку. Експорт потребує лише мінімальних змін асортименту продукції, структури, інвестиційної політики чи завдань компанії.

Компанії зазвичай спершу займаються непрямим експортом, налагоджуючи торгів­лю через незалежних міжнародних посередників. Непрямий експорт вимагає міні­мальних інвестицій, тому що фірма не потребує закордонної торгової мережі чи на­лагодження торгових зв'язків. Ризик за таких операцій є мінімальним. Продавець за­страхований від помилок, бо міжнародні посередники — місцеві торговці-імпортери, кооперативні організації та компанії, що спеціалізуються в галузі організації експорт­них організацій, — мають великий досвід роботи та зв'язки на даному ринку.

Компанія-експортер поступово може перейти до прямого експорту й сама організує експортні операції. Така стратегія потребує більших інвестицій та пов'язана з більшим ри­зиком, але на неї чекають більші прибутки. Прямий експорт організується за кількома формами. Компанія створює внутрішній експортний відділ, який відповідає за всі експор­тні операції. Також компанія може створити зарубіжну торгову філію, яка відповідатиме за продаж, збут й навіть за просування. Така торгова філія забезпечує присутність та контроль на зарубіжному ринкові, а також виконує роль виставкової та сервісної бази. Компанія та­кож може відправити за кордон на певний термін своїх фахівців з продажу для організації роботи на місці. І насамкінець, компанія може організувати експорт через зарубіжних дис-трибуторів, які купують товар і розпоряджаються ним на власний розсуд, або через зарубі­жних торгових агентів, які продають товари за дорученням компанії.