Стосунки між керівником і ленами колективу. Передбачає деку лояльність підлеглих, їх довіру до керівника і привабливість його особистості (харизматичний ефект).

Структура завдання – звичність завдань, чіткість їх формулювання та структуризація.

Посадові повноваження – обсяг законної влади, пов’язаної з посадою керівника.

На думку Фідлера, хоча кожній ситуації і повинен відповідати свій стиль керівництва, манера поведінки того чи іншого керівника залишається постійно. Фідлер виходить із припущення – якщо визначати те, що людина неспроможна пристосувати стиль керівництва до ситуації, то слід підбирати шаблонні ситуації до манери поведінки того чи іншого керівника. Це забезпечить відповідний баланс між вимогами, які продиктовані ситуацією і особистими якостями. Фактично Фідлер запропонував залежно від с ситуації використовувати керівників, орієнтованих на різні стилі керівництва.

Поєднання трьої аспектів дає вісім стилів керівництв, найбільш сприятлива ситуація для керівництва, найбільш стосунки з підлеглими, структуроване завдання, велике повноваження, найменше сприятливі зворотні значення всіх параметрів.

Модель Херсі І Бланшаре

Поль Херсі Кен Бланшар розробили ситуаційну теорію “лідерства”, теорію “життєвого циклу ”, згідно якої стилі лідерства залежать від “зрілості” керівників.

Зрілість – це здатність нести відповідальність за свою поведінку, бажання досягти мети, досвід та компетентність.

S₁ – стиль “видача вказівок”, призначається для підлеглих з низьким рівнем зрілості, які або не прагнуть, або не можуть відповідати за конкретне завдання, їм необхідний суворий контроль, постійне піклування та інструкції.

S₂ - стиль “продавати”, що передбачає високий ступінь направленості на завдання і на стосунки. Така ситуація виникає, коли полеглі прагнуть відповідальності, але володіють лише задовільним рівнем “зрілості”. Керівник дає конкретні поради та інструкції стосовно того, що і як слід робити. В той же час він підтримує бажання та ентузіазм підлеглих брати на себе відповідальність.

S₃ - стиль характеризується помірно високим ступенем зрілості. У такій ситуації в змозі, але не прагнуть нести відповідальність. Для керівника, який поєднує низький рівень орієнтації на завдання та значну увагу до стосунків, найбільш прийнятим буди стиль, заснований на участі підлеглих у прийнятті рішень, оскільки підлеглі прекрасно обізнані утому, що і як слід виконувати і не потребують додаткової інформації.

S₄ – стиль “делегування” відзначається високим ступенем зрілості – підлеглі можуть нести і прагнуть відповідальності.

Така ситуація не вимагає від керівник особливих зусиль не стосовно, ні відносно людських стосунків. Даний стиль керівництва отримав назва делегування – дозвіл підлеглим діяти за обставинами і не втручатися у процес прийняття рішень.

Теорія Мітчела і Хауса “шлях-мета”

Теорія просування до мети була розроблена Робетром Хаусом і Теренсом Мітчеллом. Ефективне лідерство передбачає виконання як мінімум трьох видів завдань:

ü пояснення підлеглим, як найкраще і найзручніше досягати поставлених цілей, розробити і проваджувати методи їх досягнення;

ü координаційні та направляюча діяльність, визначення проміжних цілей для полегшення орієнтації;

ü залежно від обставин чергувати інтенсивність та полегшення зусиль підлеглих у процесі виконання роботи.

Ця модель ґрунтується на переконанні, що поєднання різноманітних стилів, максимальність, гнучкість у діях і постійна можливість вибору дозволить досягти кращих результатів. При цьому можливі чотири ситуації:

При використанні директивного стилю керівництва лідер визначає мету, часові та просторові обмеження, методи роботи і стандарти виконання операцій для своїх підлеглих.

Доброзичливе, чуйне керівництво приділяє підлеглим максимум уваги.

Управління, орієнтоване на виробничі досягнення засноване на плануванні, контролі якості, модернізації виробництва. Все підпорядковується виробництву, проте не за рахунок персоналу.

Управління, засноване на участі прагне активно залучити підлеглих до процесів розроблення та ухвалення управлінських рішень.