Идеология управления Minnesota Mining and Manufacturing Company (3M)

Идеология управления американской компании Minnesota Mining and Manufacturing Company, занимающейся производством более 60 тысяч наименований товаров в различных отраслях по всему миру, опирается на историю США. Компания была создана в начале ХХ века в достаточно холодном штате Миннесота, где основным населением являлись фермеры. Важнейшим фактором успеха и выживания служили инициативность, трудолюбие, командный дух, концентрация усилий на жизненно важных аспектах.

Компания переняла эту систему духовных ценностей, и строит свою идеологию управления по аналогии с фермерами: проводит постоянные научно исследовательские и опытно-конструкторские разработки (ежегодные вложения в НИОКР превышают 1 млрд. долларов), поощряет инициативность работников и творческий подход. Прибыль компании реинвестируется в новый цикл «исследование – разработка – производство».

Идеология управления определяет и структуру фирмы: в ее составе 40 отделов, занимающихся различными направлениями НИОКР и производства. Каждый отдел наделен полномочиями в принятии самостоятельных решений: определении направлений исследований, объема инвестиций, численности персонала, в формировании системы оплаты, в работе с поставщиками и потребителями. Одновременно с полномочиями отделам делегируется и ответственность за результат.

Являясь лидером в производстве новых, только разработанных товаров, 3М минимизирует риски финансовых потерь в результате сокращения жизненного цикла многих товаров за счет разработки технологий, позволяющих производить несколько товарных позиций. Если какой-либо товар не приносит прибыль, позволяющую покрыть расходы на его разработку и производство, компания может быстро перестроиться в рамках той же технологии на производство другого товара.

Четкость, доступность для понимания основных положений идеологии сотрудниками всех уровней в любой стране, где 3М имеет свои представительства, позволяет добиться единой организационной культуры, и, как следствие – высокой управляемости подразделений компании при минимуме контроля.

 

Домашнее задание №1. Проведите интернет-поиск сайтов крупных компаний, на которых отражена официальная (декларируемая) культура. Проанализируйте ее основе элементы; письменный отчет приведите в рабочей тетради.

Тема 2. Реально существующая культура компании
и ее роль в системе управления предприятием

Задание 1. Ознакомьтесь с приведенным ниже кейсом и обсудите его.

Кейс: Юртайкин Е. Корпоративная культура российских промышленных предприятий: прошлое никогда не умирают. (Юртайкин Евгений, консультант по управлению Исследовательско-консультационная фирма "АЛЬТ") // "Журнал Top-Manager". – май 2002. – URL: http://www.iteam.ru/publications/strategy/section_32/article_479/

Один день на заводе

Рабочий день на одном из петербургских промышленных предприятий для большинства сотрудников начинается с непременного чаепития. Чаепитие плавно перетекает в перекур. Обед начинается рано - практически сразу же за перекуром. Специалисты планового отдела, бухгалтерии, даже молодые маркетинговые аналитики начинают бегать с пирожками на тарелочках из кабинета в кабинет. Не завод, а клуб по интересам. Для них основная цель пребывания на работе - общение.

Если у кого-нибудь из сотрудников случается день рождения, то работа отдела останавливается. Тут уже не до общения с клиентами, с трех часов дня, все занимаются исключительно нарезкой салатов и поздравлениями именинника.

Выращивание кактусов - хобби руководителя отдела труда и заработной платы. В этом отделе кактусы стоят на всех столах. Создается впечатление, что все сотрудники отдела посвящают себя полностью цветоводству. В отделе кадров цветов меньше, это связано с тем, что все пространство здесь занимают стеллажи картотеки. Компьютеры здесь не прижились, они стоят в углу, аккуратно накрытые от пыли салфетками.

Все это происходит на нижних этажах, где размещены различные отделы и бюро заводоуправления. В кабинетах старые, местами отваливающиеся обои, в коридорах темно и пыльно, на стенах висят доски политинформации с новостями 80-х годов. Месторасположение туалетов можно с точностью определить - по запаху хлорки.

У начальников производственных цехов свой особый микроклимат - в кабинетах у них до сих пор висят портреты Ленина и Орджоникидзе, на совещаниях дымно и не обходится без крепкого словца. Здесь мыслят исключительно в категориях тонн и единиц выпускаемой продукции, искренне полагая, что все остальные подразделения компании существуют, чтобы загружать их производственные мощности. (Преднамеренно не описывается рабочий день рабочих на производстве, так как это тема для отдельной статьи).

На верхних этажах заводоуправления находится дирекция. Там светлые коридоры, ковровые дорожки, евроремонт. В приемных сидят обученные на западный манер секретари. В кабинете коммерческого директора флажки, <перпетуум-мобиле> и другие атрибуты, подчеркивающие статус владельца кабинета. Коммерческий директор говорит об управлении по целям, о всеобщем качестве и о запуске проекта по внедрению автоматизированной системы управления. Все это выдает в нем выпускника программы MBA. По его мнению, компания пережила кризис и начала развиваться!

Только при подведении очередных годовых итогов выяснилось, что компания не принесла владельцам ни копейки прибыли, по всем направлениям деятельности - одни убытки, а рынок, который всегда принадлежал этой компании, занят другими производителями.

Старые ценности навсегда

Наш опыт показывает, что такая ситуация характерна для многих российских промышленных предприятий. Пытаясь изменить ситуацию, топ-менеджеры этих компаний работают по двенадцать часов в сутки. Они прорабатывают антикризисные планы, проводят реструктуризацию бизнеса, привлекают инвестиции на модернизацию производства и многое, многое другое. Однако мало кто из них думает о целенаправленном формировании общих для всех сотрудников компании целей, ценностей и принципов поведения - то есть о формировании корпоративной культуры.

Многое из того, что делают менеджеры, оказывает влияние на культуру компании. Например, появление отдела продаж, которого раньше не было в компании, с руководителем в ранге директора, послужило толчком к переоценке сотрудниками значимости функции продаж в целом. Или другой пример, когда переход на контрактные отношения заставил ключевых сотрудников по-другому расставлять приоритеты в своей работе. Тем не менее, это точечные действия: что-то меняется в структуре, что-то в системе мотивации, но нацеленных и систематических изменений в существующей культуре не происходит. А сейчас нужны такие изменения, так как с уществующая на многих промышленных предприятиях корпоративная культура не способствует их развитию и достижению бизнес-целей. Отличительными чертами этих предприятий до сих пор остаются ориентация культуры на отношения, а не на результат, и наличие нескольких противоположных друг другу субкультур.

1. Культура ориентирована на отношения между сотрудниками, а не на достижение конкретных целей и результатов. Без установления хороших отношений с секретарем, в приемной которой стоит копировальный аппарат, не стоит и думать о копировании рабочей документации. Взаимоотношения выходят на первый план по отношению к рабочим задачам. В этой ситуации сотрудник несколько раз подумает, перед тем, как идти в приемную по рабочему вопросу, опасаясь косого взгляда секретаря.

Такой подход к работе был сформирован за годы существования плановой экономики. Фиксированные оклады, не стимулирующие к достижению каких-либо целей, нежелание проявлять инициативу и брать на себя ответственность, отсутствие заинтересованности в качестве выполняемой работы, акцент на общении с коллегами, а не на самой работе: все это характерные черты предприятий тех лет. С тех пор прошло уже много времени, многое изменилось. Заводы перестали принадлежать государству, успели сменить нескольких собственников, пришли молодые образованные менеджеры, изменился ассортимент выпускаемой продукции, а сознание и ценности большинства сотрудников остались без изменений. Нередко различные инициативы руководства проваливались из-за неспособности руководителей среднего звена и простых исполнителей их реализовать. Препятствием тому была их привычная система ценностей, жизненные ориентиры и модели поведения. На одном из заводов руководитель пытался внедрить новую систему бюджетирования. Он заказал разработку индивидуального программного обеспечения и обучение сотрудников работе с ним. Внедрение новой системы шло очень тяжело, а через два месяца совсем остановилось. На наш взгляд, основной причиной неудачи в данном случае была неготовность сотрудников работать в новых рамках, так как это было не просто новое программное обеспечение, а принципиально новая система работы, требующая иного отношения к работе компании.

2. Наличие противоположных субкультур порождает противоречия между сотрудниками и направляет их усилия в разные стороны. На предприятии можно условно выделить несколько групп: топ-менеджеры, рядовые сотрудники заводоуправления и руководители среднего звена, рабочие и мастера производства. В этих группах сформировались своеобразные субкультуры, сильно отличающиеся друг от друга. Как правило, отсутствие внимания со стороны руководства превращает эти различия в противоречия и открытые конфликты, препятствующие эффективной работе и достижению корпоративных целей.