Декларация ключевых ценностей Dell

Душа Dell

Со дня основания Dell в 1984 году наша бизнес-модель строилась на фундаментальной уверенности, что прямые взаимоотношения с потребителями необходимы для понимания их ожиданий и, в конце концов, для максимального удовлетворения их требований.

С самого начала наша компания руководствовалась ценностью этих прямых взаимоотношений так же, как и другими операционными ценностями, которые сделали нас одной из самых уважаемых в мире компаний.

«Душа Dell» - это наше понимание корпоративной философии. Это общая система наших основных ценностей и руководство для работы нашей компании в тех многих культурах, которые мы считаем своим домом. Наши ценности и убеждения говорят о том, какая мы компания и какой стремимся быть. Этот документ призван засвидетельствовать, что все, что мы делаем - везде - последовательно поддерживает наши ценности и убеждения.

Главным для Dell являются: клиенты, команда Dell, прямые взаимоотношения, мировое гражданство и победа.

Клиенты

Мы верим, что обретаем лояльных клиентов, предоставляя им высшее качество по достойной цене.

Мы исповедуем:

· Прямые взаимоотношения: один на один.

· Производство лучших продуктов и услуг самого высокого качества, предлагающих наиболее актуальные технологии.

· Создание и улучшение отраслевых стандартов.

· Превосходство над конкурентами за счет последовательного предложения большей ценности и лучших условий для потребителей.

Команда Dell
Мы верим, что основа нашего постоянного успеха - командная работа и возможность учиться, развиваться и расти для каждого члена команды.

Мы исповедуем:

Меритократию

o Мы ценим ответственность и вознаграждаем те команды и тех членов команд, которые постоянно улучшают свои показатели и увеличивают свой вклад.

2. Развитие, удержание и привлечение лучших работников на нашем мировом рынке.

o Мы нанимаем и продвигаем людей в зависимости от ключевых критериев: эффективности, способностей и квалификации. Прежде всего, предпочитаем продвигать свои кадры.

o Предоставляем возможности для обучения и развития, чтобы добиться наивысшей командной и личной эффективности.

o Инвестируем в развитие лидерских способностей как конкурентного преимущества.

o Управляем нашими талантами как ключевым активом.

o Организуем региональные назначения для построения глобальных лидерских способностей.

o Стимулируем развитие среды, в которой высоко ценятся индивидуальные различия, которая вовлекает людей в процесс принятия решений и побуждает сотрудников на всех уровнях и во всех подразделениях компании работать как одна команда.

o Поддерживаем систему базовой оплаты труда и бонусов, конкурентную по отношению к успешным компаниям на нашем рынке.

3. Прямые взаимоотношения

Мы верим в то, что должны быть прямы во всем, что делаем.

Мы исповедуем:

· Этичное поведение в любых взаимоотношениях и в любом аспекте ведения нашего бизнеса.

· Быструю и корректную реакцию на нужды потребителей.

· Построение открытого двустороннего общения с клиентами, партнерами, поставщиками и внутри компании.

· Построение и поддержание эффективных взаимоотношений с нашими партнерами и поставщиками, что делает наши продукты и услуги доступными и надежными.

· Организацию, коммуникацию и работу через неиерархичные и небюрократические структуры.

· Мировое гражданство

Мы исповедуем:

· Понимание и уважение законов, ценностей и культур всех наций.

· Прибыльный рост нашего бизнеса на всех рынках.

· Пропаганду здорового бизнес-климата по всему миру.

· Позитивный вклад - личный и корпоративный - в любое общество, которое мы считаем домом.

Победа
Мы стремимся к победе во всем, что мы делаем.

Мы исповедуем:

· Построение культуры наивысшей эффективности.

· Высочайшее качество обслуживания.

· Лидерство на мировых рынках, которые мы обслуживаем.

· Репутацию великой компании и прекрасного места работы.

· Достижение со временем наивысшей акционерной стоимости.

Источник: Dell Inc.

«Наша компания основана на реальных результатах, измерениях и аналитике,- говорит он.- Раньше наша культура была основана лишь на эмоциях, поэтому нам надо было отладить систему показателей, чтобы отслеживать их по мере нашего развития».

Оценка деятельности работников подразумевает их ответственность перед стандартами, заложенными в «Душе Dell». Так, половина показателей рейтинга работников зависит от того, что они достигли с финансовой точки зрения (рост бизнеса, достижение или превышение плановых показателей продаж). Другая половина - от того, как они этого достигли (это показано в их оценке «360 градусов»).

По словам Майкла Джорджа, в 2004 году руководители провели «довольно болезненные беседы с теми, кто получил высокий рейтинг по плановым показателям, но низкий по методам работы, что снизило их общую оценку. Но это понятно: мы меняемся, а это стрессовый процесс».

Стресс выявил одну из проблем, по-прежнему стоящих перед Dell,- поддержание восприимчивости к ключевым ценностям, зафиксированным в «Душе Dell» даже в ситуации улучшения финансовых показателей.

«Если вы начинаете с ценностей и делаете все, что делает Dell (измеряете их, увязываете с компенсационным пакетом и т. д.), шансы на укоренение новой культуры и результативные перемены возрастают,- говорит Уильям Шнайдер, президент консультационной компании Corporate Development Group, автор книги The Reengineering Alternative: A Plan for Making Your Current Culture Work.- Ключ в том, чтобы следовать этому курсу: руководители должны постоянно подтверждать свою позицию, чтобы каждый понимал, что это не очередная прихоть, которую впарил компании очередной консультант. Многие ждут быстрых результатов: "Ну что, мы закончили? Давайте быстрей!". Но ценности постоянны, они никуда не уходят - и к ним надо относиться соответственно. Сформулировать принципы важно, но их надо также постоянно поддерживать».

Нематериальные ценности

Dell работает в бизнес-среде, которая не прощает ошибок. Но компания целенаправленно стремится перерасти конкурентов и доминировать на всех своих рынках. В апреле 2001 года Dell выполнил планы по продажам и прибыли на конец квартала, а его показатели в каждом последующем квартале соответствовали или превосходили оценки аналитиков. В третьем квартале 2004 года доход вырос на 22% в результате рекордного роста продаж.

В третьем квартале этого года средняя цена на ПК Dell на самом деле упала на $50 по сравнению с прошлогодней - в ответ на агрессивную ценовую политику Hewlett-Packard. Одновременно Dell впервые вышел на третье место на мировом рынке корпоративных серверов (по данным Gartner DataQuest). Hewlett-Packard и IBM остаются мировыми лидерами на этом очень конкурентном рынке, но Dell сейчас идет ноздря в ноздрю с Sun Microsystems.

Конечно, никто не утверждает, что эластичность Dell или его возврат к историческим показателям эффективности после 2000 года стали непосредственным результатом создания «Души Dell». Компания, возможно, достигла бы этих показателей и без того, чтобы лезть себе в душу.

Тем не менее специалисты по ценным бумагам, пристально следящие за компанией, признают, что ее стремление совершенствовать методы ведения бизнеса создало потрясающий источник нематериальных ценностей. «Dell остается настолько постоянным в своей индивидуальности, что должно быть нечто, поддерживающее это постоянство,- говорит Лаура Контильяро, аналитик Goldman Sachs - компании, служащей инвестиционным банком для Dell.- Нас всегда поражало, как эта индивидуальность остается настолько методичной и доступной. Отправьте электронное письмо в любой офис Dell из любой точке мира практически в любое время - и ответ придет через несколько минут. Это может показаться простым, но это очень отличается от того, что мы испытывали в работе с другими. Мне кажется, все, к чему прикладывает значительные усилия эта компания, должно иметь очень мощную базу. Это не просто упражнения в укреплении корпоративной солидарности. Они очень хорошо понимают, что с ростом компании и приходом новых поколений работников, больше удаленных от основателей фирмы и ее истории, механизмы по распространению культуры становятся все более важными».

Действительно, самая главная роль «Души Dell», возможно, состоит в «обращении» новых работников, которые могут никогда и не встретиться с Деллом или Роллинзом лично. Сегодня компания снова проходит фазу гиперроста и нанимает сотни новых людей. Хотя некоторые старые работники говорят, что для них лично ничего не изменилось, они все же видят необходимость в формализации культуры Dell и внедрении ценностей компании в систему управления.

Мировая литература о корпоративной культуре

В 1980-х годах идея о том, что эффективное лидерство и долговременный успех связаны с созданием здоровой корпоративной культуры, впервые была выдвинута в работе Corporate Cultures: The Rites and Rituals of Corporate Life (1984) Терренса Дила, профессора Университета Южной Калифорнии, и бизнес-консультанта Аллана Кеннеди. Буквально вслед за ней аналогичные идеи были изложены в книге Organizational Culture and Leadership (1985) Эдгара Шейна, профессора Школы менеджмента Слоана Массачусетского технологического университета.

Первым детальным исследованием отношений между позитивной корпоративной культурой и эффективностью считается книга Corporate Culture and Performance (1992) Джона Коттера и его коллеги из Гарвардской бизнес-школы Джеймса Хескетта

Из книг о компаниях, сосредоточенных на прибыли в ущерб своей культуре и корпоративному здоровью, CEO Dell Кевин Б. Роллинз рекомендует работу тех же Дила и Кеннеди The New Corporate Cultures: Revitalizing the Workplace after Downsizing, Mergers, and Reengineering (1999), а также Value Shift: Why Companies Must Merge Social and Financial Imperatives to Achieve Superior Performance (2003) Линна Шарпа Пэйна из Гарвардской бизнес-школы, и A Company of Citizens: What the World's First Democracy Teaches Leaders about Creating Great Organizations (2003) Брука Мэнвилла из Saba Software и Джосайи Обера, профессора античности из Принстона.

Взгляд в будущее

Хотя культурные изменения дают материальные результаты лишь со временем, Dell отмечает значимые улучшения уже сейчас. Сотрудники считают, что руководство активнее поддерживает их усилия по достижению лучшего баланса между работой и жизнью. Они также отчетливее видят связь между своим трудом и корпоративными задачами компании. Доля людей, которые не перейдут на другую работу, получив сходное предложение по зарплате, выросла, хотя нынешние 57% - не совсем то, что хотело бы видеть руководство.

Поменял ли Dell свою культуру фундаментальным образом? Может быть, и нет. Но компания совершенно точно укрепила те положительные качества своей культуры, которые позволили ей достичь большого успеха так быстро.

В канун своего двадцатилетия Dell по-прежнему чувствует себя «разрозненным старт-апом», считает Майкл Делл. Но он не тратит время на восхищение мощью или успехами компании: «Давайте становиться лучше. Мне всего 38. Я хочу оглянуться назад через 40 лет - и гордиться!»