Санкт-Петербургский институт машиностроения (ВТУЗ-ЛМЗ)

Санкт-Петербургский институт машиностроения (ВТУЗ-ЛМЗ)

___________________________________________________________

Кафедра менеджмента

М.В. Редькина

КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА

Лабораторный практикум

Учебно-методическое пособие

Санкт-Петербург

 

 

Редькина М.В. Корпоративная культура. Лабораторный практикум: Учебно-методическое пособие. – СПб.: ПИМаш, 2012. – 68с.

 

 

Содержит описание лабораторных занятий по восьми темам авторского курса «Корпоративная культура», способствующих развитию практических навыков управления культурой компании. Предусматривает выполнение всестороннего описания культуры предприятия на основе разработанного алгоритма, ее диагностику, анализ действующих механизмов формирования культуры и оценку эффективности.

В глоссарии прокомментированы основные понятия и специальные термины; в остальных приложениях приведен необходимый для выполнения заданий теоретический материал

Методические указания утверждены на заседании кафедры

Рецензенты д.э.н., профессор Иванов Н.Н.

к.э.н., Киселева Н.С. (ПИМаш)

Редактор Чубарова Г.Л.

 

П21(03)

Подписано в печать 04.07.2005		Формат 60Х90 1/16
Бумага тип. №3	Печать офсетная	Усл. печ. л.
Уч.-изд. л.	Тираж 100 экз.	Заказ №

Издание Санкт-Петербургского института машиностроения (ЛМЗ-ВТУЗ)

195197, Санкт-Петербург, Полюстровский пр., 14.

ОП ПИМаш

СОДЕРЖАНИЕ

Введение ……………………………………………………………………………….
Тема 1. Основные элементы и структура культуры организации. Анализ официальной культуры компании …………………………………………………………..
Тема 2. Реально существующая культура компании и ее роль в системе управления предприятием ……………………………………………………………………
Тема 3 Символическая составляющая корпоративной культуры …………………
Тема 4. Типы корпоративной культуры …………………………………………….
Тема 5. Механизмы управления культурой компании. Роль внутренних коммуникаций в формировании культуры …………………………………………………
Тема 6. Описание и диагностика культуры выбранной организации ……………..
Тема 7. Оценка эффективности существующей культуры ………………………...
Тема 8. Методы совершенствования культуры компании ………………………….
Приложение 1. Глоссарий ……………………………………………………………
Приложение 2. Методика диагностики организационной культуры ……………...
Приложение 3. Понимание основных ценностей в разных типах культур………
Приложение 4. Проявления конкурирующих ценностей в управлении компанией

 

Введение

Повышение эффективности деятельности предприятия невозможно без построения в компании сильной культуры, соответствующей выработанной стратегии и в полной мере способствующей достижению поставленных целей. Главные задачи культуры любой организации – это внутренняя интеграция, единство всех ее членов, их единодушие по основным вопросам, и внешняя адаптация, приспособление к быстро меняющейся внешней среде хозяйствования.

Корпоративная культура – это сложное, многоуровневое явление, отражающее свойства организации как социально-экономической системы. Со временем в компании складывается привычный образ мышления и способ действия, в большей или меньшей степени разделяемый членами организации, придающий определенный смысл их поступкам. Культура отражает неявное, невидимое и неформальное сознание организации, которое управляет поведением людей и, в свою очередь, само формируется под воздействием их поведения. В силу стихийного и большей частью неосознаваемого характера культуры организации, целенаправленное влияние на нее требует не только глубоких знаний, но и определенного искусства и не допускает хаотичных, бессистемных и формальных действий.

Освоение навыков управления корпоративной культурой требует изучения концепции культуры организации, освоения соответствующего понятийного аппарата, понимания влияния особенностей культуры на различные аспекты деятельности предприятия и показатели эффективности, умения анализировать происходящие в организации явления в контексте культуры, знания действующих первичных и вторичных механизмов формирования культуры и возможностей управления ее параметрами.

Для облегчения освоения теоретического материала разработаны лабораторные занятия по каждой из восьми тем авторского курса «Корпоративная культура». Весь цикл занятий можно разделить на две части: работа с кейсами из практики управления предприятиями (Темы 1-5, 8) и собственная исследовательская работа каждого студента по описанию и анализу сложившейся культуры реально существующего предприятия (Темы 6 - 8). Вторая часть требует навыков самостоятельного профессионального анализа и использования понятий, подходов и закономерностей, освоенных при выполнении первого блока заданий. Тем не менее, успевающим студентам можно рекомендовать параллельное выполнение этих двух видов работы.

Освоение практических навыков управления корпоративной культурой предусматривает значительный объем самостоятельной работы студентов, включающей выполнение домашнего задания по теме 1, домашней контрольной работы по теме 5 и всестороннего описания и анализа культуры выбранного предприятия (темы 6-8).

Содержание и особенности корпоративной культуры базового предприятия раскрываются через описание ее основных элементов: миссия, цели, ценности, идеалы, нормы и модели поведения, разделяемые сотрудниками суждения и убеждения, характер отношений, существующие в организации обычаи и традиции, лозунги и программные высказывания, символы, герои и мифы. Культура компании изучается на трех уровнях: поверхностном, подповерхностном и глубинном. Сравниваются официальная и реально существующая культуры. Анализируются методы создания и поддержания корпоративной культуры, стиль руководства и влияние на культуру личностных особенностей руководителя.

Проводится диагностика особенностей существующей и желательной культуры на основе рамочной конструкции конкурирующих ценностей; дается оценка влияния существующей культуры на организационную эффективность с использованием моделей Рюттингера, Парсонса, Куина-Рорбаха.

Работа выполняется на базовом предприятии параллельно с прохождением преддипломной практики. Результаты лабораторной работы представляются в виде письменного отчета. Отчет должен быть оформлен в соответствии с общепринятыми правилами и содержать перечисленные разделы анализа культуры организации, выводы о характере влияния сложившейся на предприятии культуры на эффективность его деятельности и рекомендации по совершенствованию культуры. Материал самостоятельной работы по данному курсу может быть полезен для дипломного проектирования.

Философия компании «Intel»

Культура корпорации «Intel» основана на шести четко сформулированных принципах, которыми сотрудники корпорации руководствуются в решении общих задач:

• Ориентация на потребителя. Мы всегда стараемся прислушиваться к пожеланиям потребителя, четко и адекватно реагировать на его потребности, намерения и ожидания. Мы хотим стать для наших потребителей избранным поставщиком, с которым всегда легко работать.

• Дисциплина. Мы делаем все для того, чтобы принятые нами обязательства были не просто выполнены, а выполнены наилучшим образом, с максимальным вниманием к мельчайшим деталям. Наша деятельность основывается на предельной честности, открытости и профессионализме. Мы стремимся к обеспечению безопасности и чистоты рабочих мест, к отсутствию производственного травматизма.

• Качество. Мы стараемся делать то, что нужно, и надлежащим образом. Нас отличает стремление к постоянному совершенствованию, что подразумевает систематический анализ, оценку, совершенствование производственных процессов.

• Готовность идти на риск. Исходя из того, что, избегая риска, мы сами себя лишаем вознаграждения за него, мы стремимся к тому, чтобы этот риск был взвешенным, основанным на продуманных расчетах в нашей работе. Мы открыты новшествам, отнюдь не благоговеем перед существующим положением вещей, стимулируем новаторство и творческий подход. Мы понимаем, что готовность пойти на риск подразумевает четко осознанные цели, наличие достаточных ресурсов, атмосферу взаимной поддержки. Мы не наказываем за ошибки, но стараемся извлечь из них урок.

• Великолепное место для работы. Мы стремимся быть полезными для населения той местности, где «Intel» осуществляет свою деятельность. Рабочая атмосфера в нашем коллективе отличается прямотой и открытостью, работа в «Intel» увлекательна и приносит удовлетворение. Достижения сотрудников получают признание и поощрения со стороны руководства компании. Мы стремимся разнообразить труд наших работников, относимся друг к другу с уважением и доверием.

• Ориентация на конечный результат. Ставя перед собой высокие цели, мы стремимся к их полному осуществлению с упором на конечный результат, за который принимаем на себя ответственность, не замалчивая возникающие проблемы, а стараясь конструктивно их решить.

«Седьмой принцип»

Для многих сотрудников «Intel» безопасность стала своего рода «седьмой ценностью» корпорации. Ее политика в данной области основывается на постулате о том, что здоровье и безопасность персонала превыше всех прочих соображений бизнеса.

Задание 1. Ознакомьтесь с приведенным ниже кейсом и обсудите его.

Кейс: Юртайкин Е. Корпоративная культура российских промышленных предприятий: прошлое никогда не умирают. (Юртайкин Евгений, консультант по управлению Исследовательско-консультационная фирма "АЛЬТ") // "Журнал Top-Manager". – май 2002. – URL: http://www.iteam.ru/publications/strategy/section_32/article_479/

Один день на заводе

Рабочий день на одном из петербургских промышленных предприятий для большинства сотрудников начинается с непременного чаепития. Чаепитие плавно перетекает в перекур. Обед начинается рано - практически сразу же за перекуром. Специалисты планового отдела, бухгалтерии, даже молодые маркетинговые аналитики начинают бегать с пирожками на тарелочках из кабинета в кабинет. Не завод, а клуб по интересам. Для них основная цель пребывания на работе - общение.

Если у кого-нибудь из сотрудников случается день рождения, то работа отдела останавливается. Тут уже не до общения с клиентами, с трех часов дня, все занимаются исключительно нарезкой салатов и поздравлениями именинника.

Выращивание кактусов - хобби руководителя отдела труда и заработной платы. В этом отделе кактусы стоят на всех столах. Создается впечатление, что все сотрудники отдела посвящают себя полностью цветоводству. В отделе кадров цветов меньше, это связано с тем, что все пространство здесь занимают стеллажи картотеки. Компьютеры здесь не прижились, они стоят в углу, аккуратно накрытые от пыли салфетками.

Все это происходит на нижних этажах, где размещены различные отделы и бюро заводоуправления. В кабинетах старые, местами отваливающиеся обои, в коридорах темно и пыльно, на стенах висят доски политинформации с новостями 80-х годов. Месторасположение туалетов можно с точностью определить - по запаху хлорки.

У начальников производственных цехов свой особый микроклимат - в кабинетах у них до сих пор висят портреты Ленина и Орджоникидзе, на совещаниях дымно и не обходится без крепкого словца. Здесь мыслят исключительно в категориях тонн и единиц выпускаемой продукции, искренне полагая, что все остальные подразделения компании существуют, чтобы загружать их производственные мощности. (Преднамеренно не описывается рабочий день рабочих на производстве, так как это тема для отдельной статьи).

На верхних этажах заводоуправления находится дирекция. Там светлые коридоры, ковровые дорожки, евроремонт. В приемных сидят обученные на западный манер секретари. В кабинете коммерческого директора флажки, <перпетуум-мобиле> и другие атрибуты, подчеркивающие статус владельца кабинета. Коммерческий директор говорит об управлении по целям, о всеобщем качестве и о запуске проекта по внедрению автоматизированной системы управления. Все это выдает в нем выпускника программы MBA. По его мнению, компания пережила кризис и начала развиваться!

Только при подведении очередных годовых итогов выяснилось, что компания не принесла владельцам ни копейки прибыли, по всем направлениям деятельности - одни убытки, а рынок, который всегда принадлежал этой компании, занят другими производителями.

Старые ценности навсегда

Наш опыт показывает, что такая ситуация характерна для многих российских промышленных предприятий. Пытаясь изменить ситуацию, топ-менеджеры этих компаний работают по двенадцать часов в сутки. Они прорабатывают антикризисные планы, проводят реструктуризацию бизнеса, привлекают инвестиции на модернизацию производства и многое, многое другое. Однако мало кто из них думает о целенаправленном формировании общих для всех сотрудников компании целей, ценностей и принципов поведения - то есть о формировании корпоративной культуры.

Многое из того, что делают менеджеры, оказывает влияние на культуру компании. Например, появление отдела продаж, которого раньше не было в компании, с руководителем в ранге директора, послужило толчком к переоценке сотрудниками значимости функции продаж в целом. Или другой пример, когда переход на контрактные отношения заставил ключевых сотрудников по-другому расставлять приоритеты в своей работе. Тем не менее, это точечные действия: что-то меняется в структуре, что-то в системе мотивации, но нацеленных и систематических изменений в существующей культуре не происходит. А сейчас нужны такие изменения, так как с уществующая на многих промышленных предприятиях корпоративная культура не способствует их развитию и достижению бизнес-целей. Отличительными чертами этих предприятий до сих пор остаются ориентация культуры на отношения, а не на результат, и наличие нескольких противоположных друг другу субкультур.

1. Культура ориентирована на отношения между сотрудниками, а не на достижение конкретных целей и результатов. Без установления хороших отношений с секретарем, в приемной которой стоит копировальный аппарат, не стоит и думать о копировании рабочей документации. Взаимоотношения выходят на первый план по отношению к рабочим задачам. В этой ситуации сотрудник несколько раз подумает, перед тем, как идти в приемную по рабочему вопросу, опасаясь косого взгляда секретаря.

Такой подход к работе был сформирован за годы существования плановой экономики. Фиксированные оклады, не стимулирующие к достижению каких-либо целей, нежелание проявлять инициативу и брать на себя ответственность, отсутствие заинтересованности в качестве выполняемой работы, акцент на общении с коллегами, а не на самой работе: все это характерные черты предприятий тех лет. С тех пор прошло уже много времени, многое изменилось. Заводы перестали принадлежать государству, успели сменить нескольких собственников, пришли молодые образованные менеджеры, изменился ассортимент выпускаемой продукции, а сознание и ценности большинства сотрудников остались без изменений. Нередко различные инициативы руководства проваливались из-за неспособности руководителей среднего звена и простых исполнителей их реализовать. Препятствием тому была их привычная система ценностей, жизненные ориентиры и модели поведения. На одном из заводов руководитель пытался внедрить новую систему бюджетирования. Он заказал разработку индивидуального программного обеспечения и обучение сотрудников работе с ним. Внедрение новой системы шло очень тяжело, а через два месяца совсем остановилось. На наш взгляд, основной причиной неудачи в данном случае была неготовность сотрудников работать в новых рамках, так как это было не просто новое программное обеспечение, а принципиально новая система работы, требующая иного отношения к работе компании.

2. Наличие противоположных субкультур порождает противоречия между сотрудниками и направляет их усилия в разные стороны. На предприятии можно условно выделить несколько групп: топ-менеджеры, рядовые сотрудники заводоуправления и руководители среднего звена, рабочие и мастера производства. В этих группах сформировались своеобразные субкультуры, сильно отличающиеся друг от друга. Как правило, отсутствие внимания со стороны руководства превращает эти различия в противоречия и открытые конфликты, препятствующие эффективной работе и достижению корпоративных целей.

Задание 1.

Повторите материал по теме: «Символическая составляющая корпоративной культуры». Приведите примеры символических элементов культуры компании: символические зрительные образы, звуковые образы, символические действия). Поясните механизм воздействия символов на сознание работника.

Задание 2. На примере приведенного ниже кейса проанализируйте связь элементов культуры, относящихся к разным уровням: поверхностному, подповерхностному и глубинному; опишите связь видимого и скрытого содержания интерьера офиса как символического элемента культуры.

Планировка офиса и производительность труда

ДО:

ЯЧЕИСТЫЙ ОФИС

Компания Lilly была типичным царством миникабинетов — ячеек. Как утверждают представители консалтинговой фирмы DEGW, которых Lilly пригласила для оптимизации рабочего пространства, у такой планировки есть существенные недостатки. Исследование DEGW (в 44 опросах приняли участие 7312 работников умственного труда из 18 организаций) показало: в «ячеистых» офисах люди, занимающиеся интеллектуальным трудом, ждут отклика от коллег в среднем 4,7 часа и от начальства — 8.8 часа. Кроме того, оказалось, что каждый сотрудник теряет 66 минут в день на бесполезные действия и пререкания и лишь 35% времени проводит за рабочим столом. В большинстве офисов зонирование осуществляется по отделам. Поскольку в наши дни работа предполагает активное взаимодействие разных подразделений, людям приходится переписываться по электронной почте или устраивать совещания. У ячеек открытая конфигурация, легко проникают шум и проходящие мимо коллеги; в то же время они недостаточно открыты, то есть не обеспечивают необходимого отклика и не позволяют полноценно общаться, наконец, результат – снижение производительности труда и длительные циклы принятия решения.

ПОСЛЕ

ТЮНИНГОВАННЫЙ ОФИС

Компания Lilly сократила пространство, выделенное под персональные рабочие места, и увеличила площадь «общественного» пространства — того, где сотрудники могут находиться две трети рабочего дня (те самые 65% времени, которые они не проводят за компьютером). Эту освободившуюся площадь можно использовать в разных целях: там есть тихие кабинеты для работы, требующей концентрации, кофейни и переговорные для совместной работы и уютные изолированные комнаты для конфиденциальных бесед. Такая планировка способствует общению и даже, по словам сотрудников, пробуждает у них тягу к творчеству. Уже на пилотной стадии проекта выяснилось, что удовлетворенность людей планировкой офиса выросла вдвое, капитальные затраты снизились почти в два раза, а временн ы е потери (на поиск переговорных комнат, ожидание и прочую непродуктивную деятельность) сократились на 16%.

До:

 

После:

 

 

Задание 3. Сформулируйте убеждения тех, кто планировал каждый из этих офисов, их суждения относительно человека, работы, взаимоотношений работника и компании.

Ниже приведены результаты перепланировки. Прокомментируйте их в терминах корпоративной культуры.

 

 

 

 

Задание 4. На примере приведенного ниже кейса и личного опыта рассмотрите корпоративный праздник как символическое действие, направленное на совершенствование культуры.

«Это праздник какой-то»

 

 

Корпоративные праздники в компании «Гамма косметик» считают не только способом расслабиться, но и сплотить коллектив. Сотрудники думают по-другому и совместных посиделок избегают.

Проблема

«Гамма косметик» входит в состав компании «Единая Европа-холдинг» и специализируется на контрактном производстве декоративной косметики. За пять с половиной лет работы объемы выпуска выросли в 4,5 раза - до 1 млн единиц продукции в месяц, а заказы размещать стали такие крупные игроки российского рынка, как концерн «Калина», «Косметика элеганс» и CL Parfum.

«Мы хотим решать новые амбициозные задачи, а для этого нужна крепкая команда,- говорит руководитель коммерческого блока „Гамма косметик" Ольга Кокорина.- Есть такие способы сплочения команды, как тим-билдинг и веревочные тренинги, и периодически мы к ним прибегаем. Но всем известно, что не менее действенные способы разрядить обстановку и почувствовать себя некой общностью - совместное празднование важных или просто приятных событий». Однако такой элемент культуры, как корпоративные праздники (воспринимать их как инструмент командообразования в «Гамма косметик» стали полгода назад), в компании пока не приживается.

Наши против своих

Вопрос, стоит ли собираться вместе для коллективного времяпровождения, раньше решался методом общественного голосования. Если сотрудники размышляли настолько долго, что вопрос отпадал сам собой, трагедии в этом руководство не видело.

Поводом пересмотреть свой подход стал переезд офиса в апреле прошлого года из Москвы в Подольск, где был запущен новый производственный комплекс с собственной лабораторией. В связи с расширением штата пришлось набирать новых работников. В итоге 40% составили москвичи и 60% - жители Подольска.

«Молодой и не сработавшийся коллектив - само по себе сложное явление, однако в дополнение к этому в нем наметилось и определенное размежевание. Мы объясняли, что ставки, мотивационные схемы для всех одинаковые. Тем не менее, некоторые убеждены, что москвичи находятся в более комфортных условиях»,- говорит Ольга Кокорина.

Новый 2006 год менеджерам «Гамма косметик» предложили встречать со всеми остальными сотрудниками «Единой Европы-холдинг». В отделе персонала посчитали, что это станет хорошей возможностью снять напряжение. Опросов больше не устраивали: сотрудников заранее предупредили о празднике и разослали пригласительные билеты. Однако около половины людей на корпоративный Новый год так и не поехали. Тогда подумали, что причина в чисто технической недоработке - не был организован трансфер из Москвы в Подольск. Однако позже появился не один повод убедиться: многие по каким-то причинам не стремятся отмечать праздники в кругу коллег.

Как-нибудь без вас

Второй звоночек прозвенел 23 февраля. После небольшого празднования в офисе руководство предложило мужчинам продолжить праздник в ресторане. Однако многие отказались, сообщив, что внимания и подарков вполне достаточно.

Похожая ситуация сложилась 8 марта. Совместный поход в ресторан признали хорошей идеей, но попросили перенести на неделю. Потом оказалось, что и через неделю времени на него не нашлось.

«В официальных и приватных беседах мы пытались выяснить, почему так происходит,- говорит Ольга Кокорина.- И ни разу не услышали аргументы вроде „мне с коллегами неинтересно", „я в такой компании отдыхать не смогу". Значит, непреодолимых противоречий внутри коллектива нет. Тогда мы попытались понять, в чем же мы сами могли допустить ошибку».

Всего в компании «Гамма косметик» работает 120 человек, однако на корпоративные праздники до сих пор приглашалась только треть коллектива - управленческий состав. При этом компания берет на себя только 40-60% расходов, остальное должны собрать сами сотрудники. Праздник за свой счет - не лучший стимул расслабиться, поэтому начало лета было решено отметить по-другому: арендовать боулинг-клуб, организовать трансфер и полностью оплатить все расходы. На этот раз явка превысила 80%.

В отделе персонала рассказывают, что многие потом назвали совместный досуг «без галстука» не только приятным, но и полезным. Например, в повседневной работе менеджеры производственных служб не пересекаются с маркетологами или финансистами. А тут появилась возможность познакомиться и в неформальной обстановке задать вопросы, по каким законам живет другое направление.

Весна и начало лета - довольно горячее время для «Гамма косметик»: объем заказов вырастает в пять раз и любой производственный сбой или несогласованность критичны. «В этом году первые месяцы пикового периода мы преодолели с меньшим количеством сбоев,- отмечает Ольга Кокорина.- Я не склонна думать, что одна встреча устранила многие проблемы, но, тем не менее, свои действия отделы теперь координируют быстрее и проще. Мы увидели, что появилось желание подстраховать друг друга, а не увязать в формальных процедурах: готовить документы о накладках в работе другого подразделения».

Технология отдыха

Игра в боулинг - неплохая разрядка, однако в «Гамма косметик» хотят, чтобы корпоративные вечеринки и впредь помогали решать разнообразные бизнес-задачи: повышали лояльность персонала, давали представление о достижениях компании и новых целях.

Форсировать поиски решения заставляет то, что скоро «Гамма косметик» собирается праздновать шестилетие своей работы. Это хороший повод собраться, подвести итоги и обозначить цели на будущее. Первый вопрос: справедливо ли то, что о них узнает только руководящий состав?

«Помимо этого думаем о том, как празднование лучше организовать. Традиционный банкет, который предваряет послание руководства, а завершает раздача подарков - не очень интересный вариант,- говорит Ольга Кокорина.- Но что может стать „правильной" альтернативой?»

Прочитав литературу, повествующую об опыте других компаний, отдел персонала нашел множество оригинальных идей. Причем многие из них основывались на вовлечении в процесс самих сотрудников. Так, например, одна из интересных идей - постановка своими силами спектакля. Корпоративный театр - популярный на Западе инструмент - позволяет не только сплотить людей во время репетиций, но и выявить их личные качества, проявиться которым часто не позволяет служебный регламент. Были и более экзотические идеи, скажем, поход в стриптиз-клуб. «Мы изучили уже достаточное количество интересных и оригинальных решений, однако остановиться на чем-то конкретном пока не можем»,- признает Ольга Кокорина.

Поначалу в отделе персонала решили разработать концепцию праздника самостоятельно, однако появились опасения, что нехватка опыта может лишь создать новые проблемы. Например, акцент на формирование личных связей может привести к формированию «кланов сообщников». При возникновении проблемы они будут ее просто замалчивать, чтобы «не сдавать своих».

В компании рассмотрели также и вариант приглашения профессионального подрядчика - агентства, специализирующегося на организации корпоративных праздников. Но провели мониторинг рынка и выяснили, что воплощение «чужих» идей обойдется примерно в $4 тыс., а польза от этого далеко не очевидна: большинство агентств предлагают довольно банальные сценарии, никак не учитывающие задачи, которые компания хотела бы решить.

Понимание того, что совместный отдых - необходимая вещь, в «Гамма косметик» есть, но что придумать, чтобы корпоративные праздники стали не формальной процедурой, а интересным событием? Как найти правильный баланс между организацией отдыха и решением бизнес-задач?

Этот вопрос был вынесен на обсуждение в рамках совместного проекта «Секрета фирмы» и сообщества менеджеров и профессионалов E-xecutive.ru «Банк идей». Мы получили 33 решения, из которых члены жюри выделили пять лучших. Вот как они объясняют свои предпочтения.

Журнал «Секрет Фирмы» №32 (167), СЕНТЯБРЬ 2006 г.
Текст: Елена Провоторова

Кейс 1.

Базовая формула компании "Тойз"

Реальная культура

Фирма "Тойз" является крупнейшей розничной компанией по продаже игрушек в США, объем продаж – свыше 2,3 млрд. долл. в год, 295 магазинов в США, Канаде, Великобритании, Сингапуре и Гонконге. Эту фирму часто хвалят за революцию в отрасли игрушек в США, и теперь она расширяет свою международную деятельность, что повлечет за собой строительство по меньшей мере 200 магазинов за рубежом в течение следующих десяти лет. "Тойз" имеет базовую формулу действий, которой она следует в своей деятельности.

Фирма наращивает мощности на уровне 10% в год. Она завоевывает рынки в новых регионах каждый год и в каждом регионе строит свой склад с несколькими сгруппированными вокруг него магазинами. Региональный склад позволяет "Тойз" пополнять запасы магазинов за ночь и хранить большие объемы товаров, которые закупаются у изготовителей по низким ценам в "мертвый сезон". При этом компания проводит экспертизу закупаемых игрушек, выявляя поставщиков недоброкачественных товаров, отказывается от приобретения тех игрушек, в производстве которых нарушены экологические стандарты, принесен вред окружающей среде.

Компания всегда размещает свои магазины на основной транспортной магистрали около крупного торгового центра. Эта политика дает возможность привлекать покупателей торгового центра, но позволяет избегать высокой арендной платы за размещение на его территории. Каждый магазин представляет собой огромное, отдельно стоящее здание со стеллажами типа складских, на которых от пола до потолка хранятся более 18 тыс. изделий, и тележками для отбора товаров и облегчения процесса покупки.

"Тойз" никогда не производит дешевых распродаж, но предлагает "повседневно низкие цены", что стимулирует покупки в "мертвый сезон". Компания придерживается умеренной рекламной политики. Она использует телевизионную рекламу, когда впервые попадает на новый рынок, и весьма ограниченную печатную рекламу после организации магазинов. Располагая большим ассортиментом и количеством товаров в каждом магазине и создав для покупателей удобную процедуру возврата, "Тойз" претендует на то, чтобы стать самым комфортным и доброжелательным продавцом игрушек и сопутствующих товаров. Все вместе это позволяет компании экономить ресурсы, направляя прибыть на развитие компании, улучшение условий труда своих сотрудников, участие в благотворительных программах.

В компании практикуется система централизованного управления, руководители в регионы назначаются из сотрудников центрального офиса, а персонал набирается из местного населения. Основные приказы и документы рассылаются по корпоративной электронной сети и доступны всем сотрудникам во всех странах. Обязанности каждого сотрудника включают в себя конкретные цели и сроки по выполнению поставленных задач. Работники, преуспевающие в работе, получают прибавки к заработной плате и включаются в конкурс на звание лучшего в своей профессии. Победитель получает право выбрать бонус из корпоративного "кафетерия" – программу повышения квалификации, дополнительно оплачиваемые две недели к ежегодному отпуску, оплату стоматологических услуг и т.п. Сотрудникам со стажем работы свыше пяти лет полагается дополнительное медицинское страхование. Все сотрудники, поступающие на работу в торговые залы, проходят психологическое тестирование и курс обучения коммуникативным навыкам. Сотрудники, имеющие детей, могут бесплатно выбрать любую игрушку из наличного ассортимента ко дню рождения детей.

Базовая формула компании "Тойз"

Декларируемая культура

Выдержка с внутреннего сайта компании: "Компания "Тойз" признательна своим сотрудникам за хорошо выполненную работу: итоговые показатели производительности за прошедший квартал превысили плановые на 0.8%. По итогам работы лидирующим признаны магазины в Торонто, Чикаго и Сингапуре. Перечень преуспевших сотрудников размещен на странице Конкурса. Собрания, посвященные подведению квартальных итогов, пройдут в последнюю декаду месяца. Расписания собраний по каждому магазину размещены на странице Официальные мероприятия".

Выступление директора на церемонии открытия нового магазина: "Мы открыты для молодых и амбициозных сотрудников. Карьерный рост - это возможность, предоставляемая каждому. Любой менеджер может стать директором магазина".

Интервью с коммерческим директором: "Мы следуем гигиеническим стандартам и обязательно сертифицируем весь товар. Наши покупатель могут быть спокойны: ни один ребенок не получит игрушку с сомнительной историей производства".

Менеджер зала: "Я не знаю, как рекламируется наш магазин. Думаю, это реклама в детских садах и больницах. Нет, я никогда не встречался с ней - ведь у меня нет детей. И все же такие большие фирмы должны как-то рекламировать себя".

Руководитель отдела сбыта: "Каждое утро я собираю менеджеров на пятиминутную планерку. К этому времени у меня на руках уже распечатка накладных по прошедшей за ночь отгрузке, и я объявляю, какие товары у нас вновь появились, запас каких пополнен, а какие товары пока что в дефиците. Менеджер каждого отдела получает распечатку ассортимента по своему отделу и указание, в отношении каких залежавшихся товаров необходимо усилить торговую активность. К концу дня я получаю отчет по работе каждого менеджера".

Тренинг-менеджер: "Мы прикладываем все усилия к тому, чтобы снизить уровень напряженности в коллективе и повысить удовлетворенность работников от работы в организации. Важно, чтобы работники доверяли друг другу, не конкурировали между собой, чувствовали, что работа помогает им развиваться, находить новых друзей и улучшать сове благосостояние".

 

1. Сформулируйте девиз компании "Тойз".

2. Перечислите пять главных приоритетов компании.

3. Совпадают ли приоритеты компании с высказываниями ее руководителей и сотрудников?

Кейс 2.

От редакции

Главная новость из жизни газетного рынка прошедшей недели – объявление о продаже 78 процентов акций «Коммерсанта» – самого успешного и внешне благополучного Издательского дома в России. Владелец основного пакета акций «Коммерсанта» Владимир Яковлев в интервью, которое он дал своим же журналистам в Амстердаме, сообщил населению, что намерен быстро, в течение месяца, продать Издательский дом желающим. Правда, при условии, что таких желающих будет несколько, поскольку Яковлев не хочет, чтобы его детище принадлежало кому-то одному. Приблизительная цена, которую, судя по некоторой информации, рассчитывают получить от будущих покупателей, – 150 миллионов долларов. Но на самом деле, конечно, не так уж и важно, почем удастся отдать Издательский дом. Искренне интересно, зачем это делает Яковлев. Люди говорят разное. Часть наблюдателей полагает, что дела у Издательского дома идут плохо. Большие долги, снижение рекламных продаж, падение тиражей. Почему бы не отдать все это в хорошие трудолюбивые руки? Другие считают, что Яковлев и его менеджеры придумали очередную гениальную схему получения денег на предвыборную кампанию. Объяв