Деятельности бизнес - инкубатора

1. Кадровая политика.

Работу с резидентами (38 субъектов СМП) в бизнес - инкубаторе осуществляет отдел бизнес внедрения, в котором работает 2 ведущих экономиста. Частично данные функции выполняет специалист по связям с общественностью.

Как показывает международная практика, один менеджер может эффективно работать максимум с семью-девятью проектами. Таким образом, на 36 проектов резидентов должно приходиться не менее 4 сотрудников. Этого можно достигнуть путем оптимизации отдела правового и кадрового обеспечения и отдела бухгалтерского обеспечения: сократить ставку секретаря, обязанности возложить на юрисконсульта и вывести ставку бухгалтера отдела бухгалтерского обеспечения на аутсорсинг.

Согласно п. 13.2.20 Приказа Минэкономразвития России от 25 марта 2015 г. N167 (далее - Приказ) организация, выбранная для осуществления управления деятельностью бизнес - инкубатора, должна иметь в штатном расписании не менее двух должностей менеджеров для работы с резидентами бизнес - инкубатора. т.к. обязанности ведущих экономистов отдела бизнес внедрения соответствуют обязанностям менеджеров по работе с проектами, следует данные должности переименовать.

В соответствии с п. 13.2.21. Приказа менеджеры осуществляют непосредственное участие в процессах бизнес - инкубирования от поиска, отбора и оценки проектов до создания модели бизнеса и разработки концепции выхода на рынок резидентов бизнес - инкубатора.

2.Услуги.

Услуги, оказываемые бизнес - инкубатором, в основном соответствуют перечню услуг, утвержденному Приказом Минэкономразвития России от 25 марта 2015г. N 167. Но следует отметить, что Учреждение не оказывает услуги по приобретению специализированной печатной продукции и помощь в получении банковских кредитов и гарантий, указанные в Приказе.

Для этого устранения данного недостатка потребуется внести информацию о возможности оказания данных услуг в Устав Учреждения и обеспечить их выполнение.

Кроме того, для обеспечения систематической работы с клиентами – потенциальными, действующими и бывшими резидентами, иными заинтересованными предпринимателями – рекомендуется использовать специальные системы взаимоотношений с клиентами (CRM-системы). Это позволит аккумулировать информацию по каждому клиенту вне зависимости от того, работает ли с ним один или несколько менеджеров, а также позволит сохранить историю отношений даже в случае ухода менеджера, который работал с данным клиентом.

3. Процессы и технологии, применяемые организацией, управляющей деятельностью бизнес – инкубатора.

В соответствии с п. 13.2.10 Приказа Минэкономразвития России от 25 марта 2015 г. N 167 организация, управляющая деятельностью бизнес -инкубатора, должна реализовывать следующие процессы бизнес -инкубирования:

3.1. Поиск, оценка перспективности и отбор проектов для размещения в бизнес - инкубаторе;

3.2. Мониторинг и анализ последовательности и эффективности шагов в создании стратегии выхода резидентов бизнес - инкубатора на рынок (маркетинг, финансовое планирование, разработка технологии, создание команды);

3.3. Внесение рекомендаций и принятие мер, направленных на развитие проекта;

3.4. Анализ эффективности деятельности компаний, являвшихся резидентами бизнес - инкубатора (выпускников бизнес - инкубатора), в условиях реального рынка и оказание им консалтинговых услуг.

Несмотря на то, что в бизнес - инкубаторе формально ведется работа с резидентами, стоит качественно доработать процессы бизнес - инкубирования в соответствии с новыми требованиями и оформить их в соответствующих внутренних документах. Это касается всех трёх стадий: преинкубирования (поиск, оценка перспективности и отбор проектов для размещения в бизнес -инкубаторе), инкубирования (мониторинг и анализ последовательности и эффективности шагов в создании стратегии выхода резидентов бизнес -инкубатора на рынок, внесение рекомендаций и принятие мер, направленных на развитие проекта) и постинкубирования (анализ эффективности деятельности компаний-выпускников бизнес - инкубатора в условиях реального рынка и оказание им консалтинговых услуг).

 

 

3. Мотивация

1. После проведения анализа мотивов, оказывающих влияние на трудовое поведение человека, сотрудников организации, выявились доминирующие потребности (таблица 4), тут же приведены способы удовлетворения данных потребностей.

Таблица 4

№ ранга	Потребности	Конкретные способы удовлетворения
	Возможность самосовершенствования	Организовать участие в образовательных программах, курсах повышения квалификации, тематических мероприятиях
	Возможность думать самому, а не только выполнять приказы	Делегирование. Проведение мозговых штурмов, собрание рабочих групп, давать возможность сотрудникам быть причастному к принятию управленческого решения
	Возможность видеть результаты своего труда	Ввести конкретные ключевые показатели эффективности – KPI, собирать собрания после проведения мероприятий, завершения работы над определенной задачей для подведения итогов.
	Ощущение справедливого отношения к себе.	Ввести систему расчета премии в прямой зависимости от KPI.
	Интересная, увлекательная работа	Давать возможность всем структурным подразделениям принимать участие в проектной деятельности, разбавлять рутинную работу с творческими заданиями

 

2.Познакомившись с коллективом АУ РБИ и проведя анализ опроса на тему их мотивации, я пришла к следующим выводам:

- в данной организации работают молодые сотрудники (от 22 – 45 лет);

- практически все члены коллектива стремятся к самосовершенствованию, саморазвитию;

- сотрудники стремятся больше уделять внимания корпоративной культуре организации;

- часто возникают споры по равномерности распределения нагрузки между отделами организации

- имеют место быть спорные вопросы в плане справедливого распределения премиальной части заработной платы между сотрудниками одного подразделения. И между разными подразделениями;

- структурные подразделения работают достаточно разрозненно, т.к. не в достаточной степени владеют информацией о задачах, поставленных перед другими подразделениями в определенный промежуток времени.

3.Росту удовлетворенности работой в данном случае способствуют факторы:

- четкая постановка задач на общей планерке всех отделов и подведение итогов после их реализации;

- организовать участие в образовательных программах, курсах повышения квалификации, тематических мероприятиях;

- частичное делегирование полномочий руководителей отделов линейным сотрудникам. Давать возможность сотрудникам быть причастному к принятию управленческого решения посредством мозговых штурмов, собрания рабочих групп;

- ввести конкретные ключевые показатели эффективности – KPI, собирать собрания после проведения мероприятий, завершения работы над определенной задачей для подведения итогов;

- ввести систему расчета премии в прямой зависимости от KPI;

- давать возможность всем структурным подразделениям принимать участие в проектной деятельности, разбавлять рутинную работу с творческими заданиями;

- постановка общих целей.

4. Факторы, которые способствуют появлению неудовлетворенности работой:

- непрозрачность начисления заработной платы;

- отсутствие системы KPI;

- отсутствие похвалы, признания по итогам работы;

- собрания, проводимые для каждого отдела отдельно;

- недостаток информации об приоритетных задачах на определенный срок всего коллектива;

- постоянное выделение значимости одного-двух сотрудников, пренебрежение остальными;

- отсутствие наказаний за невыполнение задач или необоснованность наказания, неозвучивание решения руководителя о причинах принятого решения о наказании;

- отсутствие нетворкинга, корпоративных праздников.

4. Организация управления персоналом

4.1. Анализ работы службы по управлению персоналом.

В АУ РБИ штат из 13 человек, и 5-6 сотрудников выполняют работы по договору подряда. Функции службы по управлению персоналом выполняют директор, начальник отдела правового и кадрового обеспечения и заместитель директора - начальник отдела бизнес-внедрения.

 

Существует несколько методик оценки эффективности службы по управлению пресоналом: экспертная оценка (чревата субъективностью мнений), оценка по модели Ульрих (больше подходит для коммерческих организаций), методика Филипса, ROI = ((доход от обучения – затраты)/затраты) x 100 % (подсчитать доход от тех или иных программ, как и затраты, зачастую удается лишь весьма приблизительно, а иногда и вовсе не получается, т. к. не всегда учитывается влияние внутренних и внешних факторов (организационных и рыночных), которым можно дать только примерную количественную оценку. Поэтому расчет его для оценки результативности службы персонала лучше всего применять в комплексе с другими показателями деятельности. Произведем оценку выбрав наиболее подходящие показатели для АУ РБИ из всех методов оценок:

1) Важнейший показатель эффективной работы системы – это коэффициент текучести персонала, который рассчитывается по формуле:

Тп = Ку: Ко * 100 (%),

где Тп – текучесть персонала;

Ку – количество уволившихся сотрудников;

Ко – общее количество сотрудников в компании.

За основу расчета возьмем период 1 года. (2016г)

Тп = 7: 12 * 100 (%),

Тп = 58,3%

Данный показатель, даёт ответ сразу на ряд вопросов, таких как адаптация сотрудников, мотивация, на этих показателях преимущественно строиться вся система организации труда.

Расчет ROI в данном случае делать нецелесообразно, поскольку основными показателями эффективности деятельности предприятия, является площадь офисных помещений, переданных в аренду субъектам малого предпринимательства на конкурсной основе - количество компаний-резидентов, количество созданных и сохраненных рабочих мест (в компаниях резидентов), оборот субъектов малого предпринимательства, размещенных в РБИ, налоговые отчисления резидентов, доходы от предпринимательской деятельности бизнес-инкубатора. Подсчитать доход от тех или иных программ, как и затраты, зачастую удается лишь весьма приблизительно, а иногда и вовсе не получается, т. к. не всегда учитывается влияние внутренних и внешних факторов (организационных и рыночных), которым можно дать только примерную количественную оценку. Поэтому расчет его для оценки результативности службы персонала лучше всего применять в комплексе с другими показателями деятельности.

2) Рассмотрим такие показатели, как п оказатель отсутствия на рабочем месте = прогулы, отсутствие без предупреждения + количество сотрудников, уволившихся неожиданно. В РБИ данный показатель равен = 4 (из семи уволившихся сотрудников 1 увольнение было связано с уходом сотрудника в армию, 2 сотрудника переехали в другой город, 1- взаимное недовольство друг другом сотрудника и руководства организации, 2- не прошли испытательный срок, 1 нашел более подходящую для себя работу). За год не было зарегистрировано не одного прогула, не одного отсутствия на рабочем месте без уважительной причины.

3) Показатель удовлетворенности – число сотрудников, удовлетворенных своей работой, выраженное в процентах = 92% (на основании опроса сотрудников АУ РБИ).

4) Следующий показатель - лояльность, моральный климат в коллективе.

На данный момент в сложившемся коллективе благоприятный климат, настроенный на взаимодействие и сплочение коллектива. Взаимоотношение подчиненных и руководителей взаимно лояльное.

5) Показатель - реакция на обучение – расценивается как адекватная (определено методом анкетирования). Периодически сотрудники АУ РБИ проходят обучение, т.к. коллектив достаточно «молодой», он восприимчив к нововведениям к новой информации, люди стараются прикладывать полученные знания на практике, руководство в свою очередь приветствует инициативу и принимает во внимание ценные предложения по совершенствованию работы.

6) Объективные результаты обучения. Оценить степень усвоения новых знаний и навыков не так то просто, потому что специалисты, работающие в РБИ не узкоспециализированный на какой-либо одной операции, обучаясь, они узнают опыт других бизнес-инкубаторов, обучаются опыту работы с проектами резидентов, отбору проектов, расширению коммуникаций, созданию формальных и неформальных бизнес и экспертных сообществ вокруг потребителей своих услуг- субъектов малого предпринимательства. Результаты обучения, в данном случае, может быть эффективным только при поддержке руководства и внедрении в работу новых практик.

Предприятие оценку эффективности деятельности не проводит самостоятельно, а поручает исполнителю – некоммерческому партнерству «Институты развития малого и среднего бизнеса». Согласно отчетам исполнителя деятельность АУ РБИ за 2013, 2014, 2015 годы признана эффективной. В 2013 года исполнителем в качестве рекомендации предложено проводить оценку эффективности деятельности РБИ по методике РАИР, однако эта рекомендация не была выполнена и на текущий момент, эффективность деятельности АУ РБИ проанализировать по данным методикам не предоставляется возможным.

Вывод: работа службы по управлению персоналом АУ РБИ эффективна.

5. Эффективность процесса поиска и отбора кадров

Отбор персонала - комплексная кадровая технология, обеспечивающая соответствие качеств человека требованиям вида деятельности или должности в организации. Набор персонала является одним из ключевых элементов работы любой организации. От качества отобранных кадров зависит эффективность работы организации и использование всех ее остальных ресурсов.