Тема 8. Організація взаємодії та відповідальності

Мета заняття

1. Визначення змісту поняття «делегування повноважень» та його значення в управлінні.

2. Ознайомлення з підходами до делегування повноважень та їх порівняння.

3. Визначення ролі відповідальності при делегуванні повноважень та можливості її передачі підлеглим разом з повноваженнями.

 

Теоретичний матеріал до теми

Делегування повноважень – це процес передавання керівником частини будь-якої своєї роботи та повноважень, необхідних для її виконання, підлеглому, який приймає на себе відповідальність за її виконання. За допомогою делегування повноважень встановлюються формальні відносини та посадові зв`язки працівників в організації. Саме вони слугують основою для упорядкування спільної діяльності підрозділів і забезпечують можливості координувати роботу організації.

Необхідність делегування повноважень є наслідком обмеженості можливостей та здібностей керівника (одна людина не спроможна виконувати весь комплекс робіт по управлінню всією організацією) та необхідності спеціалізації в управлінні.

Делегування повноважень охоплює:

· передавання повноважень (надання підлеглому обмеженого права приймати рішення, використовувати ресурси і спрямовувати зусилля підлеглих на виконання поставлених завдань);

· прийняття відповідальності (прийняття підлеглим зобов’язань виконувати поставлені завдання і забезпечувати їх задовільне вирішення);

· підзвітність (це вимога до підлеглого, який, використовуючи свої повноваження, має усвідомлювати наслідки своїх дій і повідомляти про них своєму безпосередньому начальнику).

Існує дві концепції делегування повноважень: класична, за якої повноваження передаються від вищих до нижчих рівнів організації і концепція, і та, при якій підлеглий не приймає повноважень від керівника і передачі повноважень не відбувається.

Делегування повноважень здійснюється з метою звільнення часу керівництва для вирішення більш важливих завдань; підвищення мотивації персоналу; підвищення довіри в робочому колективі; перевірка співробітників на старанність.

Делегування – це регулярна управлінська практика. Крім своєї безпосередньої функції – розподіл між підлеглими завдань та повноважень для їх вирішення – делегування служить і іншим організаційним завданням:

· дозволяє керівнику займатися завданнями більш високого рівня, а головне встигати більше;

· виявляє потенціал працівників, розкриває їх здібності, кваліфікацію;

· допомагає створити синергію;

· створює додаткову мотивацію, участь кожного у загальній справі;

· втримує працівників в компанії;

· певну роботу підлеглий, спеціаліст здатний зробити краще, ніж керівник.

 

Завдання

Завдання 8.1.

Ви — менеджер підприємства. Перед Вами — список справ, які Вам потрібно виконати сьогодні. До нього включені як важкі та складні справи, так і суттєві, але більш прості завдання. Яким чином та у якій послідовності Ви будете виконувати заплановані справи? Якою повинна бути структура робочого часу менеджера?

 

Завдання 8.2.

Директор магазину книг при відомому видавництві вирішив продавати в магазині профільну літературу інших видавництв; багато з них не мають своїх мереж збуту і го­тові надавати свою друкарську продукцію на реалізацію на вельми вигідних умовах. Чи доцільне делегування повноважень, що стосуються прийняття рішень віднос­но прийому конкретних видань на реалізацію, ведучому товарознавцеві магазину або директору доцільно зберегти ці повноваження за собою?

Завдання 8.3.

Розглянути та проаналізувати ситуації, в яких можна делегувати повноваження, і в яких – ні.

Таблиця 8.1.

Умови делегування повноважень

Ситуації, в яких можна делегувати повноваження	Ситуації, в яких не можна делегувати повноваження
Проблема, що вимагає вирішення, зрозуміла працівнику	Незрозуміло, яку проблему треба вирішити.
Завдання відповідає кваліфікації працівника і рівню його компетентності	Завдання не відповідає кваліфікації і рівню компетенції працівника
Працівник точно знає, чого від нього чекає менеджер	Працівник не зовсім представляє, що менед­жер чекає від його роботи
Межі повноважень працівника чітко зафіксовані.	Межі повноважень нечіткі
Визначається персональна відповідальність працівника за конкретні кінцеві результати	Відповідальність визначається такою, що сама собою розуміється, але детально не обмовляється
Працівник точно знає, як будуть оцінені кін­цеві результати його роботи, якщо він виконає її відмінно, добре або задовільно	Працівнику не повідомляється, як будуть оцінюватися кінцеві результати його роботи, якщо він буде намагатися виконати її відмінно, добре або задовільно.
Менеджер пропонує завдання тільки тим, хто готовий відгукнутися на них	Менеджер нав'язує завдання тим, хто не хоче на них відгукнутися
Завдання передаються цілком, щоб працівник міг бачити весь обсяг робіт	Завдання передаються частинами, через що втрачається уявлення про обсяг робіт
Завдання розподіляються рівномірно по конт­рольних термінах	Завдання видаються нерівномірно, з порушен­ням контрольних термінів
Завдання передається тільки одному працівнику	Одне і те ж завдання передається декільком працівникам одночасно (для надійності)
Працівнику відкривається доступ до необхід­ної йому інформації	Працівнику не забезпечується доступ до не­обхідної йому інформації
Менеджер гарантує необхідні види підтримки і допомоги за вимогою працівника	Менеджер не стримує своїх обіцянок про під­тримку і допомогу за вимогою працівника
Менеджер не втручається у роботу працівника, вважаючи за краще вчити його на власних по­милках, але таких, які можна швидко виправити	Менеджер часто втручається у роботу праців­ника, турбує його по дрібницях, попереджаю­чи про можливі помилки
Працівник представляє кінцеві результати своєї роботи у вищестоящих інстанціях або сам, або разом з менеджером	Кінцеві результати роботи працівника вико­ристовуються його менеджером або анонімно, або в особистих цілях

 

Завдання 8.4.

Ви віддали розпорядження, що стосується рішення проблеми. Ваш підлеглий не виконав цього розпорядження, але вирішив проблему, використовуючи інші засоби. Ви розумієте, що його рішення краще Вашого. Як слід діяти в цій ситуації?

Завдання 8.5.

Розглянути та проаналізувати переваги та недоліки делегування повноважень, що подані у табл.8.2.

Таблиця 8.2

Переваги та недоліки методу делегування повноважень з точки зору менеджера

Недоліки	Переваги
Працівники не будуть працювати з повною від­дачею («Хіба вони будуть працювати так, як я?»)	Отримавши самостійність, працівники будуть працювати з повною віддачею
Працівники ще не готові до такої роботи («їх ще вчити і вчити»)	Відразу буде видно, хто хоче і може підвищу­вати свою майстерність, а хто ні
Працівники не захочуть брати на себе зайву відповідальність (вони працюють «від» і «до»)	Розшириться коло обов'язків працівників у вияві їх ініціативи
Потрібен час, щоб привчити працівників до роботи таким методом («Важко розмовляти, переконувати»)	Психологічні бар'єри долаються в самому процесі делегування

 

Завдання 8.6.

Ваш безпосередній начальник, минаючи Вас, дає термінове завдання Вашому підлеглому, що вже зайнятий виконанням Вашого важливого завдання. Ви і Ваш на­чальник вважаєте свої завдання невідкладними.

Оберіть найбільш прийнятний для Вас варіант рішення:

а) не заперечуючи завдання начальника, буду чітко дотримуватися посадової субординації, запропоную підлеглому відкласти виконання поточної роботи;

б) усе залежить від того, наскільки для мене авторитетний начальник;

в) виражу підлеглому свою незгоду з завданням начальника, попереджу його, що надалі в подібних ситуаціях буду скасовувати завдання, що доручаються йому без згоди зі мною;

г) в інтересах справи запропоную підлеглому виконати почату роботу.

 

Завдання 8.7.

Ви доручаєте виконання завдання своєму підлеглому, знаючи, що тільки він може добре його виконати. Але раптом Вам стає відомо, що той передоручив завдання ін­шій особі, і в результаті завдання до необхідного терміну не було виконано. Яке управлінське рішення слід прийняти у даній ситуації?

 

Завдання 8.8.

Гра «Що зайве?»

Правила гри:

У кожному блоці зашифровані терміни з менеджменту. Необхідно їх розшифрувати та визначити 1 зайвий у списку.

 

1. ТВИЦМЕОСТ

2. ИОНРК

3. УАЬРТУКЛ

4. РРІІХЯЄА

 

1. ЗНААК

2. ЕЖЯНЗОЯОНРРДП

3. ЗВАКІКВА

4. ДЕКИЕР

1. НЬООЛРТК

2. ГНДЯВУАЕЕНЛ

3. ІАЦЯТМИВО

4. ГЯІРАОЗЦНАІ

5. ВЯЛНПАНАНУ

 

1. ПЕРИСЛЬАСІВВТД

2. АІХРЯРЄІ

3. ОРПДЯКО

4. ТНААІІІВЦИ

5. УНГНЯРНЗВООАП

1. КЕБПЗЕА

2. АКАУН

3. ЕМНЖРОАСНИЯВА

4. ВАГААОП