Теория ожидания или «валентность».

Содержание:

1. Ожидания в отношении затрат труда и его результатов.

2. Ожидания в отношении результатов труда и вознаграждения.

3. Степень удовлетворенности вознаграждением или валентность.

Количественно измерить влияние мотивационных процессов на рост производительности труда сложно. Но на основе теории ожидания –валентность можно подойти к измерению силы мотивации. Оцениваем значимость каждой цели (Vi) и вероятность ее достижения (Pi). Сила мотивации:

n

M = Σ Vi *Pi

і=1

Менеджерам, которые стремятся усилить мотивацию рабочей силы, теория ожиданий представляет для этого различные возможности.

Поскольку разные люди обладают различным потребностями, то конкретное вознаграждение они оценивают по-разному. Следовательно, руководство организации должно сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие. Часто вознаграждение предлагается до его оценки работниками. (Поездка страховых агентов на Гавайи с женами).

Для эффективной мотивации менеджер должен установить твердое соотношение между достигнутыми результатами вознаграждением. В связи с этим нужно давать вознаграждение только за эффективную работу.

Менеджеры должны формировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемых от подчиненных, внушить им, что они могут их добиться, если приложат силы. Следует заметить, что работники сумеют достичь уровня результативности, требуемого для получения ценного вознаграждения, если делегированный им уровень полномочий, их профессиональные навыки достаточны для выполнения поставленной задачи.

2. Теория справедливости. Постулирует, что люди субъективно определяют отношения полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем, соотнося его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, т.е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс. Те сотрудники, которые считают, что им не доплачивают по сравнению с другими, могут начать работать менее интенсивно, либо стремиться повысить вознаграждение. Те же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее. Как показывают исследования, обычно, когда люди считают, что им недоплачивают, они начинают работать менее интенсивно. Если же они считают, что им переплачивают, они менее склонны изменять свое поведение и работают более эффективно.

Основной вывод теории справедливости – до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшить интенсивность труда. Необходимо отметить, что восприятие и оценка справедливости носит относительный, а не абсолютный характер. Поскольку производительность труда у сотрудников, оценивающих свое вознаграждение как несправедливое, будет падать, им следует пояснить, почему существует такая разница. Например, более высокооплачиваемый коллега получает больше потому, что обладает большим опытом, позволяющим ему производить больше. Следовательно, когда их результативность достигнет уровня их коллег, они будут получать повышенное вознаграждение. (Пример: сохранение суммы выплат в тайне – сложно сделать технически и вызывает еще большее недоверие).

3. Модель Портера – Лоулера. Лайман П. и Эдвард Л. Разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включая элементы теорий ожиданий и теории справедливости. В этой модели фигурируют пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно этой модели, достигнутые результаты, зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что его усилия действительно повлекут за собой этот уровень вознаграждения. Более того, в теории П-Л., устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.

Самый важный вывод П. и Л. состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это прямо противоположно тому, что думают на сей чет большинство менеджеров. Находясь под влиянием ранних теорий человеческих отношений, они полагают, что удовлетворение ведет к достижению высоких результатов в труде, или, проще говоря – более довольные рабочие трудятся лучше. Портер и Лоулер, полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению, и способствует повышению результативности. Исследования подтверждают точку зрения П и Л о том, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его. В итоге именно модель П-Л внесла основной вклад в понимание мотивации. Она показала, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей. Это модель показывает также, насколько важно объединить такие понятия как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимоувязанной системы.