Основные принципы ведения деловой беседы.

1. Привлечь внимание собеседника.

2. Заинтересовать собеседника.

3. Детально обосновать предложенные идеи и информацию (аргументировать).

4. Выявить интересы и устранить сомнения собеседника (парировать замечания).

5. Основной принцип – преобразование интересов собеседника в окончательное решение (принятие решений).

Природа конфликта. Методы его разрешения

Конфликты, возникающие внутри организации, рассматривались как весьма негативные явления. Сегодняшние теоретики и практики признают, что полное отсутствие конфликта внутри организации – условие не только невозможное, но и нежелательное, особенно в предпринимательстве и бизнесе. Руководство должно проявлять активность, планировать новшества и должным образом реагировать на изменения внешней среды, что постоянно сопровождается конфликтами.

Конфликт может быть (и должен быть) функциональным (конструктивным) и вести к повышению эффективности организации. Он помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большое число альтернатив и проблем и т.п. Таких конфликтов в практике мало. Люди еще осторожничают создавать их, особенно инициировать, поскольку наиболее вероятно гонение, раздражение и предвзятое отношение к таким лидерам со стороны начальства.

К сожалению, дисфункциональных (деструктивных) конфликтов больше. Именно они приводят к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта в основном зависит от того, насколько эффективно им управляют – т.е. упреждают или разрешают.

Существует 5 основных типов конфликтов:

1. Внутриличностные (конфликт с самим собой).

2. Межличностные.

3. Конфликты между личностью и группой.

4. Межгрупповые.

5. Производственные (деловые).

7. Фаза успокоения 1. Предпосылки возникновения 2. Возмущающая

и примирения конфликтов ситуация и развитие

конфликта

 

Положительное Упреждение Управление

решение конфликта конфликтом,

поиск компромиссов

и решений

 

 

Действия руководства

Фирмы

Отрицательные Разрастание

последствия конфликта

или затухание

Ликвидация Конфликт

конфликта в стадии

противоречия

 

6. Фаза 3. Фаза

вызревания противо-

решений борства

 

5. Фаза административного 4. Фаза борьбы и непримиримости

и социального воздействия

 

Рис. 5.1 Общая модель управления и разрешения конфликтов

 

Конфликт человека с собой отображен в трудах американского психотерапевта Эверетта Шострома, где анализируются психологические аспекты вечного вопроса о свободе и ответственности человека. В основе его работы лежит объяснение сущностей «человека-манипулятора» и «человека актуализатора».

Манипулятор - очень занятой человек. Вечно занят тем, что контролирует других и поэтому не видит и не слышит многое из того, что происходит вокруг. Манипулирование делает его слепым. Он всегда слишком занят, чтобы жить нормально и полноценно. Стиль жизни его базируется на 4 китах: ложь, несознательность, контроль, цинизм.

Актуализатору присущи честность, сознательность, свобода и доверие, оптимизм. Карнеги советует – стремитесь избегать конфликтов. Разве это возможно? Конфликт возникает из различия потребностей и целей разных людей, которые вступают во взаимодействие. Борьба спорящих в творческом конфликте почти всегда приводит к творческим решениям. Актуализирующийся человек уважает других за то, что они не похожи на него. Человек-актуализатор должен быть благодарен конфликту.

Необходимо учиться выражать себя, свои чувства, взгляды на вещи, на людей. Но помнить нужно о том, что целью спора не должен быть выигрыш. Высшая цель спора – выразить свои взгляды, выразить свое «я» и свое дело, прийти к соглашению.

Соперничество и конкуренция между группами и коллективами могут перерастать в серьезные конфликтные ситуации. Конфликты между группами возникают по многим причинам: способы оценки работы, задачи, сталкивающие интересы различных групп, групповые цели, для достижения которых одна группа должна работать против другой, различный взгляд коллективов на способы достижения целей, личные конфликты между членами различных групп. Пример: конфликт между необходимостью сбыта новой продукции и нежеланием отдела сбыта платить штраф за незапланированное изменение ассортимента; конфликт между производственными бригадами, особенно если одна использует продукцию или компоненты, изготовленные другой.

Если менеджер не сумел предупредить нежелательный конфликт, и он разразился в полную силу, можно предпринять следующие шаги:

1. Смягчить характер конфликта, затушевать его остроту и работать как ни в чем не бывало. Но неразрешенный конфликт успокоит людей только на время. Они продолжаются в приглушенном виде, либо порождают другие проблемы.

2. Привлечь третью сторону для разрешения конфликта. Успех полностью зависит от мастерства арбитра. Лучше всего, если третейский судья поможет противникам войти в контакт и понять друг друга.

3. Можно смягчить или разрешить конфликт, заставив обе группы сотрудничать в достижении общей цели.

4. Открытая конфронтация – когда обе группы признают существование проблемы и обсуждают ситуацию. В этом случае от лидеров требуется высокое мастерство общения, поэтому этот метод труден, но пользуется общим признанием как наиболее эффективный. Надо отметь, что при отдельных видах конфликтов конфронтация недопустима. Есть конфликты с нулевым результатом, в которых одна сторона может победить только за счет поражения другой. И есть конфликты с множеством решений, из которых все участники могут извлечь пользу. Именно в этом случае конфронтация наиболее уместна, т.к. дает возможность успешно завершить конфликт.

5. Основной. Необходимо внимательное изучение состояния социально-психологического климата в группе или коллективе. Это самый глубокий показатель. Именно там в групповой динамике зарождаются, укрепляются и развиваются все конфликтные процессы.