Принципиальная схема управления персоналом.

1. Разработка и проведение кадровой политики:

- принципы подбора и расстановки персонала;

- условия найма и увольнения;

- обучение и повышение квалификации;

- оценка персонала и его деятельности.

2. Оплата и стимулирование труда:

- формы оплаты труда;

- пути повышения производительности труда;

- поощрительные системы оплаты труда.

3. Групповое управление, взаимоотношения в коллективе и с профсоюзами:

- вовлечение работников в управление на низовом уровне;

- рабочие бригады и их функции;

- взаимоотношения в коллективе;

- взаимоотношения с профсоюзами.

4. Социально-психологические аспекты управления:

- мотивация труда работников и творческая инициатива;

- организационная культура фирмы;

- влияние управления персоналом на деятельность фирмы и ее организацию.

Управление - это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации.

Самой очевидной характеристикой организации является разделение труда. Разделение всей работы на составляющие компоненты называется горизонтальным разделением труда. В маленьких организациях оно может не прослеживаться достаточно четко. Но большинство сложных организаций имеют горизонтальное разделение, что позволяет четко проследить их функции и цели деятельности. Образцом горизонтального разделения труда на производственном предприятии, является производство, маркетинг и финансы. Это основные виды деятельности, которые должны быть успешно выполнены, чтобы фирма добилась успеха.

В организации существуют две внутренние формы разделения труда. Первая – это разделение труда на компоненты, составляющие части общей деятельности, т.е. горизонтальное разделение труда. Второе, называется вертикальным и определяет работу по координированию действий от самих действий. Деятельность по координированию работы других людей и составляет сущность управления.

Вертикальное разделение труда в результате развертывания образует уровни управления. Вне зависимости от того, сколько существует уровней управления, руководителей делят на три категории. Согласно определению социолога Парсонса, лица на техническом уровне занимаются ежедневными операциями и действиями, которые необходимы для обеспечения эффективной работы по производству продукции или оказанию услуг. Лица, которые находятся на управленческом уровне, заняты управлением внутри организации, т.е. согласовывают разнообразные формы деятельности различных подразделений организации. Руководители на институционном уровне (уровень социальных структур- институтов – государство, бизнес, религия, корпорации и т.п.) заняты разработкой долгосрочных планов, адаптацией организации к переменам, управление отношениями между организацией и внешней средой.

Чтобы быть успешной в течение долгого времени, организация должна быть как эффективной, так и результативной. Популярный исследователь Друкер утверждает, что результативность является следствием того, что делаются правильные, нужные вещи. А эффективность – что правильно создаются эти самые вещи. Но результативность является чем-то неосязаемым, а эффективность можно измерить и выразить количественно, потому что можно определить денежную оценку ее входов и выходов (потребляемых ресурсов и выпускаемых продуктов). Относительная эффективность организации называется производительностью, которая выражается в количественных показателях, т.е. это отношение количества единиц на выходе к количеству единиц на входе. (Пример: продукт по себестоимости 50 и 70 коп реализуется по 1 грн - где выше эффективность?).

Тема 2 Методологические основы менеджмента

 

Цели менеджмента

Экономическая политика фирмы предполагает определение целей деятельности фирмы и стратегии ее развития на ближнюю и дальнюю перспективы.

Цели фирмы определяют концепцию ее развития и основные направления деловой активности. Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический потенциал фирмы и ее производственно-сбытовые возможности.

Разработка экономической политики фирмы предполагает:

- формирование стратегических целей и задач;

- анализ сильных и слабых сторон фирмы;

- анализ внешнего окружения и его влияние на работу фирмы;

- выбор стратегии;

- составление ежегодного бюджета фирмы в целом, ее функциональных и хозяйственных центров.

Следует различать следующие цели:

1. Общие – отражают концепцию развития фирмы и разрабатываются на длительную перспективу. Они определяют основные направления программы развития фирмы, что требует точного формулирования целей и их увязки с ресурсами. Одновременно с формулированием целей происходит их ранжирование по принципу приоритетности. Для примера:

- обеспечение оптимальной рентабельности при имеющемся наборе видов деятельности, определяемом показателями: объем продаж, уровень и норма прибыли, темпы ежегодного прироста объема продаж и прибыли, сумма выплаченной з/п, уровень качества продукции, и т.д.

- обеспечение устойчивости положения фирмы как цели глобальной политики по следующим направлениям: техническая политика (исследование и разработка новых продуктов); конкурентоспособность (снижение издержек производства, проектирование новых рынков); инвестиционная политика (размеры капиталовложений); кадровая политика (обеспечение трудовыми ресурсами, их обучение, оплата); решение социальных вопросов.

- разработка новых направлений развития, что предполагает разработку структурной политики, т.е. определение фирм, акции которых подлежат покупке; разработку новых видов продуктов и секторов хозяйственной деятельности.

2. Специфические – разрабатываются в рамках общих целей по основным видам деятельности и могут выражаться в количественных и качественных показателях.

- определение рентабельности по каждому отдельному подразделению. Показатели рентабельности: уровень прибыли ежегодный прирост прибыли прирост дивидендов на акцию, норма прибыли – определяется по отношению к инвестированному капиталу, активам или продажам. Этот показатель важен не только в планировании, но и в контроле, т.е. является планово-отчетным.

- другие специфические цели разрабатываются после определения целей по рентабельности и носят характер подцелей. Они могут включать в себя:

а) по маркетингу – достижение определенного уровня продаж на одном или нескольких рынках или их сегментах; внедрение новых продуктов; мероприятия по улучшению системы распределения и содействия сбыту и т.д.

б) в области научных исследований и разработок – развитие новых продуктов; приспособление традиционных продуктов к требованиям конкретных иностранных рынков; повышения качества продуктов; совершенствование технического уровня производства.

в) по производству – установление нормативных показателей, обеспечивающих более эффективное использование материальных ресурсов; снижение издержек производства и контроль качества продукции; производство новой и усовершенствование выпускаемой продукции.

г) в области финансов – определение структуры и источников финансирования, в частности, доли собственных средств в капиталовложениях на плановый период; разработка форм и методов перераспределения прибылей, минимизации налогообложения.

Стратегия фирмы – это рассчитанная на перспективу система мер, которая обеспечивает достижение конкретных целей компании. Стратегическое управление предполагает, что фирма определяет свои ключевые позиции на перспективу в зависимости от приоритетности целей. Отсюда различные виды стратегий:

1. Продуктово-рыночная (определение видов конкретной продукции и технологий; сфер и методов сбыта; повышение уровня конкурентоспособности).

2. Стратегия маркетинга (приспособление деятельности фирмы к рыночным условиям с учетом позиции товара на рынке, уровня затрат на исследование рынка, мероприятия по форсированию сбыта).

3. Конкурентная (снижение издержек производства, повышение качества продукции).

4. Нововведений (инновации: внедрение новых технологий и видов продукции).

5. Развития (создание филиалов, дочерних компаний).

6. Поглощения (приобретение акций других компаний).

7. Зарубежного инвестирования (создание за рубежом собственных производственных предприятий –сборочных и по разработке сырьевых ресурсов).

8. Стратегия ориентации на расширение экспортной деятельности (предусматривает ориентацию производства на удовлетворение потребностей иностранных потребителей, используется наиболее часто крупными компаниями, которые выпускают суда и сложное оборудование на основе заказов, а также средними и небольшими фирмами, выпускающими новейшую малогабаритную продукцию – часы, фотоаппараты…) и сбывающими ее на тех рынках, где транспортные издержки невелики, а велик риск зарубежных инвестиций.

Стратегическо-управленческие решения во многом зависят от принципов управления фирмой, перспектив ее развития и принятых методов планирования. Наибольшее распространение получили следующие стили и принципы управления:

1. Управление на основе контроля используется, когда предполагается стабильное развитие на перспективу; применяется финансовый контроль.

2. Управление на основе экстраполяции используется, когда предполагается на перспективу развитие таких же тенденций, как и прошлом периоде; применяется составление текущих бюджетов, бюджетов капиталовложений, долгосрочное планирование.

3. Управление на основе разработки принципиально новых стратегий используется, когда становятся очевидными новые тенденции развития, требующие принятия новых стилей и принципов управления; применяется выработка новых стратегических позиций, разработка стратегических планов по периодам.

4. Управление на основе принятия оперативных решений используется при возникновении непредвиденных обстоятельств и тенденций развития; применяется на основе ранжирования стратегических задач.

Подходы к управлению.

К настоящему времени известны 4 основных подхода, которые внесли существенный вклад в развитие теории и практики управления.

1. Подход с позицией выделения различных школ в управлении заключает в себе фактически 4 разных подхода: школа научного управления; административного управления; человеческих отношений и науки о поведении; школа науки управления или количественных методов.

2. Процессный подход рассматривает управление как непрерывную серию взаимосвязанных управленческих функций.

3. В системном подходе руководители должны рассматривать организацию как совокупность взаимозависимых элементов, таких как люди, структура, задачи и технология, которые ориентированы на достижение различных целей в условиях меняющейся внешней среды.

4. Ситуационный подход заключается в том, что пригодность различных методов управления определяется ситуацией.

 

Задачи менеджмента.

Важнейшей задачей менеджмента является организация производства товаров и услуг с учетом потребностей потребителей на основе имеющихся людских и материальных ресурсов и обеспечение рентабельности деятельности предприятия и его стабильного положения на рынке.

В связи с этим в задачи менеджмента входит:

- обеспечение автоматизации производства и переход к использованию работников, обладающих высокой квалификацией;

- стимулирование работы сотрудников путем создания для них лучших условий труда и установление более высокой заработной платы;

- постоянный контроль эффективности деятельности фирмы, координация работы всех подразделений фирмы;

-постоянный поиск и освоение новых рынков.

К задачам, решаемым в менеджменте, относятся также:

-определение конкретных целей развития фирмы;

- выявление приоритетности целей, их очередности и последовательности решения;

- разработка стратегии развития фирмы – хозяйственных задач и путей их решений;

- определение необходимых ресурсов и источников их обеспечения;

-установления контроля выполнения поставленных задач.

Задачи управления непрерывно усложняются по мере роста масштабов производства, требующего обеспечения все возрастающими объемами ресурсов – материальных, финансовых, трудовых.

 

Принципы менеджмента.

Принципы менеджмента – это общие закономерности, в рамках которых реализуются связи между различными структурами управленческой системы.

Основным принципом менеджмента является принцип оптимального сочетания централизации (Ц) и децентрализации (Д) в управлении. Проблема сочетания Ц и Д в менеджменте – это проблема распределения полномочий на принятие определенных решений на каждом уровне управленческой иерархии.

Под Д понимается передача права принятия решений низовому оперативно-хозяйственному звену - производственным отделениям, пользующимся хозяйственной самостоятельностью. Это предполагает высокую степень координации деятельности на всех уровнях управления фирмой, выступающей как единое целое.

Принцип сочетания Ц и Д предполагает необходимость использования единоначалия и коллегиальности. Под единоначалием понимается предоставление высшему руководству фирмы такой полноты власти, которая необходима для принятия решений, и персональной ответственности за порученное дело.

Коллегиальность предполагает выработку коллективного решения на основе мнений руководителей разного уровня и исполнителей данных решений – руководителей производственных отделений. Однако принятие коллегиальных решений происходит намного медленнее, чем индивидуальных.

Разновидностью коллегиальности является коллективность принятия решения. Коллективные решения, как правило, принимаются большинством голосов, например, на собрании акционеров. Роль руководства здесь сводится к подготовке и обоснованию решений, предлагаемых к обсуждению и принятию на коллективной основе.

Другим важным принципом менеджмента является принцип сочетания прав, обязанностей и ответственности.

В американских фирмах используется принцип единства команды. Каждый подчиненный должен выполнять поставленные ему задачи и периодически отчитываться за их выполнение. Каждая должность в иерархии управлении наделяется конкретными правами, и менеджер несет полную ответственность, за возложенные на него задачи и выполняем возложенные на него функции. Ни один руководитель не может передавать задание по выполнению решения, минуя непосредственного подчиненного.

Одним из важнейших принципов менеджмента является демократизация управления, основанная на корпоративной организации собственности, когда денежные средства многих людей (акционеров) поставлены под единое управление.

Таким образом, менеджмент основан на административном управлении, именуемом внутрифирменным, и управлении производством, базирующемся на технологии производства.

Тема 3 Функции менеджмента

Назначение основных функций

 

Реализация общих задач управления требует создания необходимых экономических и прочих условий в сфере управления. Так, приспособление производства к требованиям и спросу рынка требует выполнения функции маркетинга;определение основных направлений и пропорций развития материального производства с учетом источников его обеспечения решается путем осуществления функции планирования; налаживание организационных отношений между различными подразделениями по выполнению решений и плановых показателей хозяйственной деятельности фирмы осуществляется посредством функции организации; проверка выполнения деятельности, сравнение с намеченными целями и направлениями развития осуществляется через функцию контроля; побуждение себя других к деятельности для достижений личных целей и целей организации осуществляется через функцию мотивации.

Содержание основных функций менеджмента

 

Маркетинг как функция управления. Маркетинг как управленческая деятельность включает в себя:

-изучение спроса на конкретный товар на определенном рынке или его сегменте, требований потребителей к товару: его качеству, новизне, технико-экономическим и эстетическим характеристикам, уровню цены, возможные каналы сбыта;

- составление программы по маркетингу, в которой на основе анализа всех необходимых факторов рассматриваются возможные издержки производства конкретного продукта, в том числе учитывая капиталовложения, затраты на рекламу, производственные, сбытовые, транспортные расходы и др.

- установление верхнего предела цены товара и рентабельности его производства;

- разработку на основе программ маркетинга инвестиционной политики фирмы, расчет полных издержек производства и уровня рентабельности по фирме в целом;

- определение конечного результата хозяйственной деятельности фирмы: валовых доходов и чистой прибыли после вычета материальных затрат, оплаты труда, уплаты всех налогов и отчислений, процентов за кредит.

Планирование. Назначение планирования как функции управления состоит в стремлении заранее учесть все внутренние и внешние факторы, которые обеспечивают благоприятные условия для нормального функционирования и развития предприятий, входящих в фирму. Оно предусматривает разработку комплекса мероприятий, которые определяют последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов фирмы. Поэтому планирование призвано обеспечить взаимоувязку между отдельными структурными подразделениями фирмы, которые включают всю технологическую цепочку: научные исследования и разработки, производство и сбыт.

В зависимости от содержания, целей и задач можно выделить следующие формы планирования и виды планов:

Формы планирования: перспективное (стратегическое) планирование, (прогнозирование) - заключается в определении главных целей деятельности фирмы и ориентировано на определение конечных результатов. Охватывает период в 10-15 лет; среднесрочное – охватывает пятилетний срок. В нем формулируются основные задачи на установленный период, например, производственная стратегия фирмы в целом и каждого подразделения отдельно; разрабатывается стратегия сбыта. Текущее (бюджетное, оперативное) планирование – заключается в определении промежуточных целей на пути достижения стратегических целей и задач. При этом детально разрабатываются средства и способы решения задач, использование ресурсов, внедрение новых технологий.

Виды планов:

а)в зависимости от содержания хозяйственной деятельности - планы НИОКР; производства; сбыта; материально-технического снабжения; финансовый план.

б) в зависимости от организационной структуры фирмы – планы производственного отделения; планы дочерней компании.

Можно выделить некоторые характерные особенности планирования в зависимости от целей:

а) в американских компаниях главное – это объединение стратегий всех подразделений и распределение ресурсов;

б) в английских компаниях – ориентация на распределение ресурсов;

в) в японских – ориентация на внедрение новшеств и повышение качества решений.

Планирование заканчивается перед началом действий по реализации плана. Планирование - это начальный этап управления, но оно представляет собой не единственный акт, а процесс, который продолжается до завершения всего намеченного комплекса мероприятий.

Организация. Заключается в установлении постоянных и временных отношений между всеми подразделениями фирмы, а также определении порядка и условий функционирования фирмы. Функция организации реализуется двумя путями:

1. Через административно-организационное управление – предполагает определение структуры фирмы, установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления.

2. Оперативное управление – обеспечивает функционирование фирмы в соответствии с утвержденным планом. Оно заключается в непрерывном или периодическом сравнении фактических результатов с результатами, немечеными планом, для последующей их корректировки при необходимости. Оперативное управление тесно связано с текущим планированием.

Под организационной структурой фирмы понимается ее организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, и распределение между ними функций. Основные проблемы, возникающие при разработке структур управления: установление правильных взаимоотношений между отдельными подразделениями, что связано с определением их целей, условий работы и стимулирования; распределение ответственности между руководителями; выбор конкретных схем управления и последовательности процедур при принятии решений; организация информационных потоков; выбор соответствующих технических средств. Организационная структура направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределение между ними прав и ответственности. Организационная структура фирмы и ее управление не являются определенными раз и навсегда, они постоянно изменяются, совершенствуются в соответствии с изменяющимися условиями.

Важными факторами, вызывающими необходимость проведения структурной перестройки компаний, являются следующие:

- ускоренная разработка новых видов продуктов под воздействием научно-технического прогресса в условиях обостряющейся конкуренции;

- интенсивное внедрение наиболее передовых технологий;

- систематическое внедрение новых методов организации и управления производством на базе активного использования компьютерной техники.

Выделим следующие основные направления перестройки организационных структур управления:

1. В принципах управления – периодическое изменение соотношения между централизацией и децентрализацией в управлении в связи с активизацией или ослаблением эффективности взаимодействия между подразделениями; усиление программно-целевого управления для консолидации ресурсов компании на наиболее передовых направлениях научно-технических исследований, требующих объединения специалистов одного профиля в одном подразделении.

2. В аппарате управления – перегруппировка подразделений, изменение взаимосвязей между ними, распределения полномочий и ответственности; реорганизация внутренних структур в результате поглощения других фирм или продажи производственных предприятий, в нее не вписывающихся; выделение в самостоятельные хозяйственные подразделения программно-целевых проектных групп венчурного (рискованного) характера или создание на их базе новых подразделений; создание в аппарате управления промежуточные управленческие звенья – специализированные подразделения, курирующие производственные подразделения, в которых не растут объемы продаж продукции и прибыль и у которых возникают проблемы взаимодействия с другими хозяйственными подразделениями и административными службами.

3. В функциях управления – усиление стратегического планирования и прогнозирования, опирающегося на разработку долгосрочной экономической и технической политики; усиление контроля качества продукции на всех этапах от разработки до выпуска; всестороннее применение электронно-вычислительной техники; придание большего значения вопросам производства и управления персоналом; привлечение работников к участию в акционерном капитале фирмы путем приобретения акций, участия в решении вопросов на заседаниях совета директоров и правления; стимулирование работников за разработку новых идей в области совершенствования технологии производства, создания и внедрения новой продукции; усиление внимания к социально-психологическим аспектам управления; усиление внимания в области маркетинговой деятельности, повышение эффективности затрат на ее проведение.

4. В хозяйственной деятельности – изменение технологического процесса; применение гибких автоматизированных технологий, широкого использования роботов, станков с числовым программным управлением; углубление межфирменного сотрудничества на международном уровне в области специализации и кооперирования производства, выполнения крупных совместных научно-производственных программ и соглашений об экономическом и научно-техническом сотрудничестве.

Контроль. Без этой функции не могут быть реализованы в полной мере другие функции управления. Контроль призван обеспечить правильную оценку реальной ситуации, создавая предпосылки для внесения корректив в запланированные показатели развития отдельных подразделений и всей фирмы в целом. Именно поэтому контроль выступает одним из главных инструментов выработки политики и принятия решений, которые обеспечивают нормальное функционирование фирмы.

В функцию контроля входят: сбор, обработка и анализ информации о фактических результатах хозяйственной деятельности всех подразделений фирмы, сравнение их с плановыми показателями, выявление отклонений и анализ причин этих отклонений; разработка мероприятий, необходимых для достижения намеченных целей. Важная функция управленческого контроля – разработка стандартной системы отчетности, проверка этой отчетности и ее анализ как по результатам хозяйственной деятельности фирмы в целом, так и каждого подразделения.

В настоящее время широко используются две формы контроля:

1. Финансовый – осуществляется путем получения от каждого хозяйственного подразделения финансовой отчетности по важнейшим экономическим показателям деятельности по стандартным формам, идентичным для местных и дочерних компаний. Число позиций и сроки представления отчетности могут быть различны. Как правило, более детальная отчетность представляется крупными дочерними фирмами и компаниями, которые находятся на важнейших рынках. Она и служит основой сравнения фактических показателей с планируемыми. В центре внимания такие показатели как уровень прибыли, издержки производства и их отношение к чистым продажам, эффективность капиталовложений, обеспеченность собственными средствами, финансовое состояние (платежеспособность и ликвидность) и др. Анализ этих показателей осуществляется отдельно по каждому центру ответственности (производственно-хозяйственной группе, производственному подразделению, дочерней компании), и по фирме в целом.

Повышение роли функции контроля в управлении фирмами тесно связано с использованием автоматизированных информационных систем и электронно-вычислительной техники, которые позволили оперативно и точно передавать информацию, проводить ее обработку и анализ, выявлять отклонений от намеченных показателей и принимать срочные решения. Это дало возможность осуществлять систематический контроль производственной и сбытовой деятельности всех подразделений, координировать и своевременно вносить необходимы коррективы в связи с изменениями не рынке.

Система централизованного контроля позволяет поддерживать определяет определенное сочетание централизации и децентрализации в управлении, поскольку предусматривает передачу контроля оперативной деятельности низовых звеньев руководителям соответствующих подразделений.

2. Административный (оперативный, тактический) – осуществляется за соответствием хозяйственных результатов показателям, запланированным в текущем бюджете; производится сравнение объема фактических и планируемых продаж; анализируется изменение доли фирмы на рынке, как в целом, так и по отдельным продуктам и сегментам рынка. Этот контроль призван систематически следить за обеспечением выполнения запланированной производственной программы, поэтому его, как правило, объединяют с планированием в единую функцию оперативного управления. В то же время общий управленческий контроль направлении на решение стратегических задач и достижение намеченных целей путем наиболее эффективного использования имеющихся ресурсов и тесно связан с перспективным планированием. Поэтому общий управленческий контроль требует централизации, в то время как оперативный контроль – децентрализации. Функция контроля служит важнейшим средством централизации управления со стороны высшего руководства фирмы и одновременно позволяет достигать оптимального сочетания централизации и децентрализации в управлении фирмой в целом.

Экономический анализ фирм. Поскольку маркетинг и планирование являются исходными пунктами управленческого цикла, анализ хозяйственной деятельности направлен на обеспечение необходимой информацией, прежде всего, этих функций. Полнота экономического анализа зависит от наличия информационной базы, уровня ведения учета и отчетности, достоверности анализируемых показателей, использования компьютерной техники, как при ведении отчетности, так и в процессе проведения анализа. Он призван дать управляющим необходимый аналитический материал для принятия управленческих решений, и ведется по следующим показателям:

- формирование прибыли от продаж;

- структура себестоимости всей выпускаемой и реализуемой продукции;

- себестоимость отдельных видов продукции;

- характер и причины отклонения от стандартов цен на продукцию и стандартов затрат на ее производство и продажу;

- характер ответственности должностных лиц за соблюдение бюджетов по производственным, сбытовым и накладным расходам.

Эти данные и составляют основу разработки программ маркетинга по продукту и по производственному отделению. Текущий экономический анализ ведется служащими центральных служб маркетинга и отделов маркетинга в производственных отделениях; группами управленческого анализами; внешними консультантами.

Мотивация. При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто должен это сделать. К сожалению, руководители часто ошибочно полагают, что если некая организационная структура или некий род деятельности прекрасно «работают» на бумаге, то они также хорошо будут «работать» и в жизни. Это далеко не так. Руководитель, чтобы эффективно двигаться навстречу цели, должен координировать работу и заставлять людей выполнять ее.

Руководители воплощают свои решения в дела, применяя не практике основные принципы мотивации. В денном контексте, т.е. в отношении управления, можно дать такое определение:

Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

Люди, являющиеся подчиненными в современных организациях, обычно гораздо более образованы и обеспечены, чем в прошлом. Поэтому их мотивы трудовой деятельности окажутся более сложными и трудными для воздействия, если не понять хотя бы что-то в природе мотивации.

За тысячи лет, до того как слово «мотивация» вошло в лексикон руководителей, было хорошо известно, как можно намеренно воздействовать на людей для успешного выполнения задач организации. Самым первым из применяемых приемов, был метод кнута и пряника. Жизнь была настолько трудна, что принималось как само собой разумеющееся, что люди будут благодарны за все, что позволило бы им выжить.

Например, в странах Запада в конце 19 века, в течение почти всего периода промышленной революции экономические и социальные условия жизни в сельских местностях Англии были так тяжелы, что фермеры наводняли города и буквально выпрашивали как милостыню возможность работать по 14 часов в сутки на грязных, опасных для жизни фабриках за мизерную плату. Когда Адам Смит писал труд «Исследование о природе и причинах богатства народов», жизнь для простого человека была очень тяжелой. В условиях, когда большинство людей боролось за выживание, был вполне понятен вывод, к которому пришел Смит, о том, что человек всегда, когда ему представиться такая возможность, буден стараться улучшить свое экономическое положение.

Постепенно, благодаря эффективности, с которой организации применяли достижения технологии и специализацию, жизнь обычных средних людей стала улучшаться. И чем больше она улучшалась, тем лучше управляющие начинали понимать, что простой «пряник» не всегда заставляет человека трудиться усерднее. Этот факт заставил специалистов в области управления искать новые решения проблемы мотивации в психологическом аспекте.